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Tema 1 : Analisis del entorno de la empresa1. EL ENTORNO DE LA EMPRESACONCEPTO: todo aquello que está fuera de la empresa como organización, y por tanto fuera de su control , que puede influir significativamente en la estrategia empresarial. Así definido es muy amplio y difícil de analizar.Por ello,...

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Tema 1 : Analisis del entorno de la empresa 1.

EL ENTORNO DE LA EMPRESA

CONCEPTO: todo aquello que está fuera de la empresa como organización, y por tanto fuera de su control , que puede influir significativamente en la estrategia empresarial. Así definido es muy amplio y difícil de analizar. Por ello, es necesario delimitar el entorno relevante para el análisis, que es aquel formado por todos los factores externos que influyen sobren las decisiones y los resultados de la empresa. Oportunidades COVID: mascarillas, venta online, farmacéuticas,… Amenazas COVID: hostelería, turismo, ventas físicas. Son mucho mas importantes las oportunidades que las amenazas. No obstante, no significa que se tenga que tener en cuenta , y se busquen medidas para combatirlas. El análisis del entorno permite identificar las influencias positivas (oportunidades) o negativas (amenazas) que ejercen distintos factores sobre el éxito de la empresa y ayuda a decidir la respuesta más adecuada en cada caso. Se trata de INVESTIGAR acerca de todas aquellas variables que definen el marco contextual en el que la empresa va a desarrollar su actividad pero que, al ser externas, escapan de su control en la mayoría de las ocasiones. Se distinguen dos niveles en el análisis del entorno: — Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de la mismamanera a todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito geográfico. El medio externo que rodea desde una perspectiva genérica, es decir, derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. — Entorno competitivo o específico: es la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa y que tiene que ver con el sector industrial al que la empresa pertenece y con el mercado al que se dirige.

¿Qué es una oportunidad? Un rasgo o tendencia del entorno que proporciona nuevas posibilidades para hacer negocios e incrementar beneficios. Ej. el mayor grado de cualificación profesional en turismo en España permite al sector hotelero contra fácilmente con mano de obra capacitada. ¿Qué es una amenaza?

Un rasgo o tendencia del entorno que genera dificultades para desarrollar el negocio actual e incluso otros nuevos. Ej. La crisis económica influye negativamente en la propensión a la inversión en vivienda habitual, lo que faceta desfavorablemente a sectores como la construcción o el inmobiliario. Uno de los rasgos propios del entorno es que los factores que lo componen y su comportamiento suelen ser cambiantes, lo que produce incertidumbre sobre como enfrentarse a ellos. PROBLEMA RELEVANTE DE LA DIRECCIÓN DE UNA EMPRESA: conocer el nivel de incertidumbre, sus causas y como tratarla. NIVEL DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

La empresa es un sistema abierto

Estudiar condiciones externas que son cambiantes

Incertidumbre acerca de la gestión de factores externos

¿Cuál es el nivel de incertidumbre del entorno?

El nivel de incertidumbre depende de las siguientes variables: -

Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico dependiendo no sólo de los cambios que se produzcan, sino de la cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los mismos. Grado de complejidad: el entorno puede ser simple o complejo dependiendo de si los factores y los cambios en ellos son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. Grado de diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso según si el número de variables que lo componen es reducido o no y si son similares o distintas dichas variables. Grado de hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según cuál sea la mayor o menor «velocidad» y «efecto» de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de la amenaza de los factores competitivos.

Número de cambios, profundidad, rapidez.

ESTABILIDAD

Estable

Dinámica

¿Los cambios requieren de conocimientos sencillos o complicados?

COMPLEJIDAD Simple

Complejo ¿Son muchas las variables del entorno? ¿Son pocas?

DIVERSIDAD

Diverso

Integrado ¿Velocidad y efecto? ¿Es fácil responder a los cambios?

