Tarea 2 semana 3 PDF

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Tarea 2 RRHH...

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UNIVERSIDAD GALILEO IDEA CEI: Quetzaltenango Nombre de la Carrera: Licenciatura en Tecnología y Administración de Empresas Curso: Administración de recursos humanos Horario: Martes, 18:00 horas Tutor: Lic. Reiner Fleischhacker

NOMBRE DE LA TAREA Tarea 2

Apellidos, Nombres del Alumno: Julio Pablo García Vásquez Carné: 18010524 Fecha de entrega: 17/10/2021 Semana a la que corresponde Semana 2

Contenido INTRODUCCION............................................................................................................................... 3 OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 4 El entorno global del siglo xxi .............................................................................................................. 5 Dimensin histrica del manejo del capital humano en Amrica Latina .................................. 6 El pasado precolombino............................................................................................................... 6 La poca colonial........................................................................................................................... 7 La Revoluci n Industrial ............................................................................................................... 7 La administracin cientfica y la Primera Guerra Mundial ...................................................... 8 El siglo xx ........................................................................................................................................ 9 La Segunda Guerra Mundial .....................................................................................................10 De la posguerra a la revolucin informtica............................................................................ 10 El siglo xxi ..................................................................................................................................... 10 Desafos externos ............................................................................................................................... 12 Cambios en la posici n de la mujer ......................................................................................... 12 Desafos corporativos......................................................................................................................... 13 Desafos de las reas del capital humano .......................................................................................... 13 PREGUNTAS ................................................................................................................................... 15 1. ¿Cules han sido losprincipales cambios en las reas de Recursos Humanos en las empresas guatemaltecas? .................................................................................................. 15 2. ¿Cules son los desafos externos que influyen el desempeo de los empleados en las empresas? ........................................................................................................................ 15 3. ¿Cules son los desafos internos que enfrentan las empresas guatemaltecas en sus reas recursos humanos? .................................................................................................. 15 4. ¿De qu manera las reas de recursos humanos contribuyen a mejorar las condiciones de los empleados? ................................................................................................ 15 5. ¿Cul es la relacin que debe existir entre las pol ticas de recursos humanos con el principal negocio de la empresa?......................................................................................... 16 CONCLUCION ................................................................................................................................. 17 RECOMENDACIONES .................................................................................................................. 18

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E-grafía y/o Referencias................................................................................................................. 19 Bibliografía (William B. Werther).................................................................................................. 19

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INTRODUCCION Con el fin de desarrollar conceptos importantes, desarrollaremos los siguientes temas que son de gran relevancia para el crecimiento personal y profesional. las organizaciones y los departamentos de recursos humanos constituyen sistemas abiertos influidos por el ambiente o entorno en que operan. Para que los gerentes operativos puedan responder de manera proactiva a los desafos que enfrentan es necesario que estn conscientes de las caractersticas de este ambiente. Las disposiciones legales de cada pa s constituyen otra fuente de desafos. Median- te las leyes y normas que estima convenientes, cada naci n determina los requisitos que debe cumplir una empresa en lo tocante a sus recursos humanos.

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OBJETIVOS • • •

Definir los desafos externos que estn modificando hoy en d a la calidad de la fuerza de trabajo. Identificar los desafos internos que enfrenta la organizacin en el rea de la administracin del capital humano. Describir la manera en que la profesionalizacin de la administracin de capital humano caracteriza a los modernos departamentos de recursos humanos.

