Talent Management - Borgogni PDF

Preview

Summary

Appunti, slides e libri previsti per l'esame...

Description

Libri: Capitale psicologico di Rolandi Valutazione del talent management Borgogni

PRIMA LEZIONE Scenario Attuale: La complessità e la continua evoluzione degli scenari economici e organizzativi è tale da conferire alla valorizzazione un ruolo sempre più centrale nella gestione delle persone.  Causa: - Maggiore discrezionalità dei ruoli - Maggiore instabilità del contesto organizzativo VALORIZZARE, le risorse “dare valore”:  Affidare i progetti più rilevanti, delegare il coordinamento di altre persone e condividere gli obiettivi organizzativi  Saper cogliere le potenzialità di ognuno e impiegarle al meglio  Identificare le persone capaci di contribuire attivamente allo sviluppo proprio e dell’organizzazione PROSPETTIVA PSICOSOCIALE:  DIAGNOSTICARE: identificando le caratteristiche delle risorse di cui si dispone  SVILUPPARE: avviando un programma di crescita personale Entro un contesto (organizzazione) I MOMENTI DELLA VALUTAZIONE:  DESCRIZIONE E VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE: descrive e valuta ciò che si attende dal posto di lavoro  VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE: riguarda ciò che la persona ha fatto finora  TALENT MANAGEMENT  PERFORMANCE MANAGEMENT: monitoraggio e sviluppo della prestazione  VALUTAZIONE DEL POTENZIALE: riguarda ciò che la persona può fare di più o di diverso in futuro TALENT MANAGEMENT La definizione del significato preciso di tale processo risulta alquanto difficoltosa a causa della confusione generata dalla molteplicità di descrizioni e concettualizzazioni utilizzate dagli studiosi che si occupano della tematica 1. La gestione dei talenti è il processo attraverso il quale i datori di lavoro anticipano e soddisfano le loro esigenza per il capitale umano (Cappelli) 2. La gestione dei talenti è l’attrazione, l’identificazione, lo sviluppo, il coinvolgimento, il mantenimento e la distribuzione di questi individui ad alto potenziale, ce sono di grande valore per l’organizzazione (Davies e Davies) 3. Attività e processi che riguardano l’identificazione sistematica delle posizioni chiave che contribuiscono in modo differenziato al vantaggio competitivo sostenibile, e lo sviluppano di

un pool di talenti ad alto potenziale ed alta prestazione in grado di ricoprire tali ruoli, garantendo un impiego costante (Collings e Mellahi) 4. La gestione globale dei talenti comprende tutte le attività organizzative finalizzate ad attrarre, selezionare, sviluppare e trattenere i lavoratori migliori all’interno dei ruoli più strategici su scala globale (Scullion e Collings) Lewis e Hackman cercando di razionalizzare tra le diverse definizioni esistenti, individuano tre diverse prospettive associate al TM:  Riconduce il TM alle pratiche, alle attività e alle aree di interesse proprie della funzione RU dell’organizzazione: dalla selezione, formazione e allo sviluppo delle persone, gestione delle carriere e azione di retaining  Riferisce il TM all’insieme di quei processi atti a garantire un adeguato movimento dei lavoratori attraverso le varie posizioni organizzative  Assimila il TM al talento in generale, definendolo come alta prestazione e alto potenziale, indipendentemente dalla considerazione delle posizioni Dunque…  IL TALENT MANAGEMENT è un processo integrato, dinamico, che permette alle organizzazioni di definire, acquisire e sviluppare il talento di cui hanno bisogno per raggiungere obiettivi strategici Contributo della psicologia nel VALUTARE:  STRUMENTI - Identificare le dimensioni della valutazione (personalità, capacità, competenze, motivazioni, convinzioni, etc) ancorate a modelli scientifici - Costruire una scheda valida e attendibile di valutazione  PERCEZIONE E RELAZIONI - Esprimere un giudizio sul valutato, riducendo al minimo errori distorsioni percettive e influenza esercitata da emozioni e affetti - Porre attenzione al rapporto che capo e collaboratore hanno strutturato nel tempo entro il contesto nel quale esso si declina  CULTURA - Porre attenzione alla cultura organizzativa, ai meccanismi accettati e interiorizzati che regolano il sistema lavorativo e le relazioni interpersonali - Cogliere la compatibilità tra la cultura organizzativa e gli obiettivi del programma di valutazione per renderne effettivo il suo utilizzo Contributo della psicologia nello SVILUPPO DELLE PERSONE  Riconoscere le determinanti del comportamento  Impiegare metodologie di sviluppo ancorate a modelli di riferimento scientificamente provati come il goal setting, il coaching, il counseling, il feedforward Il contributo della psicologia nel mettere a punto un programma di TM è fondamentale:  Per comprendere il contesto  Per il riferimento a modelli scientificamente fondati in grado di: - Identificare le dimensioni di valutazione

