Unidad 5 Caso práctico y ejercicios Bateman y Snell PDF

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Parte cuatro

Dirección: movilización del personal

carisma es un componente del liderazgo transformacional. Los líderes transformacionales convierten en realidad una visión haciendo que la gente trascienda sus intereses personales para el bien de una comunidad mayor. Logran esto por medio de carisma, atención individualizada a los seguidores, estímulo intelectual, formación y comunicación de su visión, creando confianza y una imagen propia positiva.

líder puente utiliza su experiencia de otras culturas para resolver conflictos entre sistemas de valores. El liderazgo compartido implica asumir el papel de líder cuando se tienen habilidades que son más importantes para una situación en particular. El liderazgo lateral consiste en alentar a la gente para que trabaje en colaboración y resuelva los problemas en conjunto.

Describir los tipos de oportunidades para ser un líder en una organización.

Pueden desarrollarse las habilidades propias de liderazgo no sólo entendiendo lo que implica ser un líder efectivo sino buscando experiencias de desarrollo retadoras. Estas importantes experiencias de vida provienen de aceptar tareas desafiantes, por medio de la exposición en el trabajo con otras personas, sobreponiéndose a las dificultades y a las fallas, tomando cursos formales y otras acciones diversas. Los elementos más importantes de una buena experiencia de desarrollo son la evaluación, el reto y el apoyo.

Existen muchas oportunidades para ser un líder; ser el administrador de otros que le reportan a uno es sólo la más tradicional. También pueden aprovecharse o crearse oportunidades para ser un líder servicial o un líder puente y participar en un liderazgo compartido o un liderazgo lateral. Un líder servicial atiende las necesidades de otros al tiempo que fortalece a la organización. Un

Discutir cómo impulsar el propio desarrollo de liderazgo.

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS 1. ¿Qué quiere usted de un líder? 2. ¿Existe alguna diferencia entre la administración efectiva y el liderazgo efectivo? Explique su punto de vista y aprenda del punto de vista de otros. 3. Identifique a alguien que considere un líder efectivo. ¿Qué rasgos y habilidades posee esta persona que la hacen efectiva? 4. ¿Cree usted que la mayoría de los administradores pueden transformarse en líderes? ¿Por qué? 5. En sus propias palabras, defina el valor. ¿Cuál es el papel del valor en el liderazgo? Dé ejemplos de acciones de liderazgo que considere valientes. 6. ¿Cree usted que hombres y mujeres difieren en sus estilos de liderazgo? Si es así, ¿por qué? ¿Los hombres y/o mujeres prefieren distintos estilos en sus jefes? ¿Qué evidencias tiene que apoyen sus respuestas? 7. ¿Quiénes son sus héroes? ¿Qué los hace héroes y qué puede aprender de ellos? 8. Evalúese como líder con base en lo que leyó en este capítulo. ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

9. Identifique las experiencias de desarrollo que ha tenido y que puedan haber fortalecido su capacidad de dirigir. ¿Qué le enseñaron estas experiencias? Identifique también algunas experiencias de desarrollo que debe adquirir y cómo las buscaría. Sea específico. 10. Considere algunas decisiones que enfrenta que podrían implicar a otras personas. Utilice el modelo Vroom para decidir qué enfoque usar para tomar las decisiones. 11. Considere un trabajo que tiene o que haya tenido en el pasado. Considere cómo lo dirigía su jefe. ¿Cómo lo describiría en cuanto a liderazgo? ¿Qué sustitutos de liderazgo le habría gustado que se pusieran en práctica? 12. Considere una organización en la cual sea usted el líder o miembro. ¿Qué podría lograr en la organización un gran liderazgo transformacional? 13. Nombre algunos líderes prominentes a los que describiría como auténticos o no auténticos y coméntelo. 14. Nombre algunos líderes a los que considere serviciales y coméntelo. 15. Identifique algunas oportunidades para que usted demuestre un liderazgo compartido o lateral.

CASO DE CONCLUSIÓN

El despacho de abogados de Jeter, Jackson, Guidry y Boyer EVOLUCIÓN DE LA FIRMA David Jeter y Nate Jackson abrieron un pequeño despacho de abogados en 1992 cerca de Sacramento, California. Antes de eso, ambos habían pasado cinco años en la oficina de la fiscalía de distrito tras haber concluido su educación formal. Lo que comenzó como una pequeña alianza —sólo dos abogados y un asistente legal— ahora se ha convertido en un bufete que emplea a más de 27 personas en tres ciudades distintas. El personal actual incluye a 18 abogados (tres de los cuales se han vuelto socios), tres asistentes legales y seis secretarias. Por vez primera en la existencia de la firma, los socios sintieron que estaban perdiendo el control de la operación en general. El

número actual de casos de la firma, el número de empleados y de clientes, los requerimientos de viaje y la administración de las instalaciones había crecido más allá de lo que jamás habían imaginado los socios originales. El abogado Jeter convocó a una junta de socios para discutir el asunto. Antes de la reunión, se buscó entre el personal opiniones sobre los problemas más apremiantes y propuestas de solución. La reunión dio como resultado la decisión formal de crear un nuevo puesto: gerente general de operaciones. Los socios procedieron a definir la descripción del puesto y anunciaron el proceso de reclutamiento.

