Trabajo Linea Metro 1 - ADMINISTRACION IDUSTRIAL PDF

Preview

Summary

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIALFORMACION PRÁCTICA REMOTASEMESTRE VTAREA / OPERACIONES1. INFORMACIÓN GENERALApellidos y Nombres:AMES CAMPOS ENRIQUE ALEJANDRO ÑIQUE SECLEN ERIKA PAULINA CASTAÑÑEDA QUISPE JHON HENRY MARTINEZ SANCHEZ MARCO ESPINOZA CHAVEZ GINOID:1990875 1252025...

Description

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

FORMACION PRÁCTICA REMOTA SEMESTRE V

TAREA / OPERACIONES

1. INFORMACIÓN GENERAL

Apellidos y Nombres:

AMES CAMPOS ENRIQUE ALEJANDRO ÑIQUE SECLEN ERIKA PAULINA CASTAÑÑEDA QUISPE JHON HENRY

Dirección Zonal/CFP:

LIMA/CALAO

Carrera:

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Tarea/Operaciones:

LA LÍNEA 1 DEL METRO DE LIMA

MARTINEZ SANCHEZ MARCO ESPINOZA CHAVEZ GINO

ID:

1990875 1252025 1634691 1179613 1159184

Semestre:

2. OBJETIVO GENERAL Al terminar el proyecto el alumno estará en condiciones de utilizar las herramientas que le permitan mejorar la calidad de los productos, así como aplicar los modelos de Gestión de la Calidad en los procesos productivos 3. PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO N °

ACTIVIDADES/ ENTREGABLES

CRONOGRAMA/ FECHA DE ENTREGA 20/0 9 24/1 0 29/1 0

1

Resolución de preguntas Tarea 01

2

Investigación de Tarea 02

3

Entrega de Tarea 02

4

Investigación de Tarea 03

24/11

5

Entrega de Tarea 03

26/11

4. PREVENCIÓN DE RECURSOS

Para la ejecución de la(s) tarea(s) se requiere de recursos, liste lo que se necesita y en los casos más relevantes adjunte imágenes en la parte de anexos: MÁQUINAS / EQUIPOS Computadora Laptops Calculadora Impresora Cámara

HERRAMIENTAS / INSTRUMENTOS Cronómetro Internet Centímetro

MATERIALES/INSUMOS Hoja de registro Lapiceros

OTROS REQUERIMIENTOS

2

V

5. DEFINIR LAS ESPECIFICACIONES TÉCNICAS, NORMAS, TOLERANCIAS,

OTROS PARÁMETROS A TENER EN CUENTA EN EL PROCESO DE EJECUCIÓN 1. Implementación del Lean Manufacturing • Identificar el sistema de producción de la empresa. • Elaborar el Mapa de Flujo de Valor de la Empresa • Identificar los desperdicios del área de Producción • Definir la demanda del cliente desde la óptica Lean • Elaborar el mapa de proceso, estado actual • Elaborar el mapa de proceso, estado futuro 2. Reducción de los desperdicios del proceso productivo • Aplicar la herramienta 5´S y Gestión Visual • Analizar de manera preventiva las fallas potenciales de máquinas • Diseñar Células de Manufactura • Implementar el sistema Kanban • Aplicar Poka Yoke en la empresa • Aplicar el Just in time en los procesos de la empresa 3. Programación de mantenimiento • Aplicar el método SMED para la reducción del tiempo de alistamiento • Incrementar la productividad implementando el TPM • Implementar indicadores de nivelación de carga en el proceso productivo DESARROLLO



¿Qué tipo de producción realiza la línea 1 del metro de Lima?, sustente su respuesta.

La línea 1 del metro de Lima realiza el servicio de transporte de pasajeros en un tiempo determinado menor al de los demás transportes, siendo un tipo de producción de Flujo Continuo (PULL), ya que cuenta con capacidad aproximada de 692mil pasajeros por día con una frecuencia de 2 a 3 minutos. 

¿Cuál sería el flujo de valor de esta empresa?, sustenta su respuesta.