HOSTILIDAD Favorable

Hostil INCERTIDUMBRE

Entorno estable

Entorno reactivo adaptativo

Entorno turbulento

Cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la incertidumbre a la que se enfrenta la empresa. El entorno actual es de alta incertidumbre debido a la cantidad, complejidad , diversidad y velocidad de los cambios que se producen. El entorno actual es de elevada incertidumbre debido a :

-

La eliminación de barreras nacionales y arancelarias a causa de la globalización de la economía que se concreta en creación de grandes zonas de libre comercia y en Europa de una moneda única. El acercamiento de las preferencias y necesidades de la demanda mundial que muchos sectores cada vez se parece más, así como la aparición de nuevos competidores. Aceleración de los cambios tecnológicos, especialmente de las tecnologías de la información . Muchos sectores son privatizados o desregularizados. Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad que tienden a elevar el nivel de exigencia a las empresas en términos de responsabilidad social.

Todo esto supone una complicación adicional para la actuación a través, por ejemplo, de un crecimiento acelerado de la intensidad de la competencia. Por ello, la empresa debe captar e interpretar las señales difusas que se perciben del entorno y hacerlo antes y mejor que la competencia. El análisis del entorno requiere de cuatro componente o etapas esenciales: a) Observación: consiste en identificar señales tempranas de posibles cambios en el entorno y detectar los que ya se están produciendo, cuya dificultad radica en existencia de información ambigua, incompleta y desconectada. b) Monitorización: se trata de interpretar los datos detectados anteriormente para entender los cambios y las tendencias del entorno. c) Pronóstico: proyectar en el futuro esos cambios y tendencias para anticipar su dirección, alcance, velocidad o intensidad. d) Evaluación: valorar la implicación para la empresa de la información obtenida, es decir, decidir si un cambio o tendencia prevista va a suponer una oportunidad o amenaza. 2.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

OBJETIVO: identificar los factores, tendencias, variables , etc. que, desde la perspectiva del sistema económico y social general, afectan a un determinado territorio y por tanto a la actuación y rentabilidad de las empresas que ahí operan. ¿PARA QUÉ MOMENTO SE REALIZA? Para el momento actual (perfil estratégico y distritos industriales) y para el futuro (escenarios y Delphi). ¿QUÉ TRATAMOS DE CONOCER? Las amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. El análisis sistemático del entorno general tiene una doble relevancia: -

Influye en la competitividad general de las empresas de una determinada región o país. Permite identificar algunas de las variables más importantes que afecten a la empresa.

El marco económico general constituye una de las bases que permiten impulsar o limitar la capacidad competitiva de las empresas, por lo que no todos los espacios económico son igualmente atractivo para desarrollar una actividad empresarial. Entre los principales factores del entorno general se encuentran (CUERVO; 1993: 364-336) -

Dotaciones del país: existencia y calidad de infraestructuras adecuadas en ámbitos como el transporte, las telecomunicaciones o el nivel educativo del país , entre otros. Marco regulador de los mercados: normas que facilitan o dificultan el correcto funcionamiento de los mercados tanto de bienes y servicios como de trabajo o de otros factores de producción. Políticas públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan con aspectos tales como el nivel de gasto y déficit públicos, la política fiscal y monetaria o el nivel de cargas sociales asignadas a la empresa. Cultura empresarial: la valoración de la sociedad sobre la actividad empresarial dificulta o facilita la tarea de los empresarios o la propensión a la creación de empresas competitivas.

-

Comportamiento de los agentes sociales: el comportamiento de agentes tales como las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las empresas.

¿CÓMO AFECTAN ESTOS Y OTROS FACTORES GENERALES A LAS EMPRESAS? El modelo conocido como el Diamante de Porter (1990) sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por qué unos sectores sean más competitivos que otros . Se trata de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países. El diamante consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos que caracterizan las competitividad del país y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja.

Casualidad

CONDICIONES DE LOS FACTORES

CONDICIONES DE LA DEMANDA

SECTORES AFINES Y AUXILIARES

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD Gobierno

1)

Condiciones de los factores: Se refiere a la dotación que un país tiene de factores de producción asignados a las actividades–mano de obra, infraestructura o base científica, entre otros– que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos. En este sentido, es importante la rapidez y eficacia con las que se crean y se despliegan dichos factores.

