T1 Aprende de sus errores Nº 53-2002 PDF

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MA RK ET IN G

Los 11 fallos más habitu y ejemplos prácticos pa

Equivocarse es cosa de humanos.

Aprend sus erro

Lo peor no es fallar, sino ser incapaz de reaccionar. Para conseguirlo es imprescindible tener un conocimiento de las causas que han producido las equivocaciones.

Malo s lanzamiento s, pro ducto s peno samen

publicidad infructuo sa, fó rmulas fallidas de

ago tamiento de ideas, nefastos estudio s de

Equivo carse en marketing es más fácil de lo

E

n la sucursal de una caja de ahorros en un barrio popular de Madrid se repite día tras día la misma historia: “¿Qué va a hacer usted?”, pregunta una dinámica empleada nada más acceder el cliente al local. “Sacar dinero y actualizar la cartilla”, responde uno de los muchos clientes de la tercera edad que llenan la sucursal. “¿Y no sabe que puede hacerlo usted en esta máquina?”, dice la empleada mientras señala un cajero automático estratégicamente colocado frente a la

E s t r a t eg ia s e gún Guy Ka wasaki (Reglas para revolucionarios), existen

puerta de entr con las máquin que en ese mom empleada y se dor, para ir a e cola de person ante una caja d por cuatro emp general, sólo ha vicio encrespa l tres se produc “Deberíamos s ro”, exclama de

p a r a t r o p eza r d o s ve c es c o n la m ■ Abaratar costes. Y ha ce rlo a costa de la calidad de l produc-

ca dos e xtra njeros sin una estrategia apropiada . Éste no fue el

por ese

para revolucionarios), existen una se rie de “im ane s de la m ue rte ”, há bitos y patrones de pensa m ie nto tradiciona les que sigue n se duc ie ndo a las e m presa s a unque ha yan de m ostrado con cre ce s que ya no funcionan.

S

■ Mirar al pasado. Co m pa ra r e l propio producto con ve rsione s a nt e riore s es un gra n e rror ya que pue de que e sas ve rsione s sea n pe nosas.

Em p r e n d e d o r e s

to. No sólo se re se ntirá éste , sino que e l consumidor acabará dete ctá ndolo. Y si no lo de te cta é l, lo ha rá la compe te ncia , que se lanza rá a ofre ce r un producto m e jor que e l tuyo... ¡y a l mism o o me nor pre c io!

ca so de Moë t Chandon, que , ante s de de se mbarcar en Ca ta luña , contrató a una age ncia de com unica ción e invirtió en una ca mpa ña de pa trocinio cultural e n Barce lona para gra nje arse la sim pat ía de este m e rcado.

■ Crecer con prisa. Cu a n do

■ El mejor product o gana.

una em pre sa logra construir una m arca poderosa, a m e nudo cae e n la arrogancia y e ntra en m er-

Aunque cualquie r e m pre sa de be tende r a cre ar e l me jor producto posible, lo c ierto es que el com -

de d que los este nue

■A

nas tod gun cio. muc

MA RK ET I N G

sucursal es tra imagen tanto como a los pote

Po r regla general, las empresas no saben gestio nar sus relacio nes co n lo s clientes ➤ de entre la fila. “¡Quieren que lo haga-

mos todo por la máquina! ¿Y ellos para qué están?”. Esta situación sirve para ilustrar una realidad más frecuente de lo que parece en el mundo empresarial y que ha sido recientemente expuesta por el experto Brian Clegg en su libro Cautive el corazón de los clientes. Por regla general, las empresas no saben cómo gestionar sus relaciones con los clientes, hecho que

N o se pa

constituye, probablemente, la mayor fuente de errores de marketing. En la mencionada sucursal no acaban de entender que gran parte de su clientela está constituida por personas de la tercera edad o cercana a ella, que sienten rechazo hacia la tecnología, no están dispuestas a cambiar de hábitos y lo que más aprecian es un buen trato personal por parte de los empleados. Con su actitud, lo único que está consiguiendo la

La mala atención es un error que los clientes, a la larga, nunca p e r do n an .

O n c e er r o r es , o n c e em p r es as q u e in c u r r ier o n Precios reducidos Bajar los precios en la creencia de que una mayor cuota de mercado produce más re n t abilidad.

E

sta ide a, m uy e xte ndida e n las e m pre sa s, e s una fala cia . Como e xplica Kaw asaki, e ste plantea mie nto “sue len a doptarlo los yuppies con el convencim ie nto de que, al ba jar los pre cios, la e m pre sa gana c uota de m ercado, se re le ga a la com pe te ncia y aum e nta la rentabilida d a l hac e rse con el control de aqué l”. Kawa sa ki hac e hinca pié e n de nuncia r com o e quivoca da la convicción de que existe una corre lación ne ce saria entre la

Así se equivocó...

