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TEMA 1 - LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1.1

LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

La estrategia empresarial viene a representar la forma de atender a la necesidad de adaptación al entorno y que, a su vez, surge de un complejo conjunto de actividades que denominaremos el proceso de dirección estratégica. Concepto de estrategia La palabra “estrategia” proviene de la palabra griega “strategos” y significa “general al mando de un ejército”. Hay dos conceptos. 

Andrews: “la estrategia es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y la políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué caso de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.

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Hax y Majluf: “es un concepto multidimensional ya que abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándola un sentido de unidad, dirección y propósito, así como facilitando los cambios inducidos por su entorno”.

En una primera aproximación intuitiva, puede decirse que la estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno, insertarla en el medio exterior. Si bien el entorno influye en la empresa condicionando sus decisiones, ésta también forma parte del entorno de otros competidores condicionándoles a su vez con sus propias decisiones. La relación entre la empresa y el entorno tiene, por tanto, un carácter esencialmente dinámico al influirse mutuamente a lo largo del tiempo Las decisiones estratégicas pueden ser diversas, pero todas tienen en común su objetivo: conseguir el éxito competitivo, es decir, que mejore su rendimiento. La empresa busca mejorar su rendimiento en primer lugar, para que sus propietarios pueden ver aumentado el valor de las inversiones realizadas y para tener un impacto positivo en todos los llamados grupos de interés o stakeholders. El contenido de las decisiones estratégicas se refiere a las siguientes cuestiones:  Orientación de la empresa a largo plazo.  Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades organizativas que permitan generar rentas.  Elección de los negocios en los que se va a competir y que definen el campo de actividad. Ésta es probablemente la decisión estratégica inicial porque va a condicionar el resto de las actuaciones. Características de las decisiones estratégicas: 

Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre.

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Su naturaleza es esencialmente compleja.

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Requieren de un planteamiento integrado de la organización. La generación de sinergias un elemento clave.

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Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los niveles jerárquicos.

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La red de relaciones exteriores que la empresa cree y mantenga es un elemento básico para el éxito.

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Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar debido a la herencia y a las consecuencias que los cambios puedan tener en los intereses de los distintos grupos que participan.

A continuación, hay que establecer las características de una buena estrategia y las que llevan al fracaso estratégico: Página 1 de 9

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Una buena estrategia consta de tres elementos, un diagnóstico acertado del desafío o reto al que se enfrenta la empresa; una política orientada o aproximación global de cómo enfrentarse a los desafíos y superar los obstáculos identificados en el diagnóstico; y la definición de acciones coherentes y coordinadas entre sí para apoyar el logro de la política orientadora definida.

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Un fracaso estratégico se debe a un mal análisis o diagnóstico del problema, confundir los objetivos con la estrategia, mala definición de los objetivos estratégicos, inercia organizativa (impide a la empresa a adaptarse a los cambios necesarios), la paradoja de Ícaro (morir de éxito) e identificar el proceso estratégico con un proceso formal (seguir una plantilla).

Otros conceptos importantes: Las oportunidades representan todos aquellos factores del entorno que favorecen la actividad de la empresa y, por tanto, su éxito. Por su parte, las amenazas son aquellos otros factores que entorpecen el camino hacia el éxito. Tanto las oportunidades como las amenazas están fuera del control de la empresa a corto plazo ya que no pueden ser modificados directamente mediante decisiones propias. A lo más que puede aspirar la empresa es a adaptarse o a influir indirectamente en su cambio a medio o largo plazo. Para dar respuesta al entorno, la empresa dispone de un conjunto de recursos y capacidades que representan los activos principales con los que cuenta para llevar a cabo su actividad. Las fortalezas serán aquellas actividades que la empresa ejecuta especialmente bien y que constituirán las principales herramientas para conseguir el éxito. Aquellas actividades en las que la empresa no se encuentra en las mejores condiciones para una excelente ejecución, son las debilidades. Para construir una estrategia de éxito, la empresa deberá apoyarse en sus fortalezas y corregir sus debilidades. Para conseguir mejorar su rendimiento la empresa pone en marcha una o varias estrategias. El indicador claro de que se está teniendo éxito con la estrategia es que se obtiene una rentabilidad superior a la de los competidores. Esta rentabilidad superior se conseguirá cuando la empresa consiga una ventaja competitiva. La mejora del rendimiento de la empresa constituye el objetivo fundamental de la elección de la estrategia. La forma de medir este rendimiento los beneficios y la rentabilidad y/o creación de valor. Finalmente, la mejora del rendimiento de la empresa beneficia a los distintos grupos de interés, a los accionistas, a los proveedores, a los clientes y a la sociedad en general. Niveles de estrategia: Distinguimos tres niveles de definición de estrategia, correspondientes a distintos niveles jerárquicos: 