•

Factores básicos: recursos naturales, clima, situación geográfica mano de obra no especializada…

•

Factores avanzados: infraestructura de comunicaciones digitales, personal altamente cualificado, institutos universitarios de investigación, parques tecnológicos, universidades…

•

Factores generalizados: empleados por diferentes sectores (infraestructuras aéreas, terrestres…).

•

Factores especializados: específicos de un sector (infraestructura en puertos marítimos para productos químicos específicos).

• •

Ventaja comparativa

Ventaja competitiva

Aspectos estáticos

Aspectos dinámicos

Factores básicos Factores generalizados

Recursos naturales/heredados o creados pero comunes a muchos países 2)

• •

Factores avanzados Factores especializados

Innovaciones y mejoras realizadas por las empresas de un sector de un país o zona geográfica.

Condiciones de la demanda: Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores. Si éstos están bien informados y son exigentes, presionan a las empresas para que se alcancen altos niveles de calidad en la industria y las estimulan a innovar y mejorar continuamente. Ello también puede generar movilidad internacional.

Es decir, habla de la naturaleza de la demanda interna de los productos o servicios que el sector produce. Si se consigue esa ventaja según Porter es porque se conoce mejor que los competidores las necesidades del comprador. Ejemplos de ellos son los aires acondicionados en China, Suiza con chocolate, Suecia con personas con discapacidad.

3)

Sectores afines y auxiliares: la presencia o ausencia en la nación de proveedores y otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos refuerza la capacidad competitiva de las empresas de dicho sector. Esta interacción influye para que el sector sea internacionalmente competitivo.

Ello se traduce en suministro preferente y rápido, menores costes de transporte, competencia, cooperación vertical y suministro a empresas foráneas. 4)

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas frente a empresas de otros países. La rivalidad interior es posiblemente el factor más importante para crear competitividad a causa del poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas ya que las obliga a reducir costes, a mejorar la calidad y el servicio y a ser más innovadoras.

Se refiere a las condiciones vigentes en el país respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las empresas de un sector, así como la naturaleza de la rivalidad existente entre ellas. Cuando la rivalidad interna entre las industrias es intensa, esta se ven obligadas a competir de forma más agresiva e innovadora. Ejemplos: Estrategia: sistema de retribución de directivos (ej. en EE.UU por objetivos), crecimiento, expansión geográfica. Estructura: empresas familiares, jerárquicas, etc. Ej. España e Italia vs. Alemania. Rivalidad: presión para innovar, reducir costes, mejorar calidad . Ej. Suiza con productos farmacéuticos. En cuanto a las variables ambientales: • •

Casualidad: lo que está fuera de control de las empresas, como son los nuevos inventos, perfeccionamiento en las tecnologías básicas, ect. Gobierno: las políticas económicas, así como las decisiones y actuaciones de carácter gubernamental que pueden mejorar o deteriorar la ventaja nacional.

En cuánto al papel del Gobierno en la ventaja nacional, este debe encargarse de : - Desarrollar infraestructuras básicas - Formación y educación - Estabilidad económica - Ayudas a la exportación - Mercado nacional competitivo y abierto

El «diamante» de PORTER es un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores directos (más los dos indirectos) determina la competitividad de un país para un sector especifico. Además, las naciones rara vez disponen de un sólo sector competitivo sino que, más bien, el modelo identifica un comportamiento que promueve la formación de grupos de sectores competitivos que se apoyan mutuamente. Los anteriores factores deberían mover a los gobiernos, empresas y agentes sociales a favorecer con sus actuaciones la competitividad de las empresas de sus industrias. En este sentido, los gobiernos deberían fomentar la competencia interna en lugar de proteger sus industrias de la competencia externa. Por otro lado, las empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorable a sus intereses (pidiendo reducción de cargas sociales o de impuestos, solicitando nuevas infraestructuras, reclamando una reducción del déficit público, etc.). Las empresas pueden utilizar las ventajas nacionales para generar ventajas competitivas propias frente a sus competidores extranjeros, pero el núcleo esencial de la competitividad empresarial está en el interior de la empresa. ¿CÚAL ES EL ENTORNO FAVORABLE PARA QUE UN SECTOR SEA INTERNACIONALMENTE COMPETITIVO? -

Factores de producción sofisticados y en mejora continua. Sectores relacionados y de apoyo competitivos. Estructura sector con un alto grado de rivalidad en el mercado interior. Demanda interior amplia y exigente.