-

Comprendere gli elementi che fondano la relazione interpersonale, il funzionamento della leadership, la cultura organizzativa

 i programmi di TM possono - essere accettati ed interiorizzati - rappresentare un canale per la valorizzazione dei talenti - entrare nei meccanismi dell’organizzazione  la valutazione non ne costituisce un evento a sé stante nella vita organizzativa e non è un elemento statico, al contrario può diventare un attivatore di cambiamento organizzativo

SECONDA LEZIONE ESAME DELLA POSIZIONE STRUMENTI     

intervista questionario osservazione diretta intervista comportamentale INCIDENTI CRITICI (CIT)

TECNICA DEGLI INCIDENTI CRITICI (Flanagan) Raccolta di situazioni e comportamenti effettivamente messi in atto in una specifica posizione di lavoro -

IDENTE: evento completo e rappresentativo dell’attività di lavoro CRITICO: evento significativo, cruciale e determinante per coprire con successo la posizione di lavoro

Consente di:      

Identificare i comportamenti di successo/insuccesso della posizione Conoscere la posizione Confrontarsi con altre figure professionali che ricoprono la stessa posizione Rilevare le esigenze formative Facilitare la comunicazione Attivare una riflessione mirata in relazione ai risultati ottenuti

Può essere utilizzata:    

In formazione perché consente di comprendere i comportamenti di successo Per alimentare le proprie convinzioni di autoefficacia Come ancora per la costruzione di un situational interview Come griglia mentale per la costruzione di questionari e o della scheda di valutazione

Procedura 1. FASE - Analisi dei comportamenti organizzativi da parte di chi ricopre la posizione - Lavoro in gruppo (max 8-10 persone)

2. FASE Sintesi degli aspetti salienti e individuazione delle aree chiave Es. addetto commerciale -

Cliente difficile da convincere Un cambiamento nella scelta di acquisto

LA PROCEDURA SEGUITA INCIDENTI CRITICI + AREE CHIAVE = COMPORTAMENTI MESSI IN ATTO Dato il ristretto numero di incidenti critici trattati, è possibile che alcune dimensioni siano rimaste latenti o non completamente esplorate, ma comunque i comportamenti individuati sono rappresentativi dell’attuale posizione. CIT PECULIARITA’ -

Richiede molto tempo Richiede capacità di gestione della dinamica di gruppo Richiede capacità di sintetizzare i comportamenti e di ricondurre ad aree chiave Offre la possibilità di un confronto Offre la possibilità di evidenziare i comportamenti ricorrenti e distintivi Offre la possibilità di contestualizzare le realtà organizzative

