TPM en Industrias de Procesos.pdf PDF

Preview

Summary

Editado por Tokutaro Suzuki 1 • : -( ~. 1. TPM EN INDUSTRIAS EN PROCESO Editado por Tokutaro Suzuki Originalmente publicado por el Japan Institute of Plant Maintenance TGP-HOSHIN, S. L. Productivity Press Marqués de Cubas, 25 Portland, Oregón Madrid, España In dice Mensaje del e ditor en lengva ingl...

Description

Editado por

Tokutaro Suzuki

1

• : -(

~.

1.

TPM EN INDUSTRIAS EN PROCESO

Editado por Tokutaro Suzuki

Originalmente publicado por el Japan Institute of Plant Maintenance

TGP-HOSHIN, S. L. Marqués de Cubas, 25 Madrid, España

Productivity Press Portland, Oregón

In dice

ix xii

Mensaje del e ditor en lengva inglesa Prefacio Autores 1

XV

Visión general del TPM en las industrias de proceso Tokularo Su::.uki

Origen y desarrollo del TP:\1 Características especiales de las industrias de proceso Definición del TPM Gestión del equipo en las industrias de proceso Desarrollo del TPM Actividades fundamentales del dcsaiTollo del TP.M

2

3

1

1

4 6 7

8 13

Maximización de la eficacia de la producción Ainosuke Miyoshi

21

Eficacia de la producción en las industrias de proceso Eficacia global de la planta

21 22

Ma.ximización de la eficacia de los inpttLS de producción

~2

Mejora continua Referencias

38

Mejora orientada Koichi Saka:alo

45

44

~Qué es la mejora orientada? Pérdidas y los seis resultado-; principales La mejora orientada en la práctica Procedimientos paso a paso para la mejora orientada Técnicas analíticas para la mejora

\"

45

47

49 ~9

:J_

59

TP:\I EX INDUSTRIAS DE PROCESO

Análisis P-;\l Programa de Progr-ama de Programa de Programa de Conclusión Referencias 4

reducción de pérdidas de fallos mejora de pérdidas de rendimiento reducción de pérdidas por defectos simplificación de procesos

Mantenimiento autónomo Koichi .Vakazalo Desarrollo de un programa de mantenimiento autónomo La producción y el mantenimiento son indispensables

Clasificación }'asignación de tareas ele mantenimiento Establecimiento de las condiciones básicas del equipo Implantación del mantenimiento autónomo paso a paso Preparación de un plan maestro de mantenimiento autónomo Auditorías del mamenimiento autónomo 5

6

7

60 64 75

81 83 85 86 87 87 88 89 93 101 131 143

Mantenimiento planificado Makolo Saitoh Hisao Mizugaki

145

Gestión del equipo en las industrias de proceso Mantenimiento planificado para industrias de proceso El sistema de mantenimiento planificado Mejora de la eficacia del mantenimiento Creación de un sistema de mantenimiemo planificado Realización paso a paso del mantenimiento planificado Referencias

145 148 153 155 155 160 198

Gestión temprana Hisamitsu Ishii

199

Necesidad de la gestión temprana Costes del ciclo de vida Diseño M-P Sistema de gestión temprana del equipo Práctica de la gestión temprana del equipo Control del período de prueba ( «commissioning•>) Recogida y uso de datos de diseño MP y tecnología de diseño del producto

199 200 201 204 213 227

Mantenimiento de calidad Ykuo Setoyama

235

Mantenimiento de calidad en las industrias de proceso

235

228

1)/ ;/

Indice

iO i-1: :::>

n l3 \5

lG J7

8

\Ji

El mantenimiento de calidad en el TP:-.1 Condiciones preúas p;u·:l 1111 mnimif'nto de calidad eficiente Elementos básicos de un programa de mantenimiento de calidad Implantación del mantenimiento de calidad: estudio de caso :Quién es responsable del mantenimiento de calidad? Integración de la calidad a ll"é\\és de la gestión temprana Referencias

236 238

Promoción de técnicas de operación y mantenimiento

261

240

2 ~4 25b 258 260

Hiwmilsu l"1hii ~7

Formación r entrenamiento en el TP.\1 Seis pasos para impulsar las capacidades de operación y mantenimiento

~8

262 268

~9

}3

9 TPM en los departamentos administrativos y de apoyo

)1

283

n

,\Jakoto Ha rada

t3

Necesidad del TPM en los departamentos administrativos }' de apoyo Implantación dd TPM eu !u~ departamentos administrativos y de apoyo Promoción del TP:M en los departamentos a dministrativos y ele apoyo Mejo ra del u·abajo funcional Mejora administrativa o rientada :\flan tenimien to autónomo administrati\'O Referencias