Am a zon. com e sta ba obse sionada por ofre cer prec ios ba jos, e specialme nte cuando la c om pe te ncia (con Ba rnes & Noble a la ca beza)

cuota de m e rcado y la re ntabilida d, pe ro la prime ra no sie mpre provoca la se gunda . Por otra pa rte , e n cie rta s ocasione s los factore s que impide n una m ayor re ntabilidad (y cuota de m e rc ado) no tiene n nada que ve r con e l pre cio. “La ve rdad e s que la cuota de me rcado no e s la causa , sino e l re sulta do. Si dispone s de un gran producto, un bue n ma rke ting y un gran servicio de ate nción a l client e, te ndrá s una ma yor cuota de m e rcado”.

en ello s y las est r a t eg ias

La publicidad puede ser un peligro

U

No ca lcular corre c tament e el impacto de la publicidad sobre las ve n t a s.

na cam paña de marke ting siem pre tie ne conse cue ncias... bue nas o m alas. Si las ve ntas son inferiores a la s espe radas nos e ncontra re mos con un incómodo stock difícil de ge stiona r. Si son supe riore s –com o le ocurrió,

Así se equivocó...

Gille t t e lanzó su m aquinilla Se nsor con un gran despliegue de me dios y una agre siva cam pa ña de publicidad (“Lo me jor pa ra e l hom bre”). Se tra ta ba de un producto m ás ca ro que los c onvenc ionales. De he cho, desde hacía años, los fa bricante s de maquinilla s se habían enza rzado e n una gue rra de pre c ios. La s pre visiones de la com pa ñía apunta-

por e je mplo, a Wonde rbra– y no podemos sa tisface r la de m anda , e sta rem os allana ndo e l ca mino a los com pe tidores y pe rdie ndo no sólo ventas, sino ta m bién clie ntes pote nciale s (re c ue rda: el cliente pote ncial es infie l por na turale za).

Equivocarse en puede suceder t con décadas de das y los profes deslumbrante modesta pyme oro del mundo uno no meterá hecho, todas la Cola hasta IBM Philip Morris, B

¿Para qué sirve mi producto? No ave rigua r cómo ut ilizan t us pro d u ct os tus clientes.

A

vec e s sucede que e l pote ncial de un produc to e s supe rior o distinto al que la propia e m pre sa le a tribuye. Esto pue de conducir al e rror de orie ntar ma l la s a cciones de ma rke ting sobre ese producto. Es e l ca so de los Kle e ne x, que en principio se ve ndieron com o pañue los pa ra de sm aquillar, pe ro e l público los usaba pa ra lim piarse

Así se equivocó...

Asp ir in a Por dife re nte s ra zone s –efec tividad fre nte a otros me dica me ntos, a ume nto de la compe tencia, de tipo administrativo-m é dicas, e tc .– ha ce ya algunos a ños que e l consum o de Aspirina ha de sce ndido e n favor de otros analgésicos basa dos e n dife-

la nariz (la em pre sa lo de scubrió y m odificó su estrate gia). Tam bién puede darse e l caso contrario, e s decir, que se a e l público quien tenga un c once pt o lim ita do de la utilida d de l produc to (c aso Polaroid: la ge nte sólo usaba sus cám a ras para fe ste jos y la em pre sa tuvo que conve ncerla de que la utilizase para otros m enestere s).

e mpe zó a plantarle cara. Se gún Ka wa saki, é sta e ra una m a la e stra tegia , ya que lo que de bía hace r la libre ría virtual e ra conc entra rse en a lca nzar una clara dife re nciación con respecto a otros ve nde dore s.

¿Qué hizo para solucionarlo? El cre a dor de la em pre sa, Je ff Be zos, lo ha e xplicado: “De cidimos que nos conve rtiríam os e n una compa ñía obse sionada por e l clie nte en lugar

Em p r e n d e d o r e s

de se r una e m presa obse sionada por la com pe te ncia”. Y, en efecto, funcionó. Com o e xplicaba e l e xpe rto Blaine Ma thie u,“Amazon.c om no es un ne goc io de venta de libros, m úsica o libros. Lo que ve nde Am azon.com e s inform a ción sobre e sos productos”.

ban hacia una s ventas de 18 millone s de ma quinillas durante la ca m paña y 200 m illone s durante e l año. Pe ro ocurrió algo ine spe rado: de e ntrada , se vendieron 27 m illone s de m aquinillas y, por ta nto, la s previsiones para el año se dispara ron ha st a los 350 millones. El proble m a: Gillette no contaba con m edios pa ra hac e r frente a un a um ento de la de manda tan e spe ct ac ula r y rápido.

¿Qué hizo para solucionarlo? Pa rar en sec o la ca mpaña publicitaria a fin de no gene rar una situación en la que no pudie se n a ba ste ce r el m e rca do y e l producto perdiese pre stigio e ntre los clie nte s. De esta form a, se a te nuó la dem anda y Gillet te contó con un m a yor ma rge n de tiem po pa ra reconducir la situación.

rente s principios activos. Sin em bargo, y mie ntras la cuota de me rca do de e ste producto de Ba ye r caía , la em pre sa se guía e m peñada en ve nde rla para a liviar el dolor de ca be za .

¿Qué hizo para solucionarlo? Como contrapunto a la ca ída de ventas, la pre se nc ia de Aspirina en los me dios de com unica ción fue e n aum ento. De sde hac e a ños e s fre cue nte le e r e n la pre nsa a lguna noti-

cia donde se inform a de que ta l o cua l e studio cie ntífico ha reve la do que la Aspirina e s bue na pa ra la pr venc ión de la s m ás diversas dolencia s (principalme nte , las corona ria De he cho, mile s de personas tom a Aspirina no pa ra quita rse e l dolor d ca be za, sino por puro convencim ie to de que e s bue na pa ra la salud....