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El entorno global del siglo xxi Las organizaciones y los departamentos de recursos humanos constituyen sistemas abiertos influidos por el ambiente o entorno en que operan. Para que los gerentes operativos puedan responder de manera proactiva a los desafos que enfrentan es necesario que estn conscientes de las caractersticas de este ambiente. El siglo xxi se caracteriza por sus cambios acelerados. En este nuevo mundo, las telecomunicaciones, el surgimiento de las computadoras y los sistemas de informacin han contribuido a construir una sociedad global. El fenmeno de la globalizacin ha tenido un impacto mundial, evidente en todos los aspectos, ya que ha generado in- terdependencia entre los pases, y se ha extendido a todas las ramas de la actividad econ mica. El mundo de los negocios tambin ha sido afectado por la globalizaci n, que se caracteriza por una nueva din mica de la competencia constante. Adems, las organizaciones han debido modificar su comportamiento y estrategias. Las reglas de los negocios se han modificado para poder hacer frente a la exacerbada competencia y la innovacin constante. Algunas de las caracter sticas de este nuevo siglo que debemos tomar en cuenta son: los desequilibrios demogr ficos, el deterioro del medio ambien- te, el crecimiento econmico desigual, nuevas tecnolog as que han dado paso a nuevos negocios, evolucin del modo de vida, incremento en la competencia e innovacin de productos y servicios, y finalmente la creaci n de alianzas estratgicas entre organiza- ciones y pases. La economa del siglo xxi se caracteriza por la transformacin de la “sociedad industrial” en una “sociedad del conocimiento”, que propone un nuevo enfoque de la gestin de las organizaciones, en consecuencia de las nuevas realidades del mundo del trabajo y de los distintos perfiles de las competencias laborales. Hasta fines del siglo xx, la din mica de las organizaciones era m s estable y predecible, y los problemas se resolv an en el contexto de conocimientos y habilidades especficas. Actualmente, en el nuevo mundo globalizado se tiene la necesidad de con- tar con personas con un dominio multidisciplinario, es decir, preparadas en dos o tres mbitos del conocimiento para dar respuestas m s rpidas a los desafos del ambiente. El Banco Mundial seal en 2003 que en la nueva economa global el conocimiento es creado, adquirido, transmitido y utilizado con mayor efectividad por individuos, organizaciones y comunidades que promueven el desarrollo econ mico y social.

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Por su parte, ese mismo a o la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econ- micos (OCDE) seal que la creaci n rpida de conocimiento, apoyado por los avan- ces cientficos, de tecnologas de informacin y comunicacin, est incrementando la eficiencia, la innovacin, la calidad de bienes y servicios, as como la relativa equidad internacional. Es en este contexto donde cobra importancia fundamental el estudio del capital humano, que se relaciona con las capacidades y habilidades que cada persona posee para generar nuevas ideas y actividades, con el fin de agregar mayor valor a la organizacin. La administracin del conocimiento implica la colaboraci n entre las personas para crear una cultura de aprendizaje en el trabajo, desarrollar la capacidad de adaptacin al cambio, documentar los procesos, compartir experiencias exitosas y registrar los errores para no volver a cometerlos, ha- ciendo as ms eficiente a la organizacin. Los gerentes operativos y los departamentos de recursos humanos de cualquier compaa podrn alcanzar los objetivos que determina la figura 2-1 si logran comprender a fondo los desafos que postula su entorno par- ticular. Desde el punto de vista de la administracin del capital humano, dos de los principales desafos del entorno son la administracin del capital humano a escala internacional y las relaciones que la empresa debe mantener con el sector oficial de cada pa s. Dimensin histrica del manejo del capital humano en Amrica Latina Todos los grandes dirigentes —personajes como Bol var, Madero, San Martn, Benito Jurez, Mart, Morazn y muchos otros— tuvieron que enfrentarse a la magna labor de conducir a grandes grupos de gente. Cada uno de estos conductores debi persuadir, convencer, motivar, reclutar, integrar, capacitar, disciplinar y separar de sus movimien- tos respectivos a las personas que los rodearon. El pasado precolombino Aun antes de la conquista espaola y portuguesa, varias culturas ind genas ya haban establecido mecanismos que permitan organizar sus recursos humanos. Tanto la socie- dad azteca como la inca ten an sistemas de correos relativamente eficientes. En el caso de los aztecas, contaban con un sistema de postas — mensajeros que se iban relevando a lo largo del camino—, mediante el cual el emperador Moctezuma pod a consumir a diario pescado fresco del Golfo de M xico, que estaba a unos quinientos kil metros de la costa. Para mantener este equipo de mensajeros en buenas condiciones operativas, alguien tuvo que resolver, entre