3.

EL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

El perfil estratégico del entorno es una herramienta que tiene como objetivo realizar un diagnóstico del entorno general. ETAPAS PARA ELABORAR UN PERFIL DEL MACROENTORNO 1.

Definir el nivel de análisis: para que sector y zona geográfica.

Se suelen distinguir los siguientes niveles geográficos : mundial, área económica, país, región o localidad. Esta delimitación es relevante ya que no son las mismas variables del entorno las que afectan a una empresa multinacional, que a otra local. No obstante, una empresa puede realizar un análisis del entorno general en varias áreas geográficas. Por ejemplo, una empresa que opera en varios países, debería realizar un análisis del entorno general para cada país y para el conjunto. 2.

Determinar las dimensiones del entorno (antes PESTEL): Político- legal, Económica, Demográfica, Sociocultural, Tecnológica , Medioambiental.

3.

Identificar las variables o factores clave dentro de cada dimensión para las que hay tener en cuenta la probabilidad de ocurrencia y la magnitud del impacto si se presentara esa variable.

Serán variables clave aquellas con alto valor en ambos aspectos. Mientras que las más peligrosas son las que tienen baja probabilidad de ocurrir y alto impacto porque pueden pasar desapercibidas para los directivos y si se presentan pueden poner en riesgo a la empresa.

Impacto en la empresa

Probabilidad de ocurrencia

Bajo

Alto

Alta

Prioridad media: riesgo de sobre-esfuerzo

Prioridad alta: los directivos deben centrar su atención aquí

Baja

Prioridad baja: se puede ignorar

Prioridad media: riesgo de punto ciego

4.

Elaboración del perfil estratégico:

-

Elaborar la lista de factores clave.

-

Valorar en una escala (ej. 1 a 5) el impacto de cada factor.

-

Descubrir las oportunidades (dcha) y amanezas (izq)

SIGNIFICADO DE LAS DIMENSIONES DEL ANÁLISIS DEL MACROENTORNO La dimensión político-legal recoge las actuaciones de los gobiernos en materia de decisiones políticas y normas. Incluye aspectos relacionados con la estabilidad gubernamental, las políticas fiscales y monetarias, procesos de desregulación, defensa de la competencia, políticas de comercio exterior o bienestar social, elaboración de códigos de buen gobierno, legislación laboral, etc. La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico en el que se desenvuelve la empresa y viene expresada por sus principales indicadores económicos: tendencia creciente o decreciente del PIB, tipos de interés, tasa de inflación, tasa de desempleo, renta disponible, tipo de cambio de la moneda, naturaleza del tejido productito, diversificación de la economía, etc. También se podrían recoger aquí algunas variables del contexto más global como los mercados financieros internacionales, las barreras al comercio internacional o el papel de los nuevos países emergentes, entre otras. La dimensión demográfica recoge los principales cambios en la estructura de población y recogen variables tales como la pirámide de población, la esperanza de vida, la tasa de natalidad, la distribución geográfica de la población, la diversidad étnica o los movimientos de emigración-inmigración, entre otras. La dimensión socio-cultural recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que forman parte de la sociedad en la que se enmarca la empresa. Pueden recoger variables tales como los hábitos y estilos de vida, la conflictividad social, el nivel de educación, la existencia de grupos religiosos diferenciados, los cambios en los modelos familiares, la igualdad/desigualdad social en la distribución de la riqueza, el papel de la mujer en la economía o el estado de salud de la población, entre otras. La dimensión tecnológica viene definida por el marco científico y tecnológico que faceta al territorio, así como el estado de las infraestructuras. Aquí se puede incluir la inversión pública en I+D, (AA.PP, empresas y organismos de investigación), el esfuerzo tecnológico del país, la infraestructura tecnológica y de telecomunicaciones, las posibilidades de transferencia de tecnología, la protección del conocimiento (ej. patentes), infraestructuras de transporte aéreo, portuario y terrestre, las cambios e innovaciones tecnoló...