Para empezar el flujo de valor del proceso la línea 1: Logística de entrada Se necesita para empezar vagones, rieles, estaciones, personas capacitadas para el servicio, como conductores y guías. Proceso El tren se detiene en estación, y las personas interesadas en el destino abordan el vagón. Logística de salida Se detiene el tren, bajan los pasajeros en cada estación que requirieren. Marketing y ventas El tren resulta ser el transporte más rápido y económico en la ciudad, entonces la función de marketing es hacer notar este beneficio a los consumidores.



¿Podría identificar desperdicios en el taller ferroviario de la línea 1 del metro de Lima?, sustente su respuesta.

Los operarios están faltaos de capacitación para evitar el trabajo ocioso Herramientas no están al fácil alcance del operario. Exceso de inventario en la compra de repuestos, dificultando el manejo de inventarios. 

Con los datos proporcionados calcule el lead time del proceso de mantenimiento de trenes de la línea 1 del metro de Lima. Puede asumir alguna información faltante si lo considera. Sustente su respuesta.

El lead time del proceso de mantenimiento es de 718 min. En un total de 18 horas lo que sería en un total de un día y medio.

4

2. Reducción de los desperdicios del proceso productivo • Proponga una gestión visual para el taller ferroviario. LAYAOUT DEL TALLER FERROVIARIO

5

APLICACIÓN DE GESTIÓN VISUAL y 5´S EN EL TALLER FERROVIARIO Áreas o secciones del taller

Superficie Estática: Se refiere a todo aquello que son los activos fijos del taller, ocupan un espacio en el suelo de manera estática. Por ejemplo: - Máquinas Industriales - Escritorios - Computadoras - Estantes, etc.

Superficie Gravitacional: Se refiere al personal del taller atendiendo las máquinas/herramientas/repuestos/etc., esto se presenta en el área de despacho o recepción. Por ejemplo: - Atención al cliente - Recepción de proveedor, etc.

6

Superficie de evolución: Una de las actividades de manufactura esbelta más intensivas visualmente es la 5’S. Se enfoca en identificar qué es todo lo que está en el taller y a donde pertenece.

7

Áreas en zona de trabajo SEÑALES DE OBLIGACIÓN

SEÑALES DE PROHIBICIÓN

8

SEÑALES DE INFORMACIÓN DE EMERGENCIA

SEÑALES DE RIESGO DE PELIGRO

9

SEÑALES DE ELEMENTOS DE SEGURIDAD CONTRA INCENDIOS

HERRAMIENTAS Y ÚTILES

10

CARRITO DE HERRAMIENTAS

MARCAJE E IDENTIFICACIÓN DE EQUIPOS

ARMARIO DE HERRAMIENTAS DE ALTA RESISTENCIA

MARCAJE E IDENTIFICACIÓN DE TUBERÍAS

MARCAJE E IDENTIFICACIÓN ELÉCTRICOS

Piezas y Repuestos

SEÑALIZACIÓN HORIZONTAL DE ALMACENES – PASE PEATONAL Y ESTACIONAMIENTO DE MONTACARGAS

UBICACIÓN DE ALMACENAMIENTO

Documentos

INDICADORES DE PRODUCCIÓN Y PLAN DE PANEL VISUAL DE PLAN DE PANEL VISUAL DE LEAN ACCIONES MANUFACTURING

• Diseñe una célula de manufactura para mejor la producción del taller ferroviario. CELULA DE MANUFACTURA: Es la mejor distribución de la planta “layout” de manera que el diseño mejore de manera significativa la producción, haciendo un flujo sin interrupciones entre cada operación, reduciendo el desplazamiento y transporte innecesario, también optimiza el tiempo de respuesta elevando la capacidad del personal y volviéndolo multifuncional (Ruiz y Mayorga, 2013). MANTENIMIENTO A LOS BOGGUIES DE LOS TRENES

Célula de manufactura. (Giraldo y Saldarriaga, 2013). La figura, muestra un proceso continuo de producción en forma de U.

