TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC - Lecture notes 10 PDF

Preview

Summary

B GIÁO D C VÀ ĐÀO T OỘ Ụ Ạ TR NG Đ I H C KINH T TP. HCMƯỜ Ạ Ọ Ế KHOA QU N TR KINH DOANH Ả Ị --------------------Tiểu luận: Mô hình lãnh đạoH và tên: Nguyn Quc Vitọ ễ ố ệMSSV:Lp: FNC06ớMôn: Qun tr hcả ị ọMục lụcI.Đặc điểm của mô hình lãnh đạo trong tổ chức........................IIác mô hình lã...

Description

BỘ GI ÁO DỤCVÀĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠIHỌCKI NH TẾ TP. HCM KHOAQUẢN TRỊ KI NHDOANH --------------------

Tiểu luận: Mô hình lãnh đạo

uốcVit ệ

MSSV: 31 2 01 0 24 9 8 3 Lớp:FNC0 6 Môn:Quảnt r ị học

Mục lục I.Đặc điểm của mô hình lãnh đạo trong tổ chức..................…… II.Các mô hình lãnh đạo cơ bản.............................................…… 1.Các mô hình lãnh đạo thường gặp trong thuyết Lãnh đạo.....…… - Quản trị dạng lưới (Maragerial Gird)...................................…… - Tiếp cận dựa trên Bốn nền tảng (Four Framework Approach) … - Lãnh đạo tình huống (Situational Leadership) …………………. 2.Lý thuyết ngẫu nhiên lãnh đạo của Fieldler……………………… 3.Lãnh đạo hiệu quả (Effective leadership) và mô hình lãnh đạo hiệu quả……………………………………………………………………

III.Mô hình lãnh đạo liên hệ 2020.........................................……… Ví dụ về lãnh đạo đồng cảm.....................................................………..

Kết luận……………………………………………………….

Lời mở đầu

Bước vào thế kỉ XIX, thế giới đã mang theo những biến đổi to lớn mang tính toàn cầu. Chỉ trong hai thập kỉ cuối cùng của thế kỉ XX, loài người đã chứng kiến sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, thông tin, cuộc cách mạng trong công nghệ sinh học và đặc biệt là những biến đổi quan niệm về mối quan hệ người-người trong các quan hệ xã hội, vai trò của con người được đề cao hơn bao giờ hết. Ngày nay, sẽ không còn đất cho sự tồn tại của một ông giám đốc chỉ biết ngồi chờ khách hàng đến mua bán sản phẩm do doanh nghiệp mình làm ra mà phớt lờ đi nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng. Và cũng không còn những nhà lãnh đạo nào chỉ biết ngồi quát tháo ra lệnh, chờ đợi cấp dưới tuân thủ. Như vậy trong bối cảnh mới của sự phát triển toàn cầu, Việt Nam đang cần hộ nhập và đặt ra yêu cầu cơ bản đối với việc thay đổi về kĩ thuật, công nghệ, đào tạo và tư duy mới trong các công tác lãnh đạo-quản lý. Những nhà lãnh đạo, quản lý giỏi của tương lai phải là những người có cái nhìn thực tế hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ phải khai thác được nhiều nhất tài nguyên của con người (tức năng lực, lòng nhiệt thành, trí tuệ, …) xung quanh họ. Để đạt được như vậy thì người lãnh đạoquản lý phải nắm trong tay mình một thứ vũ khí quan trọng đó chính là mô hình lãnh đạo. Các mô hình lãnh đạo có thể được hiểu là những hướng dẫn về kiểu hành vi lãnh đạo cụ thể, được dùng cho môi trường làm việc hay tình huống xác định. Hơn nữa, người ta thường sử dụng hình ảnh để minh họa cho hành vi lãnh đạo. “Mô hình lãnh đạo” là đề tài em lựa chọn cho bài tiểu luận quản trị học của mình. Dù đã rất cố gắng, kiến thức của em còn hạn chế, bài tiểu luận không thể tránh khỏi những thiếu sót. Mong có sự góp ý bổ sung của các bạn, quý thầy cô để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn!