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otros, el problema de suministrar agua y alimentos a cada mensajero, as  como calzado adecuado. En caso de ser necesario, cada correo contaba con proteccin militar. Seleccionar a las personas idneas no era el menor de los desafos que enfrentaban los administradores del sistema. La poca colonial En la etapa colonial de Am rica Latina, la administraci n se enfoc en obtener beneficios para las metrpolis. Desde el punto de vista de la administraci n de personal, es interesante considerar el funcionamiento de las antiguas compa as mineras que se fueron estableciendo durante la Colonia. Los fabulosos recursos mineros del Potos, en la actual Bolivia; de Guanajuato y Zacatecas, en M xico; o de Minas Gerais, en Brasil, req ueran para su operaci n de una inmensa mano de obra. Los yacimientos impor- tantes se encontraban con frecuencia en regiones ridas y montaosas, a gran distancia de las zonas agr colas con abundancia de agua y alimentos. Todo indica que despus de intentar la explotaci n de las minas con mtodos basados por entero en la fuerza, los administradores tuvieron que ir cediendo de manera gradual a la necesidad de tra- tar mejor a sus trabajadores, pues se hizo evidente que produciran ms si contaban con mejores servicios y organizacin. Durante la poca de la Colonia el tr nsito martimo de Amrica Latina con Espaa y Portugal fue muy considerable. El personal de los barcos que cruzaban el Atl ntico estaba sometido a una r gida disciplina impuesta por los oficiales. Los azotes y otros castigos estaban a la orden del da. Las tripulaciones de los galeones que surcaban las aguas del puerto novohispano estaban regidas por un c digo de conducta que hoy pa- rece deplorable, pero que permiti la comunicacin de estas vastas regiones entre s. Aunque las pol ticas de personal de la poca colonial hoy nos parecen injustas (y sin duda fueron atroces en muchas circunstancias), de varias maneras lograron el objetivo de la sociedad de aquella poca, y de forma gradual fueron permitiendo la aparicin de organizaciones menos opresivas y mejor equilibradas. La Revoluci n Industrial A mediados del siglo xviii el perfeccionamiento de diversas maquinarias y tecnologas en pases como Inglaterra, Francia y Alemania dio inicio al fenmeno que denomina- mos Revolucin Industrial. Gradualmente surgieron organizaciones comerciales e in- dustriales, dedicadas a actividades como hilados y tejidos, la fundicin de metales y la creacin de grandes astilleros para la fabricaci n de barcos

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de tonelaje cada vez mayor. Gracias al perfeccionamiento de dispositivos como la mquina de vapor y el telar mo- derno fue necesario contar con instalaciones de creciente complejidad. A su vez, para estos cambios se requiri contar con grupos de trabajadores cada vez ms grandes que deban coordinar sus esfuerzos en labores de progresiva diversificacin. La Revolucin Industrial trajo consigo grandes adelantos, los cuales hicieron que la labor humana resultara cada vez ms rentable y productiva, pero, junto con un nivel mayor de mecanizaci n, condujo tambi n a condiciones de inseguridad, hacinamiento y profunda insatisfaccin. Aunque con diferencias de grado e intensidad, Amrica Latina ingres a la etapa de la Revolucin Industrial a mediados del siglo xix, cuando se tendieron las primeras lneas frreas del subcontinente, se modernizaron los vapores mar timos que comunicaban la zona con Estados Unidos y Europa, y se produjeron notables reformas en instituciones como las fuerzas armadas de cada pas. A fines del siglo xix empezaron a establecerse en diversas compa as los “depar tamentos de bienestar” que constituyen el antecesor directo de las actuales reas de personal. Estos departamentos (comunes en los consorcios ferrocarrileros y navieros, en las grandes haciendas y en las principales compa as de hilados y tejidos) contaban entre sus funciones con la de atender las necesidades de los trabajadores, como vivienda, atenci n mdica y educaci n. Otro de sus objetivos era prevenir la formaci n de sindicatos, aspecto que con frecuencia condujo a conflictos y choques laborales que caracterizaron la historia de varios pases durante el periodo que va de la d cada de 1870 hasta el inicio de la Primera Guerra Mundial. La administraci n cientfica y la Primera Guerra Mundial A principios del siglo xx, a medida que se extendan los “departamentos de bienes tar”, investigadores como el ingeniero estadounidense Frederick Taylor empezaron a defender los principios de la llamada administracin cientfica del personal. Gracias a sus contribuciones qued  establecido que el estudio sistemtico de las labores lleva- das a cabo en ambientes como un taller de ensamblado poda conducir a considerables mejoras de la efectividad y la eficiencia. Sus hallazgos impulsaron la creacin de los primeros departamentos de recursos humanos basados en principios que an hoy se siguen reconociendo como vlidos.