283 286 294 294 298 315 321

Creación de un entorno grato y seguro

323

l

..L

15

tS

1:8 )3

)5 55

10

Ikuo SeiO)'anw

60

98 99

99 00 01 04

11

13 27 2b

35

12

TP.YI) gestión de seguridad y entorno Cero accidentes y polución Estrateg ias clave para eliminar accidentes y polución Procedimiento paso a paso para eliminar accidentes y polución Ejemplo de auditoría Estrategias especiales para eliminar accidentes y polución Referecnias

323 324 325 326 332 332 349

Actividades de pequeños grupos TPM Akim Ichikawa

351

Características de las acti\'idades de los pequeños grupos TPM Finalidad ,. funcionamiento de los pequellos grupos TPi\1 Las funciones de los pequeños grupos en cada niYel

351 351 357

Medición de la eficacia del TPM

363

Ainosuke Miyoshi

35

La filosofía del establecimiento de metas

363

\'111

TPM EN

l~D USTR.IAS

Medición de la eficacia del TP\bal

una pérfuna o

nta. ales s la por

una que ~sul-

ser )ién

25

de polYo. Los fallos de proceso decrecerán solamente cuando se bloqueen sus fuentes. Como ya hemos mencionado, tales problemas deben distinguirse y u-atarse por separado de los fallos súbitos del equipo. Las industrias de proceso logran el objetiyo del cero averías solamente si prestan suficiente atención a erradicar los problemas relacionados con los fallos de proceso.

5.

Pérdidas de producción normales

Las pérdidas de producción normales son las pérdidas de rendimiento que ocurren durante la producción normal en el arranque, parada y cambio de utillaje. La tasa de producción estándar no puede lograrse durante el período de calentamiento del arranque o mantenerse durante el período de enfriamiento anterior a una parada, o durante los tiempos de cambio de utillaje cuando la producción cambia de un producto a otro. Los descensos de la producción que ocurren en esos tiempos deben tratarse como pérdidas. El tiempo que toma el calentamiento de una planta después de una parada para mantenimiento (desde el momento del arranque hasta que se produce producto aceptable) es tiempo perdido. Esta pérdida puede minimizarse introduciendo sistemáticamente procedimientos de S

Consumo unitario

f -

Figura 2-7.

Mezcla de producto

Consumo unitario según mezcla de producto

Evitar las pérdidas de primeras materias y ahorrar energía

; proonsu-

En una papelera, un equipo de mejora redujo drásticamente la cantidad de primeras materias descargadas disueltas e n el agua de salida mejorando el proceso de mezcla. Esto redujo las pérdidas de primeras materias en 400 t/año. La mejora en el proceso hizo asimismo redundantes dos grandes bombas, reduciendo el consumo de energía y ahorrando a la empresa 150.000 S/ año.

~ones

on el . con·enor tario, onse-

Simplificación del proceso A menudo, las empresas amplían o modifican Yiejas plantas cuando introducen nuevos productos o alteran procesos para mejorar productos existentes. Frecuentemente, lo que se hace es simplemente añadir el nuevo equipo dejando en la planta e l equipo viej o y redundante. Las unidades estáticas, maquinaria, tubería, y cableado se complican cada vez más, produciendo a menudo pérdidas de primeras materias y energía.

TP.\I Et--: 1:\fDUSTRL-\S DE PROCESO

En la papelera mencionada en el punto anterior, un equipo de mejora inició una campaña de simplificación de proceso para elituimu el equipo innecesario. Eliminaron 610 bombas, 61 tanques, y 18 kms. de tuberías, con un peso total de 4.000 tons. Eliminaron también la operación de 63 máquinas rotativas, ahon·ando 2.600 KW de eleco·icidad. La planta redt~o también drásticamente su dotación de personal centralizando y simplificando los procesos. La retirada del equipo innecesario liberó 6.800 m~ de espacio, conürtiendo las áreas de trabajo en lugares más ordenados y espaciosos. Ahora se detectan más fácilmente las fugas, el óxido, las vibraciones y ou·as anormalidades y han mejorado la mantenibilidad, operabilidad y seguridad de la planta.

Rt un de mt da tra res 12 pa~

car Reducción de los materiales para el mantenimiento

Para enfrentarse con las averías inesperadas y reparaciones de emergencia, las plantas mantienen habitualmente materiales y piezas de mantenimiento en stock el~ modo que siempre esté d isponible la pieza que se necesita en cualquier momento. Sin embargo, a menudo hay excesivos stocks de estos materiales (coniderando la planta en su conjunto) cuando las distintas áreas de trabajo mantienen sus propios almacenes y emiten sus propias órdenes de compra. A menudo, tener los materiales de mantenimiento en un almacén central único reduce sistemáticamente los stocks y sus costes. Por tanto, suele ser lo mejor clasificar los repuestos en dos categorías: los almacenados permanentemente con niveles mínimos en una sola localización central, y otros almacenados no permanentemente (unidades de reserva, reservas, piezas conswnibles, y herramientas) en puntos de almacenaje deseen tralizados de las diferentes áreas. La clave para reducir los materiales y repuestos de mantenimiento es minimizar la cantidad de los almacenes permanentes. Un objetivo satisfactorio es reducir el número de elementos diferentes en un 30 por 100 y su valor y cantidad total en un 50 por 100.