I.Đặc điểm của mô hình lãnh đạo có tổ chức: Theo lý thuyết lãnh đạo nhiều thành phần (multiframe leader ship) Bolman & dtg cho rằng có 4 khung thành phần (frame) mà khi xây dựng các mô hình lãnh đạo cần phải chú trọng để nâng cao hiệu quả

ứng dụng, bao gồm khung cấu trúc (structural frame), khung nguồn nhân lực (the humance resouce frame), khung chính trị (political frame) và khung biểu tượng (symbolic frame). 1.Khung cấu trúc: đó là cơ cấu của cấu trúc được sắp đặt sao cho bộ máy vận hành hiệu quả nhất nhưng phát sinh ít lỗi nhất. Cấu trúc tổ chức xây dựng để phục vụ cho mục tiêu chung nhưng phải bố trí hợp lý kiểm soát được sự phối hợp chức năng giữa các phòng ban, năng lực cá nhân, điều kiện và môi trường, ngoài ra cũng dễ dàng tái cấu trúc để thích nghi với sự thay đổi từ bên ngoài. 2.Khung nguồn nhân lực: tập trung nhu cầu giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu tổ chức và mong muốn cá nhân, trong đó người lao động được đào tạo, phát triển, tạo điều kiện phát huy năng lực, ngược lại họ phải có cam kết đóng góp cho tổ chức. Vai trò quan trọng của người lãnh đạo là truyền đạt, chia sẻ tầm nhìn của tổ chức và khuyến khích động viên người lao động hoàn thành mục tiêu. Tuy nhiên, yêu cầu khi xây dựng chính sách phải thể hiện được nội dung bảo vệ lợi ích cho người lao động. 3.Khung chính trị: sự khác biệt về giá trị, niềm tin, thông tin, lợi ích và nhận thức của các chủ thể trong tổ chức luôn tồn tại, đặc biệt trong điều kiện khan hiếm nguồn lực, mâu thuẫn này càng lớn hơn nữa khi hướng đến lợi ích từ quyền lực và tài sản mang lại. Do đó, người lãnh đạo có vai trò vừa là người biện hộ và vừa là người thương lượng phải dung hòa lợi ích các nhóm để biến những mâu thuẫn này trở thành những cuộc tranh đua tích cực làm động lực cho sự phát triển. 4.Khung biểu tượng: mang màu sắc văn hóa và hành vi chuẩn mực phản ánh sứ mạng của tổ chức. Theo đó, người lãnh đạo phải xây dựng cho mình hình ảnh gương mẫu thể hiện qua thái độ nhiệt tình, đạo đức và từ đó cảm hóa được người lao động.

II.Các mô hình lãnh đạo thường gặp: 1.Quản trị dạng lưới (Managerical Grid): - Khái niệm: là tập trung vào mối quan tâm nhà lãnh đạo đối với công việc và con người để dự đoán kết quả lãnh đạo. LÃNH ĐẠO DẠNG LƯỚI HAY QUẢN TRỊ DẠNG LƯỚI