TERZA LEZIONE I MODELLI DI COMPETENZE: modalità usata per l’analisi della posizione, per definire i comportamenti specifici che la persona dovrebbe mettere in atto per ricoprire quella specifica posizione. Modalità più frequentemente usata per l’ANALISI DELLA POSIZIONE. Si parla di competenze perché:  Le organizzazioni hanno l’esigenza di identificare quali sono le caratteristiche che determinano le performance di successo. Si scelgono le competenze perché permettono di fare previsioni sul comportamento delle persone.  Metodi utilizzati sono la BEI, la CIT o i DIZIONARI DI COMPETENZE.  Le origini: il primo modello nasce negli anni ’60 da McClelland, nell’intento di colmare lacune riguardanti la capacità predittiva dei test attitudinali fino ad allora utilizzati in termini di performance e comportamenti di successo costruì un proprio strumento di valutazione, raccogliendo una lista di comportamenti osservati di successo riconducibili a competenze specifiche. COMPETENZA: “caratteristica intrinseca individuale che è casualmente collegata ad una performance efficace o superiore in una mansione o in una situazione, e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito” Spencer Spencer Secondo questo modello: le competenze sono strutturate come un iceberg, costituito da una parte sommersa difficilmente osservabile (di cui fanno parte l’immagine di sé, i tratti, i valori e le motivazioni) e una parte emersa direttamente osservabile e misurabile (skills e conoscenze)

Tale modello individua i singoli comportamenti che sono rilevati di successo in numerosi contesti organizzativi: -

Sistema globale di gestione delle risorse umane Enfasi sulla persona e su come interpreta il ruolo (< definizione del ruolo del contesto in cui opera)

“La competenza implica una capacità generativa in cui abilità cognitive, sociali e comportamentali devono essere organizzate ed orchestrate al servizio di scopi e obbiettivi” Bandura C’è una differenza tra -

Possesso di conoscenze e abilità Uso in maniera competente in diverse circostanze

La competenza è una costruzione sociale e non una caratteristica stabile che la persona può o non avere nel suo repertorio comportamentale (Bandura) Le competenze sono liste di comportamenti affini tra loro, connessi a successo lavorativo che hanno passato il vaglio dell’esperienza. Non è un qualcosa di inesplorato ma qualcosa di cui ho fatto esperienza e che quindi so attuare. La competenza è la capacità in atto. Es. di COMPETENZA Orientamento al cliente: 1. Individua e comprende le esigenze manifeste e latenti dei clienti interni ed esterni 2. Risponde alle loro richieste ricercando soluzioni personalizzate 3. Costruisce e mantiene relazioni di lungo termine verificandone la soddisfazione nel tempo

INDICAZIONI METODOLOGICHE PER I MODELLI DI COMPETENZE  Le dimensioni riportate devono essere realmente tali e non tratti, capacità motivazioni, convinzioni Esempi:  delega  pianificazione No:  competenze di efficacia personale  capacità decisionale  L’etichetta delle competenze e dei comportamenti da valutare non deve essere troppo generica ma chiara, circoscritta e precisa Esempi:  Pianificazione  Gestione delle persone  Ogni lista di comportamenti deve valutare una sola competenza e non usare congiunzioni Esempi  iniziativa  iniziativa e autonomia (no insieme sono due cose diverse)

 Ogni competenza deve essere declinata in almeno 3 indicatori Esempi:  Guida dei collaboratori 1. Delega lo svolgimento di alcune attività lavorative 2. Fornisce info utili ai collaboratori 3. Coordina le risorse di cui dispone  Oral communication presta attenzione quando si parla  Gli indicatori comportamentali associati ad una competenza devono essere realmente indicatori di quella competenza e non di un’altra Esempi: - Flessibilità  Adatta il proprio comportamento alle circostanze mutate  È pronto a cambiare la propria visione  Risponde positivamente quando è necessario cambiare le priorità  Supporta le iniziative di cambiamento     

Apprende con facilità nuovi metodi e processi di lavoro Dimostra equilibrio e autocontrollo Mantiene la calma sottopressione Non trasmette ansia agli altri Reagisce bene agli insuccessi