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Estrategia de corporativa o de empresa: trata de identificar las actividades o negocios a los que la empresa se quiere dedicar. Son relevantes la orientación futura y la búsqueda de oportunidades de creación de valor o la forma en la que la empresa quiere crecer o desarrollarse en el futuro. En este nivel se trata de fijar la orientación básica de la empresa en su conjunto. La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en una empresa diversificada, constituyendo el plan general de actuación directiva. Jerárquicamente, este es primer nivel de decisiones estratégicas cuya responsabilidad corresponde al presidente de la organización. Es importante la búsqueda de sinergias, decimos que existen sinergias cuando todo vale más que la suma de las partes. Estrategia competitiva o de negocio: se trata de determinar como competir mejor en cada uno de los negocios de la empresa, o sea, crear y mantener una ventaja competitiva y explotar de la mejor manera posible los recursos y capacidades que tenemos. Ejemplo: mejorar calidad o reducir costes. Jerárquicamente este es el segundo nivel de decisiones estratégicas cuya responsabilidad corresponde al gerente de división. Para las empresas diversificadas definimos el concepto de unidad estratégica de negocio: conjunto homogéneo de actividades o negocios para el cuál es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/ o unidades estratégicas.

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Estrategias funcionales: este nivel se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Jerárquicamente, este es el tercer nivel de decisiones estratégicas cuya responsabilidad corresponde al director funcional. Los tres niveles de la estrategia descritos forman algo así como una jerarquía de estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro de la organización. Se plantea la necesidad de una interacción estrecha entre los distintos niveles para el éxito de la estrategia empresarial. Esto supone que las decisiones que se tomen en un nivel superior condicionan las decisiones en los niveles estratégicos inferiores al definir el contexto en el que dichas decisiones deben adoptarse. Igualmente, las estrategias funcionales sirven de soporte para las del nivel competitivo que, a su vez, apoyan el éxito de la estrategia corporativa. 

1.2 EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU RESPONSABILIDAD La dirección estratégica es aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en práctica. La decisión estratégica es un proceso en el que, primero, se define las actividades que son necesarias para llevar con éxito una estrategia empresarial lo que denominamos como “proceso de dirección estratégica” y en segundo lugar, identifica las personas clave que son responsables de dicho proceso y del éxito de la estrategia. Las fases del proceso de dirección estratégica: análisis, formulación e implantación La complejidad del problema que se plantea con la adopción de una decisión estratégica demanda. Esto nos lleva a la idea de un proceso. Este proceso está integrado por tres grandes partes: análisis, formulación e implantación de estrategias. 

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Análisis estratégico: Proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de fortalezas y debilidades de la misma forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez definidos misión, visión y los objetivos estratégicos de la empresa. Estas fase se compone de: o Definición de la misión y objetivos de la empresa: es la orientación básica de la empresa y del proceso de decisión estratégica o Análisis externo: identifica el conjunto de amenazas y oportunidades del entorno o Análisis interno: evalúa las fortalezas y debilidades más notables de la empresa Formulación de estrategias: La empresa trata de diseñar posibles alternativas que se tiene para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir de contexto definido en los análisis externo e interno. Para ello, se eligen: o Estrategias competitivas: se analizaría su adaptación a diferentes contextos competitivos o Estrategias corporativas: se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa (especialización, diversificación), los métodos de crecimiento o las vías de internacionalización más adecuadas o Estrategias funcionales: se implantan las distintas actividades de la empresa. Una vez diseñadas hay que evaluar las estrategias para identificar, a priori, la mejor alternativa o estrategia posible. Implantación de estrategias: Supone poner en marcha la estrategia elegida. Esta fase va acompañada de una etapa de planificación y control estratégico que se ocupa de cómo va cambiando la estrategia a medida de que cambian las condiciones internas y externas. Ello supone verificar que los resultados obtenidos están de acuerdo con la misión y los objetivos previamente planteados.

