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TEMA 7. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Estrategias competitivas 

Miles y Snow (1978): o Énfasis en el desarrollo del producto-mercado  Prospectora  Analizadora  Defensora  Reactiva



Kotler y Singh (1981) o Consideraciones sobre la posición competitiva y el comportamiento con la relación a los competidores 

Estrategias de líder



Estrategias de retador



Estrategias de seguidor



Estrategias de especialista

Estas clasificaciones no están pensadas para ser aplicadas a la empresa en su conjunto sino particularmente a cada uno de sus negocios. Es decir, una empresa no tiene porqué ser prospectora en todos sus negocios o líder. Puede usar distintas estrategias en distintos negocios (productos-mercados)

Miles y Snow (1978) Caracterización de las estrategias

Prospector a

Analizador a

Empresa activa en la búsqueda de nuevas oportunidades. Con frecuencia en esta estrategia está el origen de los cambios a los que han de responder el resto de los competidores del mercado. Valora ser pionera aunque no siempre consigue mantenerse en los mercados que acomete.

Mantienen y protegen su negocio básico, sin renunciar al lanzamiento de nuevos productos y nuevos mercados. Selecciona los negocios más prometedores. Seguidoras de las innovadoras.

Defensora

Caracterizada por la creación de un dominio estable y suficiente para la supervivencia a l/p en la parte del mercado en la que ha conseguido penetrar, su interés por las nuevas oportunidades es muy limitado. Buscan la eficiencia, no lideran la innovación tecnológica.

Reactiva

Responde tardíamente a los cambios, sólo responde cuando se ve presionada por el entorno. Ausencia de estrategia competitiva.

Miles y Snow clasifican las estrategias competitivas en función del e espíritu emprendedor en el desarrollo del producto mercado. Siendo la prospectora la que posee un alto énfasis en el desarrollo del PM mientras que la reactiva es la que posee un énfasis menor. Las estrategias analizadoras y defensoras pueden perseguirse bien buscando una ventaja de diferenciación bien a través de una estrategia de bajo. Esto no ocurre en las prospectoras dado que la competencia es casi inexistente dado que afrontan productos-mercados nuevos. Tampoco en las reactivas porque no tienen estrategia frente a la competencia

Alcance

Objetivos · Adaptabilidad · Efectividad · Eficiencia

Recursos

Sinergias

Prospectora Amplio y dinámico dominio del mercado. Tecnologías y segmentos de clientes no bien establecidos

Analizadora Posición intermedia entre la estrategia prospectora y la defensora

Defensora Mercado bien definido. Dominio estable. Tecnologías y segmentos de clientes maduros

Amplia Alta Baja Necesitan fondos para el desarrollo de productos (BCGEstrellas) Compartir tecnologías y habilidades de marketing

Entre Prospectora/Defensora Entre Prospectora/Defensora Entre Prospectora/Defensora Necesitan fondos para el desarrollo de productos pero menos que las prospectoras

Poca Baja Alta Generan fondos (BCGVacas)

Compartir tecnologías y habilidades de marketing

Buscar sinergias operativas para lograr la eficiencia

Fuente Walker et al (2006). En esta ppt se analizan los elementos de las tres estrategias. Los objetivos de estas estrategias se pueden fijar según su: Adaptabilidad (p.e., éxito en la respuesta a las condiciones cambiantes y oportunidades del entorno, medida por las ventas de los últimos productos introducidos) Efectividad (p.e., éxito con relación a los productos de la competencia, medida por el crecimiento de las ventas sobre la competencia o cambios en la cuota de mercado) Eficiencia (p.e., éxito respecto a los recursos empleados; se mide a partir de la rentabilidad) En la sinergia de las estrategias, las habilidades de marketing se refieren por ejemplo al conocimiento del mercado. Mientras que las sinergias operativas se refieren por ejemplo a compartir instalaciones y programas, incrementar las economías de escalas para lograr eficiencia, acciones que sin embargo en prospectivas no seria adecuadas porque reduciría la flexibilidad de la empresa.

