TEMA 3 Introduccion A LA Direccion DE Empresas PDF

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Apuntes tema 3...

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3.1 LAS FUNCIONES DIRECTIVAS CLÁSICAS: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN DE RR.HH. Y CONTROL. La dirección es esencial para toda actividad organizada que persigue unos objetivos. Se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa y, muy especialmente, a las personas que trabajan en ella La esencia de la tarea directiva (SUBSISTEMA DIRECTIVO): consiste en conseguir una actuación conjunta de las personas que componen la organización, dándoles objetivos y valores comunes, en una estructura adecuada y la continua orientación que necesitan para responder ante los cambios del entorno. Desde ciertos enfoques teóricos se considera como uno de los recursos más valiosos de una empresa. De la capacidad directiva depende que la empresa pueda conseguir y mantener una ventaja competitiva, de que pueda crecer y expandirse sin perder eficiencia o, al revés, ganándola, etc. FAYOL trató de sistematizar las tareas asociadas a la dirección de una empresa. Concibió a la dirección como un proceso que comprende una serie de funciones:  PLANIFICAR: consiste en tomar decisiones antes de que pasen, qué se quiere hacer en el futuro y cuáles son los medios necesarios para alcanzar esos objetivos previamente fijados. Supone una toma de decisiones por adelantado. Esta es una forma para reducir la incertidumbre. Se materializan en planes (corto, medio y largo plazo).  ORGANIZAR: consiste en diseñar la estructura organizativa, para saber en qué punto está cada persona de la organización y como se relacionan entre sí, que objetivos tiene cada uno y que responsabilidades va a tener que resolver y ante quien (jerarquía). Es una consecuencia de la aplicación de los siguientes principios: división del trabajo, especialización y autoridad.  DIRECCIÓN DE RR.HH.: pretende integrar dentro de la estructura organizativa a los individuos que van a trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la manera adecuada hacia el logro de los objetivos de la organización. Actividades clave: reclutamiento, selección, formación y asignación a distintos puestos, diseño de sistema de incentivos y recompensas y liderazgo.  CONTROL: con él se pretende verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los límites que han sido previamente establecidos y, en caso de que no sea así, emprender las medidas correctoras que sean más oportunas. Consiste en medir los resultados inicialmente previstos y compararlos con los alcanzados para identificar desviaciones y corregirlas. NOTA: la PLANIFICACIÓN normalmente precede a las otras tres funciones. Mediante la planificación se fijan los objetivos y medios para alcanzarlos, la información que resulta imprescindible para diseñar la estructura organizativa capaz de llevarlos a cabo (ORGANIZACIÓN) y seleccionar y motivar al personal más adecuado (DIRECCIÓN DE RR.HH.). Por último, el CONTROL se encargaría de verificar el grado de cumplimiento de los PLANES. Si se detectan desviaciones se propondrá medidas correctoras que pueden afectar al resto de funciones.

• El trabajo directivo adopta una amplia gama de facetas y tiene habilidades y conocimientos de muy diversa clase. En general, suelen distinguirse tres grandes tipos de habilidades o destrezas asociadas a los directivos: a) TÉCNICAS: los directivos deben tener la habilidad suficiente para manejar distintos métodos y técnicas (Ej.: deben ser capaces de interpretar un balance, un análisis de inversiones o un programa de producción, etc.) b) INTERPERSONALES: las destrezas técnicas no son suficientes ya que deben tener también la habilidad para comunicarse con el resto de los miembros de su empresa. Constituye un tipo de habilidades críticas ya que los directivos dedican mucha parte de su tiempo a interactuar con otras personas c) CONCEPTUALES: los directivos deben tener la capacidad como para concebir a su empresa u organización como un todo, así como su relación con el entorno que le rodea. La empresa es una realidad compleja que desarrolla su actividad dentro de un entorno tremendamente cambiante e incierto en el momento actual (Ej., pandemia COVID-19).

3.2 LOS NIVELES DIRECTIVOS. En la mayoría de las empresas, sobre todo en las de mediano y gran tamaño, una única persona no puede ocuparse de todas las tareas de dirección. Por lo que se ha producido un progresivo incremento en el nivel de especialización; se han ido creando cada vez un número más elevado de puestos de trabajo no vinculados directamente a tareas productivas, cuyo objetivo es coordinar las actividades que deben desempeñar otras personas en la empresa. Existen, al menos, dos formas de clasificar a los directivos: 1. Según el nivel en que se encuentren:

ALTA DIRECCIÓN: - Es la encargada de ‘pilotar’ la empresa, de fijar sus objetivos y sus grandes líneas estratégicas de acción (por ej., a este nivel se fija la estrategia corporativa). Se encarga, además, de que la empresa funcione como un todo cohesionado. - En este nivel la influencia de los factores medioambientales es crítica. En la medida en que son factores que se encuentran fuera del control de la empresa, los directivos de este nivel experimentan fuertes dosis de incertidumbre a la hora de tomar muchas de las decisiones.