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La responsabilidad de las decisiones estratégicas Los distintos niveles de la estrategia están vinculados con los niveles jerárquicos de la organización. Una cuestión importante es la identificación de las personas que tienen alguna responsabilidad en la adopción de decisiones estratégicas y en la gestión del propio proceso. La principal responsabilidad del proceso corresponde a la más alta dirección de la empresa. Las personas u órganos implicados en el proceso de dirección estratégica son:  Alta dirección: Abarca desde el máximo ejecutivo de la empresa (director general, consejero delegado), hasta los directivos funcionales. Mientras que los primeros tiene bajo su responsabilidad directa la estrategia corporativa (primer nivel) los directivos funcionales serían los encargados de definir y orientar las estrategias funcionales (tercer nivel). Así, la alta dirección asume las siguientes funciones: o Orientar el proceso de dirección estratégica a través de la definición de la misión, la visión y los objetivos estratégicos y dirigir las distintas fases del mismo. o Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa o Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales invertidos en la empresa o Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de personas que participan directa o indirectamente en la empresa. o Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para poder aprovechar las oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas que éste plantee.  Consejo de administración: Tiene una labor de orientación global del proceso y de evaluación y control de la alta dirección en sus tareas estratégicas, con el objetivo de mejorar la calidad del proceso y defender los intereses de los accionistas en términos de creación de valor.  Staff de estratega y/o desarrollo corporativo: En algunas empresas, especialmente las de gran tamaño, se ha creado un órgano específico con funciones de asesoramiento a la alta dirección, y, eventualmente, al consejo de la administración. Este es un grupo de especialistas cuya actividad está especialmente relacionada con la obtención de información, su tratamiento y análisis y elaboración de recomendaciones sobre decisiones estratégicas importantes. Pero cada vez con más frecuencia algunas grandes empresas nombran un Director de Estrategia. Este cargo puede tener solamente funciones como responsable del staff de estrategia. Pero también podría tener funciones más o menos ejecutivas relacionadas con la implantación de la estrategia, tal como ocurre con una fusión o adquisición.

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La distribución de responsabilidades descrita responde mejor a la estructura de una empresa grande y cotizada. En el caso de las pequeñas y medianas empresas, las tareas relacionadas con el proceso de dirección estratégica están asignadas a un número muy reducido de personas, y en ocasiones, de forma exclusiva al empresario o primer ejecutivo. Además, mientras la responsabilidad de las etapas de análisis estratégico y formulación estratégica está muy concentrada en los órganos descritos, la responsabilidad de la implantación está mucho más extendida en la organización. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica Cuando hablamos de ajuste estratégico hacemos referencia a la necesaria coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va a desarrollar y la propia estrategia elegida. El contexto viene definido por el entorno, las características propias de la empresa y los objetivos estratégicos. Cuando la estrategia elegida permite acercarnos a los objetivos, aprovecha las oportunidades del entorno y evita sus amenazas, se basa en las fortalezas de la empresa y sortea o mitiga sus posibles debilidades, decimos que hay ajuste estratégico. Pero toda estrategia debe ser implantada en una empresa concreta con una organización y unos sistemas de gestión determinados. Por ello, también es necesario el ajuste organizativo que se refiere a la coherencia entre la estrategia elegida y las características organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que ser implantada. Nuevamente, si dicha coherencia no se da, la estrategia elegida no acabará de funcionar. Pero el contexto es algo cambiante por lo que cuando los objetivos estratégicos, el entorno o la dotación de recursos y capacidades de una empresa cambian, se romperá el ajuste existente y los resultados empeorarán. Si esta situación de desajuste no se corrige, provocará un deterioro de los resultados de la empresa. Ello obligará a modificar la estrategia de forma más o menos radical o más o menos incremental, lo que se denomina cambio estratégico. Si el cambio estratégico se lleva a cabo con éxito, se restablece el necesario ajuste entre el contexto y la estrategia. Las características de la antigua estrategia pueden no ser las más apropiadas para el éxito de la nueva estrategia. Esta necesaria modificación de alguna o varias características de la organización es lo que se denomina cambio organizativo. La dirección estratégica actual da una importancia relevante a la idea de cambio, tanto estratégico como organizativo. La estrategia no se elige para siempre sino que las exigencias de un contexto cambiante, especialmente el entorno, obliga a la dirección empresarial a evaluar permanentemente el ajuste estratégico y a introducir cambios en la estrategia vigente. El cambio estratégico provoca normalmente el cambio organizativo. 1.3 LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA COMO ÁMBITO DE ESTUDIO