Có hai nghiên cứu lớn đã chỉ ra các khái niệm quan trọng về hai kiểu hành vi lãnh đạo. Tuy hai nghiên cứu riêng biệt này sử dụng những thuật ngữ khác nhau, nhưng chúng đều có thể được hiểu đơn giản là sự quan tâm đến con người và sự quan tâm đến những nhiệm vụ. Một nghiên cứu tại Đại học Ohio đã phân loại hai hành vi này bao gồm:  Sự quan tâm – Các hành vi v ề m ối quan h ệ, ví dụ như s ự tôn trọng và tin tưởng (quan tâm đến con người).  Sự tổ chức – các hành vi v ề nhi ệm v ụ nh ư t ổ ch ức, l ập k ế hoạch, và theo đuổi mục tiêu hoàn thành công việc (quan tâm đến những nhiệm vụ). Nghiên cứu khác tại Đại học Michigan lại chỉ ra hai loại hành vì sau đây:  Định hướng con người - tiếp cận nhân viên với định hướng t ập trung vào nh ững m ối quan hệ giữa ng ười với người (quan tâm đến con người).  Định hướng sản xuất - nhấn m ạnh vào khía cạnh kỹ thuật và k ết qu ả của công việc (quan tâm đến nhiệm vụ). Các nhà nghiên cứu của Đại học Michigan xem hai hành vi này như hai mặt đối lập của một vấn đề. Do đó, một nhà lãnh đạo có thể rất giỏi khi áp dụng một loại hành vi lãnh đạo này nhưng lại không giỏi khi dùng loại hành vi kia. Trong khi đó, các nhà nghiên cứu ở Đại học Ohio lại xem hai hành vi này là tách biệt và độc lập. Theo đó, một nhà lãnh đạo có thể áp dụng tốt hoặc không tốt một trong hai hoặc cả hai hành vi lãnh đạo. Ví dụ, trong quân đội Mỹ, một trong những nguyên tắc quan trọng nhất là quan tâm tới những người lính của mình và hoàn thành nhiệm vụ. Do đó, người lãnh đạo trong quân đội vừa phải giỏi trong việc quan tâm đến con người và cũng phải làm tốt việc quan tâm tới nhiệm vụ. Còn một vị lãnh đạo yếu kém có thể không giỏi sử dụng cả hai loại hành vi lãnh đạo hoặc chỉ có thể sử dụng được một trong hai loại mà thôi.

Có quan điểm cho rằng chỉ cần hai khái niệm trên là có thể diễn tả được sự đơn giản đầy hấp dẫn của hành vi lãnh đạo. Tuy nhiên, hành vi của con người lại có rất ít mối quan hệ hai chiều. Do đó, bạn không những phải nghiên cứu về các mô hình mà còn phải nghiên cứu nhiều hơn thế nữa, nhưng hiểu về mô hình này là cách bắt đầu tốt nhất. Hai nhà nghiên cứu, Robert Blake và Jane Mouton, đã tạo ra một bảng câu hỏi ngắn, để hỏi các nhà lãnh đạo về cách họ tiếp cận công việc và con người. Sau đó, họ xây dựng một mạng lưới như hình vẽ phía bên dưới. Tùy thuộc vào điểm số nhà lãnh đạo có được sau khi trả lời bảng câu hỏi, hai nhà nghiên cứu sẽ xếp họ vào một trong bốn góc hình:

Trong hình vẽ trên, bốn góc phần tư đại diện cho độ mạnh yếu của hai hành vi: ài (Au (Authoritarian) thoritarian) – mạnh về vào nhiệm vụ, yếu  Lãnh đạo Độc ttài về kỹ năng con người.