 Gli indicatori comportamentali devono riferirsi ad un’azione e non ad uno stato o ad un modo di essere  È collaborativo (NO)  Supporta i collaboratori nei momenti di difficolta sostenendoli nelle attività  Accoglie differenti vedute di un problema/situazione e le integra nei propri schemi  Gli indicatori devono far riferimento a comportamenti direttamente osservabili  Condivide le informazioni con i colleghi e con i membri di altri gruppi  Riconosce i successi e i punti di forza dei collaboratori, fornendo loro opportunità per potenziarli  Si mostra sensibile nei confronti degli altri  Ispira fiducia  Non devono essere presenti nella dicitura degli indicatori aggettivi allusivi che rimandano ad una certa ambiguità/arbitrarietà  Parla in maniera chiara (“chiara” è un aggettivo soggettivo)  Trasferisce le informazioni in maniera completa ed appropriata (appropriata per chi?)  Comunica gli obiettivi ai suoi collaboratori  Pone domande per accertarsi che i suoi collaboratori abbiano compreso gli obiettivi comunicati tra loro  Condivide le informazioni con i colleghi AMBITI DI APLLICAZIONE DEI MODELLI DI COMPETENZE -

Job description e job profile

-

Valutazione della prestazione Valutazione del potenziale Selezione Formazione

-

 Inoltre si sta diffondendo l’utilizzo di modelli di competenze preconfezionati: inventari che utilizzano le società di consulenza per descrivere i comportamenti attesi da una posizione di lavoro. Sono DIZIONARI da cui estrapolare le competenze distintive della posizione da concordare di volta in volta con il committente: Consentono un notevole risparmio di tempo Sono efficaci se opportunamente validati Non considerano il contesto specifico

VANTAGGI  Tenta di colmare gap tra attitudini e risultati organizzativi di successo  Comportamenti di successo cross culturali  Facilita l’espressione della valutazione riducendo il comportamento a specifiche e singole dimensioni  Facilita la costruzione della scheda di valutazione

SVANTAGGI    

Manca di un modello teorico di riferimento Limita il capo nello sviluppo di expertise psicologiche per la gestione dei collaboratori Considera come unica determinante del comportamento la competenza Spesso se mal costruito non considera tutte le competenze distintive della posizione

 ANCORAGGIO ALLA TEORIA DEL BIG FIVE - soluzione agli svantaggi  La teoria dei cinque grandi fattori di personalità largamente testata e validada cross culturalmente, deriva dall’incontro tra le tradizioni lessicografica e fattorialista, e consente di declinare i tratti di personalità in aggettivi specifici  Utilizzando la teoria BF come cornice di riferimento per ancorare specifici set di comportamenti lavorativi, le competenze generiche che ne derivano possono essere applicate a una pluralità di professioni e permettono di osservare le discrepanze tra la performance effettiva e le potenzialità dell’individuo

IL MODELLO BIG FIVE -

Si pone come tentativo di mediazione e unificazione tra i diversi punti di vista e le molteplici classificazioni di personalità Fornisce una cornice comprensiva, economica, comprensibile ed esaustiva per la descrizione della personalità Individua CINQUE DIMENSIONI che si pongono ad un livello di generalità intermedia rispetto ai modelli sopracitati Il modello raccoglie due diverse tradizioni di ricerca

 LESSICOGRAFICO  FATTORIALISTA LESSICOGRAFICO: Le persone che hanno sviluppato un linguaggio ricco e dettagliato per descrivere gli altri. I termini del linguaggio comune possono costruire uno strumento per identificare gli aspetti più caratteristici della personalità e quindi i tratti -

Il dizionario diventa la fonte elettiva cui attingere gli aggettivi per descrivere la personalità e le declinazioni delle sue dimensioni fondamentali Si basa sull’ipotesi della sedimentazione linguistica ipotizzando che le differenze individuali più rilevanti soprattutto da un punto di vista sociale sono codificate nelle parole del linguaggio comune.