La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, de manera que su evolución tiene mucho que ver con la evolución de los propios sistemas directivos, es decir, con cómo ha ido cambiando el entorno y cómo los directivos se han ido enfrentando a los nuevos retos que éste planteaba. La dirección estratégica, como disciplina académica, surge en los años sesenta. La dirección estratégica es que ha surgido y se ha ido elaborando a lo largo del tiempo a partir de la confluencia de tres fuentes distintas: los académicos, la empresa real y las consultoras estratégicas, denominado el modelo ABC (Academics, Business, Consultants). Esta característica específica ha permitido una mayor riqueza de conocimientos y un cierto equilibrio entre lo teórico y lo práctico. A cambio, no siempre resulta fácil poner orden y coherencia en los conocimientos generados o trasvasar conocimientos entre unos y otros protagonistas de la historia de la disciplina. Este rasgo distintivo aparece ya en los inicios de la disciplina. Además, en 1963 aparece la pionera de las consultoras estratégicas, la Boston Consulting Group. Ante el éxito obtenido, otras consultoras entraron en la industria de la consultoría estratégica en los años siguientes. No es hasta la década de los años setenta cuando empiezan a aparecer trabajos más académicos y de investigación que plantean cuestiones tales como la relación entre las estrategias adoptadas por las empresas y los resultados obtenidos. Desde sus inicios, la dirección estratégica ha evolucionado de forma significativa constituyéndose en una disciplina cada vez más madura y asentada en el marco de la dirección de empresas. Las aportaciones para la investigación Página 5 de 9

provienen de distintos campos académicos, tales como la Economía, la Organización Industrial y la Teoría de la Organización como disciplinas básicas. Más recientemente, se está dando importancia a la Psicología. Actualmente, se puede considerar que la Dirección Estratégica es una disciplina asentada en el marco de la enseñanza y la investigación. La dirección estratégica como disciplina se ha planteado como una cuestión fundamental las razones del éxito o fracaso de las empresas en un contexto de competencia global. Esto implica descubrir por qué algunas empresas tienen éxito y por qué otras fracasan, es decir, descubrir los factores de éxito. Así, diferentes teorías y enfoques han ido apareciendo para aportar una explicación coherente del éxito empresarial, Mintzberg identifica hasta diez escuelas diferentes si bien se pueden agrupar en tres enfoques: racional, organizativo e integrador. 

Enfoque racional: enfoque basado en la lógica económica y es eminentemente de carácter normativo (qué estrategias hay que aplicar y cómo hay que identificarlas), cuyo aspecto central se basa en la búsqueda de estrategias correctas y el propósito de este enfoque es la formulación estratégica óptima que proporcione mayor rentabilidad a las empresas a partir del estudio de las posibilidades del medio y las capacidades de la empresa. En este enfoque la racionalidad del decisor es muy estricta.

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Enfoque organizativo: enfoque basado en la teoría de la organización y es eminentemente de cará...