Câu u lạc bộ (Country Club) – mạnh về kỹ năng con  Lãnh đạo Câ người nhưng yếu về nhiệm vụ.  Lãnh đạo Yếu (Imp (Impoverished) overished) – y ếu v ề cả nhiệm vụ và kỹ năng con người.  Lãnh đạo N Nhóm hóm (T (Team eam Leader) – m ạnh v ề cả nhiệm vụ và kỹ năng con người. Một nhà lãnh đạo tốt cần đạt ít nhất 6 điểm trên cả hai phương diện nhiệm vụ và con người, nghĩa là thuộc Lãnh đạo Nhóm. Sau đây ta sẽ đi tìm hiểu sâu hơn về bốn hành vi lãnh đạo: Lãnh đạo Nhóm (nhiệm vụ cao, quan hệ tốt) - Các nhà lãnh đạo trong nhóm này luôn mẫu mực và cố gắng tạo ra môi trường để tất cả các thành viên trong nhóm có thể phát huy hết khả năng của mình. Họ vừa khuyến khích cả đội đạt được mục tiêu chung một cách hiệu quả nhất có thể, vừa không ngừng cố gắng tăng cường mối liên kết giữa các thành viên trong nhóm với nhau. Những đội như vậy thường là một trong những đội làm việc hiệu quả nhất. Lãnh đạo Độc tài (nhiệm vụ cao, quan hệ không tốt) –những nhà lãnh đạo ở nhóm này có tính định hướng công việc cao nhưng có mối quan hệ không tốt lắm với nhân viên của mình (độc đoán). Kiểu lãnh đạo này thường ít khi có hoặc thậm chí không có sự hợp tác hay cộng tác. Các nhà lãnh đạo độc tài thường có các đặc điểm tính cách sau:  R ất gi ỏi lên lịch trình; h ọ yêu cầu nhân viên làm những gì họ nói mà không c ần h ỏi hay thảo lu ận gì cả;  Khi gặp khó khăn, họ th ường tìm xem đó là lỗi của ai h ơn là t ập trung tìm hi ểu xem vấn đề là gì và làm cách nào để ngăn chặn điều đó;  H ọ không ch ấp nhận những ý kiến phản đối (dù ch ỉ là ý kiến sáng t ạo c ủa ng ười khác). Vì th ế, các c ấp d ưới thường gặp khó khăn khi muốn đóng góp ho ặc phát triển ý kiến. Lãnh đạo Câu lạc bộ (nhiệm vụ thấp, quan hệ tốt) - Những nhà lãnh đạo này chủ yếu sử dụng sức mạnh của phần thưởng để duy trì kỷ luật và khuyến khích cả đội hoàn thành những mục tiêu chung. Trong khi đó, họ hầu như không có khả năng sử dụng quyền hạn để cưỡng chế hay trừng phạt, vì họ sợ rằng, sử dụng những quyền hạn đó có thể gây ảnh hưởng tiêu cực tới mối quan hệ với những thành viên khác trong đội. Lãnh đạo Yếu (nhiệm vụ thấp, quan hệ không tốt) - Các nhà lãnh đạo này sử dụng phong cách quản lý "ủy quyền và biến mất". Vì họ không cam kết rằng sẽ hoàn thành hay chỉ duy trì công việc nên về cơ bản,

nhà lãnh đạo loại này cho phép các thành viên làm bất cứ điều gì mìnhmuốn. Họ thích tách mình khỏi quá trình làm việc nhóm bằng việc cho phép cả đội tranh giành quyền lực trong nhóm. Phong cách lãnh đạo được dùng chủ yếu là Lãnh đạo Nhóm, nhưng một số tình huống sẽ dùng đến ba cách còn lại - Vị trí đáng mong đợi nhất đối với một nhà lãnh đạo là điểm 9 trên cả thang nhiệm vụ và thang con người - đó là vị trí Lãnh đạo nhóm. Tuy nhiên, không thể hoàn toàn bác bỏ vai trò của ba phong cách lãnh đạo còn lại. Trong một số tình huống, ta có thể sử dụng một trong ba phong cách kia. Ví dụ, mục tiêu của bạn là để nhóm được tự chủ, thì hãy sử dụng phong cách Lãnh đạo Yếu. Hãy là nhà lãnh đạo Độc tài để tạo dựng ý thức kỷ luật cho nhân viên không có động lực. Và hãy là một Lãnh đạo Yếu để các thành viên trong nhóm của bạn có cơ hội học hỏi cách lãnh đạo. Bằng việc nghiên cứu kỹ lưỡng các trường hợp và các yếu tố ảnh hưởng đến nó, bạn sẽ biết mình cần mức điểm nào để đạt được kết quả như mong muốn.