Nu

op< cor de nej• la ¡: CeJ

nza tod; dive 60 f Ree

Reducción de las pérdidas de mano de obra

Las pérdidas de mano de obra se refieren al desperdicio de trabajo humano que se produce por una deficiente condición de la planta. Una planta que convive con anormalidade o averías genera trabajo extra, tal como inspecciones e informes sobre el equipo averiado, la realización de ajustes que no debelian ser necesarios etc. Las acciones de emergencia y el seguimiento de las pequeñas incidencias características de las plantas de proceso (fugas, derrames, obstrucciones, etc.) requieren muchas horas de trabajo. Todo este trabajo extra es una pérdida v debe eliminarse.

gest tes < pérc tern Red

rías 1

.Ylaximización de la eficacia de la producción

a ml-

·cesatotal ahou doendo :etan

' han

3/

Reducción de las pérdidas de limpieza

En la planta de gas mencionada anteriormente, un equipo de mejora lanzó una campaña para eliminar los derrames de polvo de coque durante el paso 2 del programa de mantenimiento autónomo de la planta. (El paso 2 introduce medidas contra las fuentes de contaminación y las áreas inaccesibles) . Las actividades de la campaña consistieron en localizar los puntos de derrame en los u·ansportadores y tomar acciones eficaces contra las fuentes del problema. Como resultado, la planta redujo el derrame de polYo de coque por un factor de 6 -de 12 t/ d a 2 t/ d- con un ahorro anual de 67.000$ en gastos de limpieza. Su campaña Cero Derrames de Carbón, anteriormente mencionada, redujo también drásticamente la cantidad pagada a las empresas de limpieza. Nuevos sistemas de control para la reducción de personal

·ncia, :o en :¡mer (conmtietudo, siste)S remíni1ente os de ffill11-

:s retidad

Con el fin de mejorar su modo de operar la planta y reducir el número de operarios, una planta química modernizó sus equipos de medición y salas de control, centralizando además éstas últimas. La introducción del nuevo sistema de control forzó a sus operarios a adquirir una amplia instrucción sobre el manejo de ordenadores y a controlar una amplia gama de equipos. Como resultado, la planta pudo reasignar de turno 40 trabajadores. Centralización y simplificación de procesos

La papelera mencionada anteriormente organizó una campaña para regularizar íntegramente la planta. Los equipos reorganizaron el flujo de materiales en toda la planta para eliminar el equipo innecesario y simplificar y centralizar los diversos procesos. Como resultado, la planta pudo reducir su fuerza laboral en 60 personas. Reducción de las pérdidas de gestión

nano con1es e n ser ll1Cl-

)nes, ·dida

Las pérdidas de gestión son las que surgen como consecuencia de sistemas de gestión deficientes o la mala operación de esos sistemas. Las pérdidas de gestión incluyen, por ejemplo, los cambios de útiles frecuentes causados por modificaciones no previstas de los planes de producción, y las pérdidas de distribución que surgen por un deficiente manejo y transporte interno de los materiales. Es importante minimizar estas pérdidas. Reducción de las pérdidas de·distribución

La planta química mencionada anteriormente almacenaba primeras materias para productos textiles en un almacén distante y los retiraba de acuerdo con

38

TPM El\' INDl.JSTRL\S DE PROCESO

los planes de utilización de materiales preparados por el departamento de producción. La reducción del nivel de primeras mater ias almacenadas y su entrega directa al departamento de producción redujo considerablemente los costes de transporte interno. El uso del espacio sobrante generado en el almacén permitió a la empresa reducir lo alquileres de almacenes externos con un ahorro anual de 720.000S.

dis ffil

pn la du ter tin

Reducción de pérdidas administrativas to~

La eficiencia administrativa puede elevarse eliminando las pérdidas administrativas y mejorando la capacidad mediante el uso de mejores sistemas de procesamiento de la información. En la planta química mencionada anteriormente, la reorganización de las oficinas redujo el número de ficheros a la mitad y el número de documentos en circulación en una cuarta parte. También la introducción de equi pos informáticos redujo la carga de trabajo administrativo, a la vez que la p reparación de manuales d e p rocedimientos mejoró la eficiencia de las tareas administrativas de rutina. Además, un programa d e formación en múltiples tareas liberó 12 personas para otros trabajos. La introducción d e un sistema d e mesas compartidas dej ó libre cierta can tidad de espacio, mejorand o considerablemente la comu nkación entre trabajadores, y creando un entorno de trabajo más eficaz.