Liderazgo

Entre las principales responsabilidades de la descripción del puesto destacan: • Supervisar cotidianamente al personal y las operaciones de oficina (teléfonos, reuniones, captura de textos, correo, facturación, nómina, gastos fijos y mantenimiento). • Mejorar las relaciones con los clientes (procesamiento más expedito de los casos y clientes). • Expandir la base de clientes. • Mejorar las relaciones con las comunidades locales. • Manejar el presupuesto anual y el programa de incentivos vinculado. • Mantener un crecimiento anual en ventas de 10%, y al mismo tiempo mantener o exceder el margen de utilidades actual. El administrador general presentará un informe ejecutivo anual a los socios, junto con los planes de acción específicos para la mejora y el cambio. Se formó un comité de investigación, y dos meses más tarde se ofreció el nuevo puesto a Brad Howser, un administrador de mucha experiencia en la industria de seguros que buscaba un cambio de carrera y volver a sus raíces en California. Howser dejó en claro que estaba dispuesto a aceptar un compromiso de cinco años con el puesto y que después probablemente se retiraría. Las cosas despegaron de manera tranquila y sin imprevistos para Howser, quien dedicó los primeros meses a conocer al personal, observar las operaciones cotidianas y revisar y analizar historiales y datos clasificados de clientes y abogados, reportes financieros, etcétera. Aproximadamente seis meses después, Howser se volvió más abierto y asertivo con el personal y estableció nuevos reglamentos y procedimientos operativos. Comenzó cambiando el horario de trabajo habitual. La firma tenía un horario flexible que permitía a los empleados empezar y terminar su jornada eligiendo dentro de determinados parámetros. Howser no estaba muy conforme con este “horario flexible” y exigió que todo el personal de la oficina trabajara todos los días de 9:00 a 5:00. Algunos miembros del personal no quedaron satisfechos con la decisión y se quejaron con Howser, quien de hecho les informó que ésa era “la nueva regla que todos deberán seguir, y quien no pueda o no quiera cumplirla probablemente debería buscar otro empleo”. Sylvia Bronson, una asistente administrativa que había estado en la empresa durante varios años, se encontraba particularmente inconforme con el cambio. Solicitó una reunión privada con Howser para discutir las circunstancias del cuidado de sus hijos y la dificultad que le representaba el nuevo horario. Él la escuchó con desgano y en algún momento le dijo a Bronson que hay “asistentes para dar y regalar y que siempre están disponibles”. Bronson salió llorando de la oficina ese día. Howser no estaba contento con el tiempo en promedio que tardaba para que le pagaran los clientes por los servicios que prestaba la firma (cuentas por cobrar). Un vistazo más detallado arrojó que 30% de los clientes pagaban su cuenta en 30 días o menos, 60% tardaban de 30 a 60 días en pagar y el 10% restante llegaba a tardar hasta 120 días. Howser redactó una carta que envió a todos los clientes cuyas cuentas pendientes excedieran los 30 días. La carta escrita en un tono duro exigía el pago total inmediato e indicaba que se emprenderían acciones legales en contra de quienes no respondieran de manera oportuna. Aunque se recibió un pequeño número de pagos “tardíos” poco después del envío, la firma recibió un número aún mayor de cartas y llamadas telefónicas de clientes molestos, algunos de los cuales habían estado con la firma desde el principio.