2.Tiếp cận dựa trên bốn nền tảng (Four Framework Approach): -Khái niệm: sử dụng bốn nhân tố để định hướng hành vi của lãnh đạo trong các tình huống cụ thể. Phương pháp Tip ế cận dựa t r ên Bốn Nền tn ả g( FourFr amewor k Appr oach) Tr ongphươngphápTi ếpcn ậ t heoBốnNềntn ả g,Bol manv àDealcho rn ằ ghànhvica ủ c ácnhàl ãnhđo ạ sẽ nằm t r ongbốnl oi ạ :Cấut r úc, Nguồnnhânlc ự ,Chí nht r ị,hoặcBi ểut ượng.Nhữngnềntn ả gnàycót hể đượct hể hin ệ t r ongs ơ đồ sau:

Theomôhì nhnày ,t acót hể xp ế nhàl ãnhđo ạ v àomộtt r ongbn ố l oi ạ t r ên,phụ t huc ộ v àotn ừ gt hờiđi ểm.Mộtcácht i ếpcn ậ v àol úcnàycót hể l àphùhợphơnnhưngv àol úck hácl ạikhôngnhư vy ậ .Theođó,t ùyv ào tn ừ gt ì nhhun ố gc ụt h, ể mộtphongc áchl ãnhđo ạ sẽ cóhi ệuquả hoặc khônghi ệuquả.Chỉ s ử dụngduynhấtmộtt r ongnhữngphươngpháp t i ếpcn ậ t r ênl àkhôngđ, ủ dođó,c húngt acn ầ phi ả cố gn ắ ghi ểuđược bn ả c hấtca ủ cả bn ố phươngphápt i ếpcn ậ ,v àkhôngnênc hỉ dựav ào mộthoc ặ haiphươngpháp.Víd, ụ khimun ố t hựchi ệnmộtv i ệcquan t rn ọ gnhư t hayđổimộtt ổc hức ,phongc ác hLãnhđo ạ Cấut r úc( Lãnh đo ạ cu ấ t r úc :St r uc t ur all eader s hi p,x em t hêm phí adưới )cót hể c óhi ệu quả hơnsovớiphongc ác hLãnhđo ạ Bi ểut ượng( Lãnhđo ạ bi ểut ượng: Sy mbol i cl eader shi p,x em t hêm phí adưới ) .Cònt r onggi aiđon ạ cn ầ t ăng t r ưởngmạnh,phươngphápt i ếpcn ậ Bi ểut ượngcót hể hữuí c hnhất . Chúngt acũngcn ầ hi ểuchí nhbảnt hânmì nh,v ìmỗingườiđềuc óx u hướngt hi ênvề mộtphươngphápt i ếpcn ậ nàođó.T r ongmọit r ường hợp,c húngt acn ầ phảiýt hứcđượcđi ềuđóv ànhậnt hứcđượcnhững hn ạ c hế ca ủ vi ệcchỉ sử dụngduynht ấ mộtc ácht i ếpcn ậ .