- Los individuos tienen que hacer frente a problemas nuevos y escasamente conocidos; son problemas para los que se requieren la adopción de decisiones innovadoras. En general, se caracterizan por ser decisiones a largo plazo, escasamente estructuradas, decisiones que se toman mediante un proceso de prueba y error. La reflexión, el buen juicio y la experiencia son esenciales - Dado el tipo de problemas a los que tienen que enfrentarse, el tipo de destrezas o conocimientos más necesarios para este grupo directivo son las de tipo conceptual, lo que no les libra de tener un buen nivel de conocimientos técnicos y, como no, buenas dosis de destrezas humanas. Ejemplos: presidente/a de una compañía, consejero/a Delegado/a, director/a General, etc.

DIRECTIVOS DE NIVEL MEDIO: - Se encargan de mantener en contacto a la ALTA DIRECCIÓN con los DIRECTIVOS O SUPERVISORES DE PRIMERA LÍNEA. Sus individuos actúan a especie de `bisagra’ entre ambos niveles directivos. - El papel básico: es transmitir información hacia abajo (traducen y dividen las grandes líneas directrices fijadas por la alta dirección en objetivos o líneas estratégicas de acción para cada uno de los niveles subordinados y asignan los recursos que se requieran) y hacia arriba (coordinan e integran las tareas, más especializadas, de los niveles inferiores) - A medida que se desciende en la pirámide tratan con problemas más conocidos o mejor estructurados, más frecuentes, de solución predeterminada. Su trabajo es cada vez más detallado y concreto, es decir, menos abstracto - Este grupo de directivos suelen necesitar mayores destrezas técnicas que conceptuales, en la medida en que ellos van a ocuparse de resolver problemas operativos, aunque la importancia de unas u otras dependerá de su ubicación más arriba o más abajo en la pirámide jerárquica. Las destrezas humanas son también muy importantes a este nivel Ejemplos: director/a de una fábrica, jefe/a de ventas, jefe/a de compras, etc.

LOS DIRECTIVOS O SUPERVISORES DE PRIMERA LÍANEA: - Son los que se encuentran en contacto directo con los trabajadores que hacen el trabajo productivo de la empresa. Ocupan, por tanto, el nivel más bajo de los que dan órdenes a otras personas, como obreros, transportistas, vendedores, etc. - Son individuos que habitualmente se enfrentan al mismo tipo de problemas, por lo que el tipo de decisiones que se toman con más frecuencia son las de tipo rutinario. Esto justifica el que sea posible destinar recursos a identificar bien esos problemas y buscarles soluciones óptimas, mediante el empleo de técnicas y modelos cuantitativos. - Este grupo de directivos precisan, sobre todo, junto a las destrezas en relaciones humanas, conocimientos y destrezas técnicas. Ejemplos: director/a de una sucursal bancaria, capataz, encargado/a de almacén, etc.

2. Según la amplitud de las actividades que realicen: 2.1. Directivos de carácter funcional: son los que se encuentran al frente de una unidad especializada de tipo funcional (departamento), donde todos sus subordinados se dedican a lo mismo. Y tienen un conocimiento más detallado de un área de la empresa. Ejemplos: jefe de producción, de compras, de ventas, de I+D+i, de Recursos Humanos, etc. 2.2. Directivos de carácter general: son los que se ocupan de dirigir una unidad completa, (una fábrica, un banco, un hospital, etc.) en las que trabajan especialistas de distintas áreas funcionales –producción (menos especialización), compras, ventas, finanzas, I+D+i, etc. Son los responsables de una empresa, una división o una filial.

3.3 LA NATURALEZA DEL TRABAJO. ¿Qué hacen los directivos? ¿Qué es lo que diferencia el trabajo que hacen los directivos del de otros individuos que forman parte de la empresa? Han sido muchos los trabajos, tanto de naturaleza teórica como empírica, que se han realizado, pero aún sigue resultando difícil especificar de manera clara qué es lo que hace un directivo, cuáles son las principales características que definen su trabajo y las diferencias que tienen respecto a los otros profesionales. Para responder a las preguntas anteriores, MINTZBERG (1973), emprendió una investigación en la que pretendía sistematizar la información empírica obtenida sobre el trabajo de los directivos. De sus hallazgos se desprende que el trabajo de directivos tiene unas características muy peculiares, pero que, al mismo tiempo, los diferentes puestos son todos bastante parecidos. El trabajo de los directivos, a diferencia del trabajo de otros profesionales se caracteriza por su escasa definición, por comprender muchas tareas distintas, de corta duración por lo general y muy fragmentadas, sometidas, además, a interrupciones constantes. Los directivos, tal y como señala MINTZBERG (1973), prefieren tareas no rutinarias.