Capítulo 12

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Howser recibió un presupuesto para publicidad y promoción con el propósito de expandir la base de clientes. Uno de los asistentes legales sugirió que se planeara cuidadosamente cómo emplear estos recursos y planteó que la firma contaba con diversos abogados que conocían bien los mercados locales y que probablemente podrían ofrecer ideas o puntos de vista sobre el tema. Howser pensó en esto brevemente y después decidió hacerlo solo, razonando que la mayoría de los abogados saben poco o nada de marketing. En un intento por “reunir a toda la gente para formar un equipo”, Howser estableció reuniones semanales con el personal. Estas sesiones obligatorias, de una hora, eran dirigidas por él, quien presentó una serie de diapositivas, folletos y lecturas acerca de “algunas técnicas probadas de administración que tuvieron éxito en la industria de seguros”. Las reuniones por lo general tardaban más de lo previsto y en pocas ocasiones llegaban a cubrir los temas de la agenda. Howser dedicó parte de su tiempo a “mejorar las relaciones con la comunidad”. Era muy generoso con muchos grupos locales, como la sociedad histórica, el club de jardinería, los clubes y programas deportivos y los programas de banda de las escuelas secundaria y preparatoria, entre otros. En menos de seis meses había otorgado cheques y autorizado donativos por más de $25 000 dólares. Estaba encantado con todo esto y estaba seguro de que estos gestos de buena voluntad darían buenos frutos en el futuro. En cuanto al presupuesto, Howser revisó cuidadosamente cada rubro en busca de maneras de incrementar los ingresos y recortar los gastos. Entonces procedió a incrementar la base esperada o cuota de horas mensuales de facturación para cada abogado, afectando así directamente su participación de utilidades y el programa de bonos. Del lado de costos, redujo significativamente el presupuesto anual de los abogados para viajes, comidas y diversión. Consideró estos gastos como frívolos e innecesarios. Howser decidió que uno de los dos puestos de administradores de tiempo completo en cada oficina debía reducirse a medio tiempo sin prestaciones. No veía razones por las que la carga de trabajo real no pudiera completarse dentro de este modelo. Concluyó su revisión inicial y su plan de acción colocando avisos en cada oficina con las nuevas reglas relacionadas con el uso de la fotocopiadora, los teléfonos y los suministros. Howser completó el primer año de su gestión con el informe ejecutivo para los socios que incluía su análisis del estado de cada departamento y su plan de acción. Los socios quedaron impresionados en un principio tanto con el enfoque de Howser para el nuevo trabajo como con los cambios que había implementado. Todos parecían sensatos y estaban en línea directa con los componentes clave de su descripción de puesto. Al mismo tiempo, “los rumores en la oficina” se habían “intensificado” considerablemente. El ánimo de la compañía, que siempre había sido bastante bueno, estaba francamente decaído. Los garrafones de agua y los pasillos se volvieron puntos de reunión frecuentes para los empleados descontentos. En cuanto al mercado, si bien los socios no esperaban ver un influjo inmediato de clientes, ciertamente no esperaban una reducción en su base de clientes ya existente. Muchos individuos y clientes corporativos se habían marchado, aún molestos por la carta que habían recibido. Los socios se reunieron con Howser para discutir la situación. Éste les pidió “tener paciencia y esperar a que pasara la tormenta”. Había visto esto antes, y no tenía dudas de que la firma alcanzaría sus objetivos en el largo plazo. Howser destacó que la gente en ge-

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Dirección: movilización del personal

2. Asuma que la creación del puesto de gerente general de operaciones fue una buena decisión. ¿Qué estilo de liderazgo y tipo de individuo trataría de colocar en este puesto? 3. Considere su propio estilo de liderazgo. ¿Qué tipos de puestos y situaciones debería buscar? ¿Qué tipos de puestos y situaciones debería tratar de evitar? ¿Por qué?

neral se resiste al cambio. Los socios se reunieron más tarde para tomar algo y se miraron con una gran sensación de incertidumbre. ¿Debían salir de la tormenta como lo sugería Howser? ¿Habían hecho lo correcto al crear el puesto y contratarlo? Lo que había comenzado como algo sensato, lógico y como una secuencia suave de acontecimientos se había convertido en una crisis.

PREGUNTAS 1. ¿Está de acuerdo con la sugerencia de Howser de “tener paciencia y esperar a que pase la tormenta” o los socios deberían tomar medidas de inmediato? De ser así, ¿qué medidas específicamente?

EJERCICIOS PRÁCTICOS

12.1 Poder e influencia OBJETIVO

INSTRUCCIONES

Explorar la naturaleza del poder y la influencia, y sus actitudes para con los diferentes tipos de poder e influencia.

Lea las instrucciones y complete las secciones A, B y C.

Hoja de trabajo sobre poder e influencia A. Poder Mucha gente reconocida ha hecho declaraciones sobre el poder y sobre el triunfo (por ejemplo, P. T. Barnum, Mao Tse-tung, Leo Durocher, Lord Acton, Vince Lombardi). Algunas de estas declaraciones se mencionan en la tabla que aparece a continuación. Dé su opinión respecto a cada declaración, encerrando en un círculo el número 1 si está francamente en desacuerdo, y así sucesivamente.

Fuerte desacuerdo

Desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Muy de acuerdo

Ganar lo es todo.

1

2

3

4

5

Los tipos buenos terminan en último lugar.

1

2

3

4

5

Sólo puede haber un ganador.

1

2

3

4

5

Cada minuto nace un imbécil.

1

2

3

4

5

No se puede confiar por completo en nadie.