Bốnhànhvil ãnhđạodựat r ên4nềntn ả gbaogm: ồ  Nềntn ả gCấut r úc-Cácnhàl ãnhđo ạ t heocu ấ t r úct hườngtp ậ t r ungv àocu ấ t r úc ,c hi ếnl ược ,môit r ường,sự t hihành,sự t hử nghi ệm vàsự ứngdn ụ g.Tr ongt r ườnghợpl ãnhđạoc óhi ệuquả, nhàl ãnhđạol àmộtk i ếnt r úcsư ca ủ x ãhi ộ ,vớiphongc ác hl ãnh đo ạ phânt í chv àt hi ếtk. ế Tr ongkhiđó,l ãnhđo ạ khônghi ệuquả l à khi l ãnhđạogi ốngmộtđịachủ c hăm c hăm soimóit i ểut i ết .  Nềntn ả gNguồnNhânlc ự -CácnhàLãnhđo ạ NguồnNhânlc ự t i nt ưởngv àoconngườiv àt r uyn ề ni ềm t i nđóđn ế nhữngngười khác;họ cót hể quans átv àt ham gi av àovi ệcca ủ nhóm;họ t r ao t hêm quyn ề hn ạ ,cant hi ệpsâuhơn,hỗ t r, ợ c hi asẻ t hôngt i nv à chuyn ể quyn ề quyt ế địnhchot ổ chức.Tr ongt r ườnghợpl ãnhđạo cóhi ệuqu, ả họ l àmộtc hấtx úct ác,l àmộtngười" phc ụ v" ụ l uôn hỗ t r, ợ ủnghộ v àt r aoquyn ề c honhânv i ênca ủ mì nh.Tr ongkhiđó đi ố v ớit r ường hợp l ãnh đo ạ không hi ệu quả,l ãnh đạo l àmột người nhunhược,t rn ố t r ánht r áchnhi ệm vàgi anl ận.  Nền tn ả g Chí nh t r ị -Cácnhà l ãnh đo ạ c hí nh t r ị phân bi ệtr õ nhữnggìhọ mun ố v ànhữnggìhọ c ót hể nhn ậ được.Họ đánhgi á sự phânchi aquyn ề lc ự v àli ợ í ch,xâydựngmốil i ênkt ế vớicác bênl i ênquank hác,banđầusử dn ụ gphươngphápt huyt ế phục , nhưngs auhọ c ót hể sẽ đàm phánv àcưỡngc hế nu ế cn ầ t hi ết . Tr ong t r ường hợp l ãnh đạo có hi ệu quả,nhà l ãnh đo ạ l à một người ủnghộ cók hả năngl i ênkt ế mọingười v àxâydựngnênmột nhóm mạnh.Tr ongkhiđó,vớit r ườnghợpl ãnhđạok hônghi ệu quả,họ l ại l àmộtngười t hí chc ant hi ệp,vàt haot úngngườikhác .  Nềntn ả gBiu ể t ượng-Cácnhàl ãnhđo ạ bi ểut ượngx em t ổc hức ca ủ họ l àmộts ânkhấuhoặcnhàhát ,vàhọ sẽ đóngmộtv ait r ong vở kịchca ủ mì nh.Họ gâyấnt ượng,sử dụngnhữngbi ểut ượngđể t hu hútsự chú ý ,khéo l éo t hể hi ệnbản t hânl àngườicóki nh nghi ệm,t ì m ki ếm v àt r uyn ề đạttm ầ nhì nca ủ họ t hôngquav aidi ễn này .Tr ongt r ườnghợpl ãnhđo ạ cóhi ệuquả,nhàl ãnhđạol àmột nhàt i ênt r i ,cóphongcáchl ãnhđạol àt r uyn ề cm ả hứng.Tr ongkhi đó,t r ong t r ường hợp l ãnh đạo k hông hi ệu qu, ả họ t r ở t hành mộtkẻ ănt heohoc ặ kẻ ngc ố ,v ớic ác ht huyt ế phụct ungha ỏ mù t r ướcmắt" k hángi ả" .