• Proponga un sistema Kanban para la producción del taller ferroviario. Procedimientos del sistema Kanban: El sistema Kanban está considerado como una formalización del Método JIT (Just In Time). La gran aportación es el llamado “PULL”, donde los inventarios se piden bajo una demanda ordenada, en oposición al sistema “PUSH”, donde los inventarios se envían a las armadoras bajo pronósticos, sin tener en cuenta la necesidad real. El sistema Kanban se rige por una serie de etiquetas para ejecutar cada fase. Estas tarjetas o etiquetas describen el punto actual en el cual está el proceso de fabricación de los ferrocarriles. Hay tres tipos principales:  Tarjeta Kanban de retirada (K1): Es la orden de demanda que se realiza al proveedor, con base a las necesidades de producción.  Tarjeta Kanban de producción (K2): Es la orden de fabricación de piezas por parte del proveedor, con base al Kanban de retirada emitido por la armadora.  Tarjeta Kanban de transporte (K3): Es la orden de transporte de esas piezas a la planta armadora. K1, K2 y K3 son nomenclaturas para ilustrar el procedimiento, según el siguiente esquema:

• Para el mantenimiento del taller ferroviario ¿se podría implementar un poke yoke? ¿en qué parte?

16

Existen tres reglas que nunca se deben de olvidar cuando se aplica la metodología PokaYoke: • 1ªRegla: No aceptar un defecto (aplicado a las materias primas, componentes que se reciben por parte de los proveedores o de otro cliente interno de la organización (operación, proceso, o fase anterior a la nuestra). • 2ªRegla: No hacer un defecto (aplicado a nosotros mismos, nuestra organización o a las operaciones o procesos donde intervengamos). •

3

• ¿Le agregaría valor al taller ferroviario aplicar un Just In time?, ¿dónde lo aplicaría? Sustentar sus respuestas. Si, ya que se aplicaría reduciendo y/o minimizando también perdidas por causas de suministros obsoletos, esto también mejora la relación acordada de compras a lo largo del año, permitiendo que los suministros se planeen mejor. Conjunto con un sistema mas flexible, permitiendo cambio o mejoras mucho más rápidos y eficaces. Un buen enfoque del Just In Time en el taller ferroviario, consiste mas que nada, en solucionar problemas.

6. RESULTADOS / CONCLUSIONES.

Acotando que, con la información obtenida, desarrollada y analizada, es un hecho que el sistema Just In Time, Kanban y Poka Yoke, entre demás información, cuando se implementa en la empresa, esto genera una reducción de inventario, de tiempo de espera, aumentando también el nivel de calidad en toda la organización. Siendo también un método eficaz, sencillo, optimizando la gestión de tares, aumentando la motivación y flexibilidad en el proceso de trabajo. Finalmente, es una herramienta para alcanzar u obtener cero defectos.

7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS (Referencia a bibliografía sobre fundamentos o manuales de operación de máquinas equipos, instrumentos, otros)

https://www.ositran.gob.pe/anterior/wp-content/uploads/2018/04/ID_2018_LINEA1.pdf https://www.lineauno.pe/terminos-y-condiciones/ https://portal.mtc.gob.pe/transportes/concesiones/ferrovias/sistema_electrico_linea1.htm 8. ANEXOS (imagen, plano, fotografía, etc.)

20

21

22

ETAPA PRELIMINAR Como parte de la implementación del SMED se requiere realizar un análisis de las actividades desarrolladas dentro del proceso de ajuste de la máquina rectificadora. Para esto se realizó un estudio de tiempo y movimientos que permitió conocer claramente las actividades realizadas por el operador para llevar a cabo el ajuste y de esta manera comenzar a buscar las alternativas de mejora.