ANALISI FATTORIALE È una tecnica statistica che riduce le relazioni tra un insieme ampio di variabili osservate a un numero ridotto di costrutti ipotetici e latenti: i FATTORI  Permette di ridurre molteplici dati sulla personalità ad un numero contenuto di dimensioni latenti. In altre parole consente di accorpare l’enorme lista di descrittori a dimensioni di sintesi, ovvero ai tratti di personalità. Il modello dei BF  Lo scandagliamento del vocabolario considerato come fonte dei possibili descrittori della personalità ha portato alla costruzione di varie liste di aggettivi  L’esame di questi descrittori ha ripetutamente evidenziato l’emergenza di cinque grandi fattori indipendentemente dalle tecniche di fattorializzazione delle caratteristiche dei rispondenti e del contesto culturale.  Numerose ricerche confermano la validità di questo modello in quanto fornisce una configurazione stabile della personalità per tutto il periodo dell’età adulta, in molteplici linguaggi e culture diverse  Fornisce una struttura universale di personalità - Fattori posseduti da tutti gli individui - Fattori riscontrabili per tutte le culture

I 5 fattori sono sufficienti a delineare una descrizione essenziale della personalità e ognuno di essi si declina lungo due opposte polarità di aggettivi di uso corrente 1. ENERGIA: comprende l’assertività, la dominanza, la vitalità, la tendenza ad affermare la propensione ed impegnarsi attivamente ed energicamente 2. AMICALITA’: include caratteristiche come l’altruismo, il prendersi cura, il dare supporto, la cooperatività, cordialità, empatia 3. COSCIENZIOSITA’: fa riferimento alla tendenza di precisione, puntualità, autodisciplina, capacità di controllo, ma anche perseveranza e determinazione nel raggiungimento degli obiettivi 4. STABILITA’ EMOTIVA: comprende caratteristiche come la serenità, l’equilibrio, la ponderatezza, controllo dell’ansia e dell’irritabilità

5. APERTURA MENTALE: corrisponde alla propensione ad accogliere e ad apprezzare idee, esperienze e valori nuovi. Include caratteristiche generalmente connesse all’intelligenza, alla creatività e alla fantasia, nonché all’ampiezza degli interessi culturali.



  

 I BF nelle organizzazioni: COSCIENZIOSITA’ è risultato un valido predittore del successo nelle organizzazioni produttive a prescindere dall’attività svolta dalla persona. STABILITA’ EMOTIVA lo stesso, generalizzabile a diversi contesti e attività. Infatti il polo opposto NEVROTICISMO è in relazione negativa con la prestazione: insicurezza e NEVROTICISMO interferiscono nell’ottimale svolgimento delle attività, indebolendo la capacità di fronteggiare impegni e sforzi. ESTROVERSIONE importante per attività che richiedono la continua interazione con altre persone per (manager e venditori) AMICALITA’ per le attività che richiedono il lavoro in team e in quelle professioni in cui è presente una relazione diadica con altre persone che richiedono assistenza (inferimeri, oss, insegnanti) APERTURA MENTALE è centrale nella fase di formazione, ed è predittivo della capacità di apprendimento

LEZIONE 3 ERRORI NELL’ATTO VALUTATIVO: EURISTICHE COGNITIVE E BIAS La comprensione dei processi decisionali è importante per la valutazione.  MODELLI TEORICI DEL COMPORTAMENTO DECISIONALE 1. IL MODELLO DELL’UTILITA’ ATTESA Delinea come un decisore o meglio un ideale individuo razionale come deve comportarsi per raggiungere la scelta ottimale o la razionalità economica La decisione è il risultato di: -

Gamma di possibili azioni Conseguenze per ogni azione Probabilità della conseguenza

Non considera i limiti del decisore/valutatore umano (influenze contesto, capacità limitata del sistema cognitivo ad elaborare informazioni) 2. MODELLO DELLA RAZIONALITA’ LIMITATA Descrive un individuo che ha capacità di calcolo limitate e opera una selezione su largo numero di opzioni. Questa ricerca è incompleta “basata su incerta informazione e parziale ignoranza e di solito si conclude con la selezione di un corso di azione non ottimale ma soddisfacente” Decisore razionale: effettua l’analisi delle opzioni finché non ne trova una soddisfacente

3. LA TEORIA DEL PROSPETTO (kahneman e Tversky 1979)

 Valuta gli aspetti fondamentali che tentano di spiegare deviazioni del comportamento umano dai principi di razionalità  Gli individui interpretano e valutano l...