1

2

3

4

5

Todo el poder descansa al final de la pistola.

1

2

3

4

5

Los que buscan poder son codiciosos y no se puede confiar en ellos.

1

2

3

4

5

El poder corrompe; el poder absoluto corrompe de manera absoluta.

1

2

3

4

5

Obtenemos poder en la medida que pagamos por él

1

2

3

4

5

B. Influencia Durante la última semana o más usted ha estado en contacto con mucha gente. Algunas han influido en usted de manera positiva, otras de forma negativa. Trate de recordar experiencias recientes con empleadores, colegas, maestros, padres, clérigos y los que puedan haber influido en su camino. Entonces trate de pensar acerca de cómo y por qué influyeron en usted en la manera en que lo hicieron.

Liderazgo

Capítulo 12

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1. En el siguiente cuadro, haga una lista de los nombres de quienes influyeron en usted durante la última semana o más de acuerdo con el tipo de poder que utilizó cada persona. El nombre de la misma persona puede aparecer bajo más de un tipo de poder si esa persona utilizó diversos tipos de poder. Asimismo, indique si la influencia fue positiva (+) o negativa (–).

Base de poder

Nombres y si son (+) o (–)

Autoridad legítima Recompensa Coerción Referente Experiencia

2. Después de examinar su lista, ponga una paloma (√) en las siguientes preguntas.

Sí

No

a) ¿Hubo una persona que haya tenido marcas + bajo distintas bases de poder? b) ¿Hubo una persona que haya tenido marcas – bajo distintas bases de poder? c) ¿Encontró que la mayoría de la gente con marcas + tiende a caer dentro de la misma base de poder? d ) ¿Encontró que la mayoría de la gente con marcas – tiende a caer dentro la misma base de poder?

3. A partir de sus respuestas a las últimas dos preguntas, haga una lista de las bases de poder que le parecen positivas (+) y de las que le parecen negativas (–).

+

–

¿Cree usted que en lo personal prefiere usar esas bases de poder que puso bajo + cuando intenta influir en la gente? ¿En realidad las usa?

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C. Poder e influencia A partir del cuadro de la parte B, encuentre a una persona que considere que tiene una fuerte influencia positiva en usted (persona 1) y a una que tenga una fuerte influencia negativa (persona 2). Probablemente éstas sean las personas cuyo nombre aparece más frecuentemente. En el cuadro siguiente, escriba 1 en la línea para cada frase que mejor indique cómo piensa que la persona 1 respondería ante la afirmación. Escriba 2 en la línea para cada frase que refleje cómo piensa que la persona 2 respondería ante eso.

Fuerte desacuerdo

Desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Muy de acuerdo

Ganar lo es todo. Los tipos buenos terminan en último lugar. Sólo puede haber un ganador. Cada minuto nace un imbécil. No se puede confiar por completo en nadie. Todo el poder descansa al final de la pistola. Los que buscan poder son codiciosos y no se puede confiar en ellos. El poder corrompe; el poder absoluto corrompe de manera absoluta. Obtenemos poder en la medida que pagamos por él

Ahora compare sus respuestas de la parte A con las de la parte C. ¿Se parece usted más a la persona 1 o a la persona 2? ¿Prefiere utilizar el tipo de poder que aplica esa persona? ¿Qué tipos de poder aplica usted con más frecuencia? ¿Cuáles aplica con menos frecuencia? ¿Cuándo siente que tiene mayor poder? ¿Cuándo tiene menos poder? ¿Cómo se comparan estas respuestas con lo que encontró en la parte B3? FUENTE: Tomado de Lawrence R. Jauch, Arthur G. Bedeian, Rally A. Coltin y William F. Glueck, The Managerial Experience: Cases, Exercises and Readings (La experiencia administrativa: casos, ejercicios y lecturas), 5a. ed. Copyright ©1989. Reproducido con la autorización de South-Western, una división de Thomson Learning, wwww.thomsonrights.com.

12.2 Evaluación de su estilo de liderazgo OBJETIVO 1. Examinar su estilo personal de liderazgo. 2. Estudiar la naturaleza del proceso de liderazgo. 3. Identificar formas de mejorar o modificar su estilo de liderazgo.

INSTRUCCIONES 1. Trabajando solo, complete y califique el Sondeo sobre estilo de liderazgo. 2. En grupos pequeños, intercambie calificaciones, calcule el promedio y desarrolle respuestas para las preguntas de discusión.

3. Después de que se reúna la clase, los portavoces del grupo deben presentar sus hallazgos.

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS 1. ¿De qué forma su experiencia o falta de experiencia influye en sus respuestas al sondeo? 2. ¿De qué manera convergen las respuestas de los estudiantes al sondeo y sus calificaciones...