PASO 1. SEPARAR ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS Como resultado de la realización del estudio se encontró que dentro del proceso de ajuste existen algunas actividades que influyen directamente en la duración, debido a que son operaciones repetitivas y meticulosas. El ajuste de mordaza. Se realiza por desbastes aproximados al exterior del buje por rectificar, este proceso puede llegar a repetirse hasta en más de diez ocasiones. Revisar la concentricidad de la pieza. Si no está dentro de los parámetros, se tiene que recomenzar con el proceso de ajuste de mordazas. - El rectificado de diamante. Es necesario repetir el proceso hasta que se obtenga el acabado requerido, por motivos de calidad. La medida del interior. Debe alinearse la pieza de modo que el acabado sea el adecuado y la medida se va aproximando, se trabaja una pieza y se revisa que cumpla con las características, de no ser así se ajusta la medida y ciclos hasta obtenerlas. De igual manera existen algunas otras actividades que tienen gran impacto dentro del proceso, con las cuales se puede reducir el tiempo, de forma que se facilite cumplir con el objetivo planteado. Algunas de ellas son: El operador/a realiza un número elevado de traslados por herramienta y piezas. -

El ajuste se realiza a tanteo, lo que hace más tardado el proceso.

23

El herramental en existencia no es suficiente para el número de operadores/as. -

La no existencia de un check list de material para el previo inicio del ajuste.

-

Existen múltiples factores por los que el ajuste puede retrasarse.

PASO 2. CONVERTIR LAS ACTIVIDADES INTERNAS EN EXTERNAS A partir de este punto es donde se comienza con la aplicación del SMED, buscando cumplir con los objetivos establecidos al inicio de la investigación. Para esto es que se busca hacer la conversión de actividades internas a externas a fin de mejorar el tiempo de preparacion. En este caso, después de realizar un estudio de tiempo y movimientos, se concluyó que la escasez de herramental y los constantes transportes realizados por los operadores significan una fuga de tiempo, que resulta improductivo para la empresa, por eso es que durante esta etapa el objetivo será la eliminación de tra nsportes innecesarios para la operación. Para cumplir con el objetivo de reducir el número de transportes es que se desarrollaron estas propuestas de mejora, las cuales tendrán un impacto en proceso; estas van desde un check list, y el facilitarle herramientas al personal.

PASO 3. PERFECCIONAR LAS ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS Traslado de equipo de ajuste Para el transporte de herramientas se ha optado por utilizar un carrito ya existente en el área y que se utiliza solo ocasionalmente, para ello se decide destinarlo al transporte de las piezas y herramientas requeridas para el ajuste

24

•

Incrementar la productividad implementando el TPM

INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD IMPLEMENTANDO EL TPM. El TPM o Mantenimiento Productivo Total” debe entenderse como una herramienta para maximizar la efectividad del equipo, esto incluye perseguir la eficiencia económica o rentabilidad. La filosofía, desarrollada por SeiichiNakajima en Japón, atribuye un alto valor al trabajo en equipo, a los proyectos realizados por un acuerdo establecido en común y a una mejora constante. Según Rey (2003) “Es un conjunto de disposiciones técnicas, medios y actuaciones que permiten garantizar que las máquinas, instalaciones y organización que conforman un proceso básico o línea de producción puedan desarrollar el trabajo que tienen previsto en un plan de producción en constante evolución por la mejora continua”. (p. 38) El TPM incluye: • Establecer un sistema completo relacionado al plan de mantenimiento para la vida entera de los equipos. • La implementación de departamentos de ingeniería, operaciones y mantenimiento. • Incluir a todo el personal en el proyecto, desde la alta dirección hasta los trabajadores de la planta. • Promover el plan de mantenimiento a través de la alta dirección a través de la motivación: el realizar pequeñas actividades autónomas en reducidos grupos de trabajo.

Por consiguiente, se procede a implementar el TPM

1.Sistema de mantenimiento autónomo: Para implementar este sistema de mantenimiento se requiere cumplir con los siete

25

PASOS: •

Limpieza inicial de máquinas y de la planta de mantenimiento

•

Medidas contra la fuente del problema

•

Desarrollo de las normas de limpieza

•

Estándares de lubricación

•

Aplicación de rutinas de inspección general

•

Efectuar inspección autónoma

•

Creación del mantenimiento autónomo completo

2.