Fa lid taJ

qu taJ

de di·

e, Reducción de pérdidas por tests y análisis

Las plantas químicas realizan muchos tipos de tests y análisis, incluyend o tests de aceptación de p r imeras materias y de muestras en tre procesos, así como análisis fmales del producto. Estas tareas son impo rtantes para el con tro l de calidad y de entregas, pero muchas de ellas se realizan manualmente. La planta gasificadora mencionada anteriormente mejoró la eficiencia de su trabajo d e test y análisis, y putc::nciú su sistema ele:: gc::slión de calidad introduciendo p rocedimientos de análisis y tests automáticos. Los n uevos equipos y proced imientos automáticos, incluyendo análisis > y proceder gradualmente a un análisis cada vez más detallado puede ele\·ar regularmente la capacidad global de un proceso y rendir excelentes resultados.

«Orientación a ceros»

Una característica importante del TPM es su «orientación a ceros», que estimula sistemáticamente a los grupos a reducir a cero toda clase de pérdidas. La clave para las cero pérdidas es identificar y establecer condiciones óptimas de proceso como parte de un programa de mantenimiento autónomo. Para tener éxito con este enfoque, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: • Detectar meticulosamente, sacar a la luz y eliminar todas las pequeñas deficiencias. . • Establecer y mantener las condiciones básicas del equipo (limpieza, lubricación, apretado de pernos), identificando y estableciendo condiciones ideales u óptimas. • Corregir exhaustivamente cada deficiencia identificada, cualquiera que sea su importancia relativa

ap~rt>ntf'.

Simplificar el equipo

e caule me5 por empo tcipalen un

Temiendo las pérdidas de producción debidas a averías y otros problemas, las industrias de proceso han adoptado el costoso hábito de instalar unidades de reserva, tanques reguladores, tuberías derivada ( «b}pass»), y otros equipos redundantes. Muy a menudo, hay equipos que han estado parados por años que se dejan descomponer. También frecuentemente, un programa de prevención del mantenimiento (YlP) inadecuado conduce a duplicaciones d e equipos y a una capacidad innecesariamente alta. El desarrollo de un programa positivo de simplificación de procesos y equi-

TP\1 E:\ I:\DCSTRL-\S DE PROCESO

pos puede eliminar muchos de estos tipos de pérdidas y rendir los siguientes resultados:

Ta

• Simplificar el equipo que hay que mantener reduce el trabajo diario de lubricación y chequeo. • Simplificar el equipo a mantener también reduce el número de horas de trabajo de mantenimiento con instalación parada y los costes de reparación. • Los consumos unitarios decrecen cuanto menos energía eléctrica y Yapor se usan. • «Adelgazar» los complejos sistemas de tuberías y equipos reduce el número d e errores de operación.

Elevar el nivel de tecnología de ingeniería

La mejora orientada en las plantas de proceso requiere a menudo un alto nivel de tecnología de ingeniería. Además de mejorar el nivel de tecnología propia relativa a los productos de la empresa, es también necesario elevar los estándares de ingeniería química, termodinámica, hidro dinámica, metalurgia, nuevos materiales, ingeniería de instrumentación, ingeniería de control, e ingeniería económica. Aunque todas estas disciplinas no pueden dominarse de la noche a la mañana, un programa de mejora TPM enérgico ayuda a elevar los niveles en estas áreas sacando a la luz desfases en el conocimiento.

PROCEDIMIENTOS PASO A PASO PARA LA MEJORA ORIENTADA

La práctica indica que es más fácil y eficaz realizar las actividades de mejora paso a paso, documentando el progreso visualmente conforme se procede. Este enfoque tiene las siguien tes ventajas: • Cada uno puede ver lo que sucede y toma un activo interés en el programa d e mejora orientada. • Los planes para equipos y personas individuales se desarrollan por separado pero integrados con objetivos generales para maximizar resultados. • El comité d e mejoras puede supervisar más fácilmente el progreso y controlar el programa. • La organizació n de presentaciones y auditorías al terminar cada paso hace más fácil consolidar lo logrado y suscitar entusiasmo. La tabla 3-3 muestra el procedimiento paso a paso completo, desde el paso O (seleccionar temas d e mejora) hasta el 7 (consolidación de ganancias).

F o r

(

...

t

e (

Ylejora orientada

~s

re-

Tabla 3-3.

53

Procedimiento paso a paso pa...