3. Lãnh đạo theo tình huống:

- Khái niệm: Hướng dẫn các đào tạo cách đào tạo để phát huy khả năng của nhân viên trong từng tình huống cụ thể. Năm 1997,hainhà k hoa hc ọ ngườiMỹ PaulHer seyv à Ken Bl anchar d đã phát t r i ển L ý t huyt ế l ãnhđo ạ t heot ì nhhun ố g dựat r ênhaichuỗil i êntc ụ -mức độ y êucu ầ về gi ám s átv àđn ộ g lc ự cn ầ t hi ếtđể hun ấ l uyn ệ ngườil aođn ộ gt r ongc áct ì nhhuốngcụ t hể để họ t hể hi ệntt ố nht ấ:  Gi ám sát( chỉ đạo)-Mứcđộ gi ám sát( hayt ácgi ả gọil àChỉ đạo)phụ t huộcv àonănglc ự v àk ĩnăngcủanhânvi ên.Mộtbên củachuỗil i êntc ụ đól àsự gi ám sátquáchặtc hẽ,t r ongk hiđó đầubênki al às ự chưagi ám s átđầyđủ.Mụcđí chcủav ic ệ gi ám sátl àđạtđượcđếnv ùngphốihợpti ố ưu.Mứcđộ gi ám s átt hấp dẫnđếnvic ệ cp ấ dướidễ hiu ể nhầm,t hiu ế s ự phốihợpv àk hông hiu ể cp ấ t r ên,màcp ấ t r ênt hìkhôngquant âm ti ớ nhữngvn ấ đề đó.T r áili ạ ,mứcđộ gi ám s átquác aosẽ k ì m hãm s ángkin ế ,nảy si nhoán gin ậ ,v àl àm nhụtc hínhânvi ên.Dođó,mụct i êucủa cp ấ t r ênl àgi ám s átcp ấ dướimộtc áchđúngmực ,phụ t huộcv ào nănglc ự v àk ĩnăngcủanhânvi ên.  Khí chl ệ( hỗ t r) ợ -Tr ì nhđộ kỹ năngv àkin ế t hứccủanhânvi ên sẽ quy ếtđn ị hmứcđộ khí chl ệ hoặchỗ t r ợt i nht hầncầnt hit ế ( mà t ácgi ả gọil àhỗ t r) ợ .Hỗ t r ợt i nht hầnnàyl àm t ănghoặcl àm gim ả mứcđộ k hí chl ệc ủa ngườinắm gi ữ nhim ệ vụ.Mộtmứcđộ khí c h l ệ nhấtđn ị hcót hể t húcđẩyc húngt ahướngti ớ s ựt hayđổi( học tp ậ ) .Tuynhi ên,quánhiu ề hoặcquáí tk hí c hl ệs ẽ k hin ế hànhv i củac húngt at r ở nênt háiquáhoặct hụ động.Vớinhữngnhim ệ vụ đòihỏinhiu ề t r it hức,vic ệ í tkhí c hl ệl àcn ầ t hit ế để t r ánhnhững hànhvit hái quá( v àngượcli ạ) . Sauđóv àonăm 1985KenBl anc har dđãchỉnhsửal ạimôhì nhv àt hay đi ổ t huật ngữ Thuyt ế l ãnh đo ạ t ì nh huốngt hànhLãnh đo ạ t ì nh huống.Tr ongmôhì nhca ủ Ken,phongcáchl ãnhđo ạ l àhànhđn ộ gđưa r ađúngsố l ượnggi ám s át( hànhvic hỉ đạo)v àkhí c hl ệ( hànhv ihỗ t r) ợ. D Từ đó,to ạ r amôit r ườnghọctp ậ v àphátt r i ểntt ố nht ấ như t r ongmô hì nhdướiđây :

Về cơ bản,Lãnh đo ạ Tì nhhun ố gl àmộtmôhì nhc óbốnbước;t uy nhi ên,t ùyt huc ộ v àotn ừ gt r ườnghợpcụ t hể,bn ạ cót hể ápdụngbt ấ k ỳ bướcnàot uỳt heoy êucu ầ ( chủ yu ế l àphụ t huộcv àomứcđộ mộtnhân vi ênc ót hể t hựchi ệntt ố đn ế đâuv àđâul àđn ộ glc ự để họ t hựchi ện nhi ệm v) ụ:  Chỉ đạo( Di r ect i ng)-Đưar art ấ nhiu ề đn ị hhướng( khinhânvi ên khôngbit ế l àm t hế nàođể t hựchin ệ nhim ệ vụ)v àrt ấ í thỗ t r ợ ( bạnkhôngmuốnl àm nhânv i ênquáti ả) .  Huấnl uyện( Coachi ng)-Gim ả vic ệ đưar ac hỉ đạo( dođónhân vi êncót hể họct hôngquav ic ệ t hử nghim ệ nhiu ề ln ầ )v àt ăngs ự gi úpđỡ ( cầnti ớ hỗ t r ợv ềt i nht hầndoc ómộtsố t hấtbại) .  Hỗ t r ợ( Suppor t i ng)-Gim ả r aln ệ hnhiu ề hơnnữa( để nhânvi ên cót hể t ự khí chl ệ bảnt hân)v àgim ả s ự hỗ t r. ợ  Ủyt hác( Del egat i ng)-Cungcp ấ c ả chỉ dẫnv àhỗ t r ợ như một nhucu ầ c ănbản.