Equipo de mejora:

El departamento de Mantenimiento deberá planificar actividades y reuniones previas con los equipos de trabajo, reuniones de confraternidad.

3.

Mantenimiento de calidad:

En función de la calidad se debe centrar la eliminación del deterioro acelerado, eliminación de defectos, funcionamiento de la máquina y su rentabilidad.

4.

Mantenimiento de la prevención:

El mantenimiento preventivo de la máquina es fundamental para reducir el número de averías y eliminar su degradación acelerada con el fin de alargar la vida útil del equipo. Además, se necesita un plan de mantenimiento planificado para evaluar y crear diseños y operaciones de equipos óptimos para considerar las mejoras del sistema.

5.

La educación, formación y sensibilización:

Permite poner en práctica y éxito el proceso del TPM, pues el personal debe estar capacitado para asumir cualquier área de la empresa y poder desempeñarse con facilidad.

26

IMPLANTACIÓN DEL TPM PROBLEMAS En el booguie se han encontrado los siguientes problemas: •Muchas piezas del boguie presentan desgaste. •El boguie falla continuamente. •No se lleva un control correcto de los mantenimientos. Se cuenta con un protocolo, la de esperar que se recorra 5000 kilómetros en promedio, pero este no tiene las frecuencias correctas. CAUSAS Los problemas anteriormente citados se deben a las siguientes causas: -

Los operadores no conocen las actividades de mantenimiento autónomo para mantener sus equipos. Falta capacitación para que puedan desarrollar estas actividades. Los operadores no cuentan con las herramientas necesarias para realizar ajustes y pequeñas reparaciones. No se realizan inspecciones de estado de piezas en el tiempo correcto. No se ha establecido un programa de 5S’s para mantener el orden y la limpieza en el área de trabajo. No se llenan formatos donde se registre mantenimiento y limpieza. Con el TPM se logrará atacar estas causas y así resolver los problemas presentes, obteniendo equipos en buen estado, un lugar de trabajo agradable y una importante mejora en la actitud del personal.

27

DESARROLLO DE LA IMPLANTACIÓN

1°Paso – Compromiso de la alta gerencia Con el gerente de operaciones y sus jefes respectivos, se identificó las deficiencias y problemas presentes en las partes del boguie, por lo que se planteó ante la gerencia general la necesidad y los beneficios de implantar el TPM en la máquina. Es por ello que la alta gerencia se ha comprometido a participar y dar los recursos necesarios para permitir la implantación del TPM en el área correspondiente para la plena implantación del TPM en planta. El éxito del TPM depende, ante todo, del entusiasmo de los directivos, si ellos están motivados y decididos se logrará implantar exitosamente el TPM en toda la organización.

2°Paso – Campaña de difusión del método Con la finalidad de difundir el TPM se ha dictado el curso “Filosofía de TPM” a todo el personal técnico del área de Operaciones. Se ha repartido volantes con información sobre el TPM a todo el personal del área y se ha publicado información referente a TPM en los paneles del área de operaciones. Para lograr que el personal no ponga resistencia a los cambios que trae la implantación del TPM, es importante darle información inicial que lo motive.

3°Paso – Definición del comité de coordinación y nombramiento de los responsables

Para la gestión del programa y formación de los grupos de trabajo. Se ha definido las siguientes responsabilidades: A) Presidente del Comité TPM

•Dictar las políticas necesarias para facilitar la implementación y ejecución del TPM. •Supervisar y revisar los avances del TPM en la Planta. •Asignar los recursos necesarios para la implementación del TPM. 28

•Brindar el reconocimiento de los logros del personal involucrado con el TPM. •Promover las actividades de grupos de TPM. •Fomentar el compromiso y participación de los trabajadores.

B) Jefe de departamento – Mantenimiento

•Garantizar el cumplimiento del mantenimiento preventivo de los equipos. •Apoyar en la formación de los grupos TPM. •Apoyar en la elaboración de los módulos de capacitación. •Entregar Indicadores de costo de mantenimiento de equipos definidos. •Asistir ...