Factores que favorecen la implantación de las estrategias Defensor Defens a Prospectora Analizadora ora (diferenc (bajo iaci coste) ón) CVP: crecimiento o inicio de la CVP: madurez. CVP: madurez o declive. Características introducción o Segmentos de Mayoría de segmentos del mercado inicio del clientes no desarrollados. Ventas de repetición o crecimiento. desarrollados reemplazo (grandes segmentos no atendidos) Desarrollada, pero Estable y completamente Emergente. son posibles las desarrollada, poca Muchas mejoras y Tecnología probabilidad de aplicaciones modificaciones de modificaciones o mejoras aún sin los en los productos desarrollar productos Muchos Pocos competidores. competidores Varios competidores bien Estructura del establecidos. establecidos. mercado en Competencia Estructura del Estructura del mercado proceso de mercado en estable Cuota de mercado consolidación. proceso de razonablemente estable Cambios formación probables en la cuota de mercado I+D Ingeniería del producto Ingeniería de procesos Investigación de Relaciones con los mercados Marketing y distribuidores Fortalezas del ventas negocio Control de la Relaciones con Producción calidad los eficiente Marketi distribuidores Relaciones ng y Servicios al con los ventas consumidor proveedor Servicio es s al consumi dor

En el cuadro se presentas algunas de las características del entorno que favorecen el éxito en la implementación de una u otra estrategia propuesta por Miles y Snow (1978) Prospectora: Adecuada en un entorno de rápido cambio (nuevas tecnologías y/o cambios en las necesidades de los consumidores). Inicios del CVP. Industria inestable. Sus fortalezas están en las funciones relacionadas con las oportunidades que ofrecen los mercados. Las prospectoras ven mejorados sus resultados (mas que otras) cuando adoptan una orientación al mercado. Analizadora es un poco más compleja por ser intermedia entre la prospectora y la defensora. Por un lado, defiende con fuerza la cuota de mercado y por otro desarrollan mercados y nuevos productos. Esta estrategia es apropiada en mercados con importante nivel de desarrollo (es decir, mercado que todavía crece y cambia debido a evolución de necesidades). El éxito requiere fortalezas en todas las áreas funcionales de un negocio. Defensora adecuada para negocios con cuota de mercado estable en uno o varios grandes segmentos de mercado en un producto mercado relativamente maduro. En el caso de la defensora que busca la diferenciación, las actividades de marketing son fundamentales para la implantación de este tipo de estrategias. Mientras que la defensora de bajo costes buscará la fortaleza del negocio en la necesidad de minimizar costes, por ejemplo, vía estandarización del producto. Las empresas prospectoras y analizadoras muestran una orientación al mercado que no comportan las defensoras y reactivas. Son las empresas con estrategias analizadoras las que han obtenido mejor resultado. El espíritu emprendedor es positivo hasta un cierto punto. La agresividad emprendedora desequilibra los costes.

Kotler y Singh, 1981 Normalmente un mercado está compuesto por: 1. Una empresa líder 2. Un grupo de empresas que no llegan a dominar un producto-mercado pero tienen una cuota de mercado importante. Pueden adoptar dos posturas: 1. Retadoras - objetivo es incrementas la cuota 2. Seguidoras – objetivo es mantener la cuota 3. Numerosas empresas especialistas – objetivo es atender a pequeños segmentos de mercado no atendidos por grandes empresas Otra forma de contemplar las estrategias competitivas es atendiendo conjuntamente a la importancia de la cuota de mercado y a las acciones que desarrollan con relación a los competidores (Kotler y Singh, 1981). Vamos a examinar las características de las estrategias seguidas por cada tipo en las siguientes ppt

Estrategias de líder Es aquella que ocupa la posición dominante, es reconocida como tal por sus competidores y se convierte en el punto de referencia (atacar, seguir o evitar). Ej; Google, Danone, Coca-Cola, El Corte Inglés

Opciones estratégicas: 1. Desarrollo de la D primaria del M 

Empresa que más desarrolla, (acciones: nuevos usuarios, usos y aumento de la cantidad o frecuencia)

2. Mantenimiento de la cuota de mercado 

Acciones para retener consumidores o captar nuevos usuarios 1.

Estrategia de defensa

2.

Estrategia de flanqueo

3.

Estrategia de confrontación

4.

Estrategia de expansión del mercado

5.