Como reconoce MINTZBERG (1983), para realizar su trabajo los directivos (ya sea el director general de una empresa, un capataz, un jefe de gobierno, etc.) desempeña diez tipos de roles diferentes divididos, a su vez, en tres grandes bloques: (a) Papeles interpersonales, que incluye aquellos roles o pautas de comportamiento relacionados con el mantenimiento de relaciones personales. (b) Papeles informativos, que incluye aquellos roles relacionados con la recogida y transmisión de información. (c) Papeles decisorios, que engloba aquellos roles que se relacionan con la toma de decisiones. Según MINTZBERG (1983) cada directivo ocupa un puesto en la jerarquía, en función de su cargo, lo que le proporciona autoridad formal y, en consecuencia, un determinado ‘status’. Gracias a esta autoridad y ‘status’ tiene la posibilidad de ejercer los tres papeles anteriormente mencionados, cada uno de los cuales incluye una serie de roles específicos.

PAPELES INTERPERSONALES: - Cabeza visible: los directivos son el símbolo de la organización, que dirigen (piénsese, p.ej., en el presidente de una empresa o club de fútbol, en el rector de una universidad, en el decano de una facultad, etc.) y tienen que representarla en una serie de actividades, por necesidad legal (cuando tienen que firmar algún documento que compromete a la organización), por razones de protocolo (cuando reciben a alguna autoridad política importante que llega a su organización), o por razones sociales o de estímulo. - Líder: es uno de los roles que ha recibido más atención. Un líder es una persona que es capaz de influir en otros individuos. Es un rol esencia para todo directivo: lograr que todos sus subordinados se comporten de la manera deseada, de modo que se puedan conseguir los objetivos asignados a su unidad. - Enlace: hace referencia a las relaciones que mantiene un directivo con individuos y grupos externos, ajenos a su organización. El objetivo del directivo es crear una red de contactos externos, en los que se intercambian información y favores en beneficio de ambas partes.

PAPELES INFORMATIVOS: - Monitor: el directivo desempeña este rol cuando busca y recibe información, con el propósito de mejorar sus conocimientos sobre el entorno y su propia organización e información sobre el funcionamiento interno, acontecimientos externos, ideas y tendencias. Porque tener esta decisión y entenderla, le va a permitir tomar mejores decisiones. - Difusor: una parte de esa información que ha recogido del exterior es diseminada por el directivo dentro de su organización, entre sus trabajadores. En ocasiones sólo transmitirá información objetiva, mientras que en otras en dicha información pueden incluirse sus preferencias sobre «como querría que fueran las cosas». No solo se transmite su opinión, sino que se pueden filtrar las opiniones de otros grupos o de otras personas de interés. - Portavoz: el directivo debe transmitir información hacia arriba y hacia fuera: al Consejo de Administración en el supuesto de que sea el presidente o a los grupos externos de la organización como es el caso de los clientes, proveedores, instituciones financieras, Administraciones Públicas, etc. Esta es una de las formas con las que conseguirá mantener la red de contactos previamente establecida.

PAPELES DECISORIOS: - Empresario: significa que el directivo actúa como iniciador y estimulador del cambio que se realiza en su organización (es el precursor de que la empresa mejore y para que esto suceda necesita cambiar); es decir, busca nuevas oportunidades que puedan ser explotadas y las impulsa para que realmente se alcancen. Es la parte más innovadora de su trabajo. - Gestor de anomalías: el directivo debe encargarse de resolver los distintos problemas imprevistos que vayan surgiendo en la organización.

- Asignador de recursos: el directivo es la persona que debe encargarse de asignar todo tipo de recursos (físicos, financieros o humanos) de la organización. De hecho, cada vez que toma una decisión está asignando algún tipo de recurso. Todo de depende en que nivel se mueva el directivo. - Negociador: este rol supone que el directivo es la persona encargada de representar a la organización en toda negociación importante que se presente (por ejemplo, con los sindicatos).