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La necesidad de dividir la labor humana y capacitar al personal se hizo evidente, as  como la conveniencia de mantener los salarios a niveles adecuados a las realidades del mercado, de seleccionar a los candidatos idneos para determinados puestos y de manejar las quejas del personal de manera eficiente y justa. Pese a estos avances, los departamentos de recursos humanos no se consideraban muy importantes en la inmensa mayor a de las empresas de la poca. Con frecuencia se utilizaban slo como recurso informativo para que los ejecutivos tomaran decisiones adecuadas, porque a principios del siglo xx departamentos como finanzas, producci n y ventas se consideraban mucho ms esenciales. El estallido del gran conflicto mundial de 1914 cambi  el panorama. El siglo xx Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran Depresin, que afect al mundo industrializado de 1929 a 1938, los departamentos de recursos huma- nos desempearon funciones de creciente importancia en las empresas. Se concedi mayor atencin a las necesidades de los empleados gracias, en buena medida, a los es- tudios de carcter conductista llevados a cabo en la planta Hawthorne de la compaa General Eastern Electric. Estos estudios establecieron que los objetivos de eficiencia postulados por la administraci n cientfica deban equilibrarse y dosificarse teniendo en cuenta las necesidades humanas. Estas conclusiones, que hoy parecen elementales, fueron novedosas y sorprendentes en su poca, y ejercieron un efecto muy duradero en las tcnicas de administracin de personal. La Gran Depresi n produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las empresas privadas para enfrentar las necesidades sociales. Tanto en los pa ses latinoame- ricanos como en el mundo occidental, el pblico recurri al sector oficial en busca de ayuda para sus problemas. Los gobiernos de la dcada de 1930 pusieron en prctica polticas de compensacin por desempleo, seguridad social, salarios mnimos y en al- gunos casos llegaron incluso a garantizar el derecho a la formacin de sindicatos. La mayor parte de los seguros sociales de Amrica Latina se establecieron durante esa d cada. En muchos casos, la legislaci n de los distintos pases se extendi  a reas ante- riormente no cubiertas, incluyendo la prohibicin del trabajo infantil, la proteccin de las mujeres en embarazo y la introduccin de la jornada de ocho horas. Los departamentos de personal fueron con frecuencia el instrumento que utili- zaba la empresa en sus relaciones con el sindicato. De hecho, el trmino “relaciones

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industriales” se acu durante la poca. El paternalismo y el proteccionismo de antao pasaron a la historia. La Segunda Guerra Mundial La guerra total, sin cuartel, oblig  al personal de las empresas de ambos bandos a tra- bajar a un ritmo que puede describirse como fren tico. Algunas de las peores pginas de la historia laboral se escribieron durante los a os de este conflicto (19391945), por- que en ocasiones se recurri  al uso de poblaciones esclavizadas para la produccin de armamentos y equipos. En general, los contendientes comprendieron la necesidad de hacer muy efectiva la labor que se llevaba a cabo en las difciles condiciones blicas, caracterizadas por la relativa escasez de materias primas, y descubrieron las ventajas de la persuasi n y motivacin modernas. Las tcnicas de diseo y descripcin de puestos y los estudios de tiempos y movimientos, entre otros aspectos, se desarrollaron durante la Segunda Guerra Mundial. Aspectos como la m sica ambiental en el lugar de trabajo y la precaucin de pintar de colores brillantes las distintas partes mviles de las mquinas para prevenir los acci- dentes industriales trajeron tambin profundas innovaciones en la labor. Muchas organizaciones latinoamericanas prosperaron durante el conflicto, en parte porque la atenci n de los pases industrializados se concentr en aspectos distintos de la competencia con las industrias nacionales y regionales. De la posguerra a la revoluci n informtica Casi todas las sociedades latinoamericanas se basaban en una economa tradicional, agr cola, ganadera y minera, a principios de la d cada de 1950. Con pocas excepciones, la poblacin econmicamente activa se compona de hombres. El siglo xxi La revoluci n tecnolgica que ha experimentado toda la regin ha sido de inmensa trascendencia. Un ejemplo es la evolucin de la tecnologa empleada para la comuni- caci n escrita: la mquina de escribir manual reemplaz  poco a poco a los escribientes tradicionales a principios del siglo xx. A fines de la d cada de l960, la mquina de es- crib...