Estrategia de contracción

3. Incremento de la cuota de mercado  

Se pueden usar las estrategias de manteniendo Pero:

1) Siempre y cuando no se dañe la rentabilidad. A partir de un nivel de cuota de mercado no está clara la relación entre rentabilidad y cuota de mercado 2) Se puede vulnerar la libre competencia y que se tomen medidas legales por parte de gobiernos 3) Blancos evidentes para asociaciones. Los líderes puede adoptar distintas opciones estratégicas 1. La empresa líder suele ser la que más contribuye al desarrollo de la demanda primaria del mercado (es decir, si Danone publicita que hay que tomar actimel todos los días, tendrá más efecto que si lo hace el producto copia de Lidl). Asimismo es también la que más se beneficia cuando el mercado se expande. Es una estrategia adecuada para la etapa de madurez dado que no eleva la tensión competitiva 2. También puedo optar por el mantenimiento de la cuota de mercado para lo cuál puede aplicar los principios de la estrategia de defensa: a) La mejor forma de fortalecer la posición privilegiada del líder en la mente del consumidor es atacándola continuamente porque un blanco en movimiento es más difícil de atacar. Y b) casi siempre se puede recuperar copiando los movimientos de la competencia antes de que la misma se consolide. 3. Asimismo puede decantarse por aumentar más su participación, por ejemplo usando estrategias de ataque. Esta opción es recomendable cuando se aumente la rentabilidad y no hay una reacción violenta por parte del resto de competidores. La razón de esta opción es beneficiarse del efecto experiencia y mejorar así la rentabilidad. Sin embargo, hay que tener en cuenta que un excesivo dominio del mercado, tiene el inconveniente de llamar la atención a las autoridades de la competencia y de las asociaciones de consumidores En el ppt se hace alusión a estrategias de marketing de guerra para que los estudiantes conozcan su existencia. Si bien la estrategias del marketing de guerra están más allá de los objetivos propuestos en esta asignatura por lo que no se espera que el estudiante conozca dichas estrategias más allá de lo mostrado en las ppt de este tema.

Estrategias de retador Aquellas que tratan de expandir agresivamente su cuota de mercado, generalmente atacando al líder, bien a otras empresas con similar tamaño, bien a pequeñas empresas. Ejemplo: Zumo Don Simón Objetivo: enfrentamiento con líder para conseguir quitarle cuota de mercado, en el caso de pequeñas empresas puede buscar su retirada del mercado. Estrategias de confrontación  Ataque frontal  Ataque por bypass  Ataque por flancos  Ataque por rodeo

Ataque de guerrilla



Estrategias de seguidor Empresas que ocupan una posición inferior al líder y que entienden que un ataque a él podría perjudicarlas más que lo que podría beneficiarlas. Sigue un comportamiento adaptativo. Ejemplo; Central Lechera Asturiana Objetivo: coexistencia pacífica y de reparto consistente del mercado. Poseen objetivos estratégicos adaptados a su tamaño y su ambición. Estrategia común en mercados oligopolista donde la lucha competitiva sólo lleva a pérdidas a todos (no posibilidad de diferenciación y alta elasticidad precio cruzada) Una de las estrategias más frecuentes de las seguidoras es la imitación

Estrategias de especialistas Los especialistas en segmentos o nichos de mercado son generalmente pequeñas empresas (a veces también medianas o grandes) que actúan en zonas especificas con poco atractivo para las grandes empresas, o sobre pequeños grupos de consumidores que otros competidores han ignorado. Precaución !!! Los nichos pueden ser tan rentables como los mercados amplios (las grandes empresas tienen volumen de ventas mientras que los especialistas consiguen mayores márgenes). No todas las empresas con baja cuota de mercado en sectores de bajo crecimiento son pesos muertos. Segmento de mercado debe reunir varias de las características siguientes: 

Tener un potencial de beneficio notable, alcanzar un crecimiento suficiente, ser poco llamativo para la competencia, adaptarse a las capacidades distintas de la empresa y poseer barreras a la movilidad de competidores defendibles.

Problema: descubrir la característica o criterio a partir del cual construir la especialización Características de empresas rentables: utilizan eficientemente el I+D, piensan en pequeño y la dirección tiene un papel relevante. Su forma característica de ataque es el de guerrilla Un ejemplo de estrategia especialista es el material escolar para personas zurdas...