3.4 LAS DECISIONES EN LA EMPRESA. 3.4.1 PRINCIPALES TIPOS DE DECISIONES La toma de decisiones es esencial a la actividad directiva. Los directivos toman decisiones en la empresa con el ánimo de resolver los distintos problemas que pueden plantearse (= Decidir es lo mismo que resolver problemas) estos problemas pueden ser porque algo vaya mal o porque se necesite crecer/ innovar. Dependiendo del tipo de problema al que deban enfrentar, la dirección y la solución propuesta para hacerle frente son diferentes y es posible distinguir tres tipos de decisiones: a) Rutinarias: es aquella que resuelve problemas más estandarizados, con contenidos más definidos que siguen una rutina/ programación y es más sencillo resolverlo. b) Adaptativas: hace cambios incrementales, que se producen en la situación que tiene actualmente la empresa (mejora continua). Además, suelen ser soluciones que no son rutinarias pero que si que pueden ser variantes de estas rutinas (modificaciones novedosas) y también pueden ser otras soluciones que se hayan experimentado ya en el pasado. Cambios pequeños y constantes. Muy usuales entre directivos de alto nivel, que son reacios a que la empresa se vaya de su trayectoria predeterminada que ellos han establecido. Pero cuando no pueden escoger esta decisión se ven obligados a elegir las innovadoras. c) Innovadoras: son aquellas decisiones que están mal estructuradas porque no se dispone de información suficiente, que son únicas (no se ha producido anteriormente) y completamente novedosas (no programadas). Cuando el problema se empieza a conocer pasamos a las adaptativas. 3.4.2 LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES Hay tres modelos de toma de decisiones: 1º Racionalidad/ Económico: se da un supuesto de información perfecta que además no tiene ningún coste y en el que los directivos tienen racionalidad perfecta y toman las decisiones correctas. Entonces los procesos de decisión que existen son los de secuencia de lógica y lineal ya que se tiene toda la información y lo que hace es identificar un problema y resolverlo con la solución. Lo que supone que se maximiza el beneficio de la empresa, este supuesto es un supuesto ideal. 2º Racionalidad limitada: se da un supuesto de información imperfecta o incompleta (incertidumbre), el entorno evoluciona y no conseguimos captar todo lo que ocurre y además si queremos acceder a cierta información que no tenemos por nuestra cuenta tendremos que pagar un coste muy elevado. Además, el poder y las preferencias personales de los directivos afectan a sus decisiones. Los responsables de la toma de decisiones hacen frente a limitaciones

cognitivas e intentan actuar de forma lineal, lógica y racional, pero la racionalidad está limitada o restringida (proceso de decisión) y el resultado de esta decisión es la generación de satisfacción. 3º “Cubo de basura”: en este supuesto existen múltiples objetivos, ambiguos y contradictorios, además no se comprende correctamente y no se logran cumplir de la forma correcta. Hay una participación fluida de todos los miembros que toman decisiones. Por tanto, es un proceso que no es lineal (no hay inicio claro) y las soluciones que supone es que se generan soluciones donde realmente no se ha producido ningún problema y además hay problemas que se pueden llegar a quedar sin resolver o no se resuelven todos.

3.4 LAS DECISIONES EN LA EMPRESA. 3.4.3 CRITERIOS DE TOMA DE DECISIONES EN SITUACIÓN DE INCERTIDUMBRE La toma de decisiones es más sencilla cuando el decisor posee la mayor información. El nivel de información determina el tipo de ambiente en el que se toman las decisiones. Se distinguen los siguientes ambientes de decisión: 1. El ambiente de certeza: es aquél en que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse. El decisor conoce con total seguridad el resultado asociado a cada estrategia de decisión. 2. El ambiente de riesgo: es aquél en que el decisor no sabe con certeza qué estados de la naturaleza van a presentarse, pero sí conoce cuáles pueden presentarse y la probabilidad asociada a cada uno de ellos. El decisor puede conocer los resultados de cada estrategia de decisión con sus respectivas probabilidades. 3. El ambiente de incertidumbre, que puede ser: a. de incertidumbre estructurada: es aquél en que el decisor conoce los estados de la naturaleza que van a presentarse, pero no sus probabilidades asociadas. El decisor conoce los posibles resultados asociados a cada estrategia de decisión, pero no sus probabilidades. b. de incertidumbre no estructurada: es aquél en que no se conocen los posibles estados de la naturaleza que pueden presentarse. El decisor no es capaz de conocer los resultados asociados a cada estrategia de decisión. Muchas de las decisiones que se toman en las empresas se hacen en un ambiente de incertidumbre en donde interviene en gran medida la subjetividad de quién toma esas decisiones. Si la incertidumbre no está estructurada (no puede obtenerse más información) y la dirección se ve obligada a tomar una decisión, ésta deberá basarse en la mera intuición. Por otro lado, si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisión continúa incorporando una fuerte dosis de subjetividad, de modo que distintas personas pueden llegar a tomar decisiones distintas, dependiendo de su nivel de optimismo o pesimismo, de su mayor o menor aversión al riesgo o al fracaso, etc. PRINCIPALES CRITERIOS DE DECISIÓN EN UN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE ESTRUCTURADA:

A) El Criterio de Laplace: también denominado criterio racionalista o criterio de igual verosimilitud, parte del postulado de Bayes, según el cual, si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza que se puedan presentar, no existe ninguna razón para pensar que uno de ellos tenga una mayor probabilidad de ocurrencia que el resto. Se calcula la media aritmética de los distintos resultados que se puedan derivar de cada una de las estrateg...