Lý thuyết lãnh đạo của Fieldler: Là một nhà lãnh đạo, bạn đang tập trung vào điều gì? Bằng mọi giá hoàn thành chỉ tiêu, mục tiêu và lợi nhuận? Hay từng ngày phát triển các mối quan hệ thân thiết với nhân viên của mình? Đọc hết bài viết này, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu mô hình Contingency của Fiedler, và xem xét làm thế nào nó có thể làm nổi bật phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất bạn có thể sử dụng trong các tình huống khác nhau. Lưu ý: Với lý thuyết này, chúng ta không sử dụng từ “contingency” trong “kế hoạch dự phòng“. Ở đây, một “contingency” là một tình huống hoặc sự kiện mà tính chất của nó phụ thuộc hoặc ngẫu nhiên vào một sự vật, sự việc khách quan. Mục lục [Ẩn]  1 Nội dung mô hình  2 Phong cách lãnh đạo  3 Phân tích tình huống  4 Áp dụng mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler o 4.1 Bước 1: Xác định phong cách lãnh đạo của bạn o 4.2 Bước 2: Nghiên cứu tình huống của bạn o 4.3 Bước 3: Xác định các phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất  5 Những đánh giá về Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler

Nội dung mô hình

Lý thuyết mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler đã được Fred Fiedler, nhà khoa học chuyên nghiên cứu tính cách và đặc điểm của các nhà lãnh đạo, lần đầu tiên đề cập vào giữa những năm 1960. Lý thuyết này cho rằng không có phong cách lãnh đạo tối ưu nhất. Thay vào đó, hiệu quả lãnh đạo dựa trên việc giải quyết tình huống cụ thể. Hiệu quả này là kết quả của hai yếu tố – “phong cách lãnh đạo” và “giải quyết tình huống theo hướng có triển vọng tốt” (sau này gọi là “kiểm soát tình huống”).

Phong cách lãnh đạo

Xác định phong cách lãnh đạo bằng cách sử dụng một thước đo mà ông đã xây dựng gọi là Least-Preferred Co-Worker (LPC) Scale – Thước đo sự ưa thích của nhân viên (xem Hình 1). Để sử dụng thước đo này bạn cần suy nghĩ về người bạn đã từng làm việc hay học tập cùng. Sau đó đánh giá cảm nhận của bạn về người đó theo từng yếu tố, và cộng tổng điểm. Nếu tổng điểm của bạn cao, bạn là một nhà lãnh đạo coi trọng các mối quan hệ. Còn nếu tổng điểm thấp, bạn là một nhà lãnh đạo tập trung vào các công việc. Hình 1: Thước đo sự ưa thích của nhân viên Không thân thiện

1 2 3 4 5 6 7 8

Thân thiện

Khó tính

1 2 3 4 5 6 7 8

Dễ tính

Thường từ chối

1 2 3 4 5 6 7 8

Dễ phê duyệt

Thường căng thẳng, lo âu 1 2 3 4 5 6 7 8

Thoải mái

Lạnh lùng

1 2 3 4 5 6 7 8

Gần gũi

Nhàm chán

1 2 3 4 5 6...