Zusammenfassung B2B - von Saxeed PDF

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von Saxeed...

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B2B Marketing - Zusammenfassung 1. 2. 3. 4. 5.

B2B als Teildisziplin des Marketing! organisationales Kaufverhalten ! Marktsegmentierung ! Marketing - Ziele und Strategien! geschäftstypenspezifisches Marketing !

1. B2B als Teildisziplin ! Bedeutung und Abgrenzung !

!

Merkmale:

-

Unternehmen/Organisationen als Nachfrager! abgeleitete Nachfrage ! investive und/oder produktive Verwendung (Gebrauchsgüter/Verbrauchsgüter) ! Sach- und Dienstleistungen!

- im B2B: Interaktion zw. Unternhemen und anderen Organisationen! - Unternehmen nicht nur Absatz/ Betrieb, sondern übergreifende Aufgaben (Kommunikation etc.)! - Marketing umfasst alles was Produkt an Zielgruppe vermarktet

Vermarktungsprozesse auf Konsum- und Industriegütermärkten!

organisationale Beschaffungsverhalten!

Wodurch ist das organisationale Beschaffungsverhalten geprägt?! -> hier so ca. 4 Merkmale nennen und ein Beispiel dafür geben!!

Industriegüter - Bedarfsbildung ! - Multipersonalität (viele Personen sind beteiligt, zB Buy Center)! - hoher Formalisierungsgrad (Ausmaß durch schriftliche Regelungen, zB so und so viel muss eingeholt werden, Behörden haben i.d.R. hohen Formalisierungsgrad)! - hoher Individualisierungsgrad (viele Kunden haben spezifische Wünsche und wollen keine Standards, sondern spezielle + individuelle Produkte für Organisation)! - besondere Bedeutung von Dienstleistungen ! - Multiorganisationalität (kostspielige Entscheidung -> möchte längerfristige Dienste und Vertrauensverhältnis)! - Langfristigkeit der Geschäftsbeziehung (Beziehung aufbauen und pflegen)! - hoher Interaktionsgrad ! - Prozess läuft oft anders ab —> situative Einflussfaktoren! - in Anlehnung an Stangl (2004) S. 343

Einflussfaktoren des org. Beschaffungsverhaltens

! nette Klausurfrage: Was beeinflusst das?

neuere Entwicklungen im org. Beschaffungsverhalten

- Zunahme des globalen Wettbewerbs führt zu steigender Bedeutung komparativer Wettbewerbsvorteile durch zB langfristige Beziehungen zu Zulieferern !

- Konzentrationsprozesse führt zu einer zentralisierteren Beschaffung (zB durch Kostenruck, -

Kaufentscheidung ist zentralisiert um Preisvorteile zu bekommen, da muss nicht jede Filiale einzeln kaufen/Produktionsstätte, Buying Center sehr zentral im Unternehmen)! Etablierung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (Digitalisierung, Bestand im Lager, Liefermöglichkeit etc., Prozesse können abgestimmt werden)! Konzentration auf Kernkompetenzen, Outsourcing (outsourcen vom Marketing -> wird immer mehr wieder ins Unternehmen geholt, heute eher Kernkompetenzen outgesourced)! Nachhaltigkeit (soziale und ethische Standards) !

Erklärungsansätze des org. Beschaffungsverhaltens ! a) Partialmodelle (losgelöste Betrachtung der Faktoren)!

Partialanalyse einzelner Faktoren (zB Inflation, Umweltpolitik) ! > wegen Umweltbedingung kann ein Wiederkauf zum Neukauf werden!

> Ressourcen knapp -> Anbieter durch Kontrakte an uns binden

- rechtliche, technologische und gesamtwirtschaftliche Entwicklungen ! - gesellschaftliche Normen ! - materielle und personelle Ressourcenpotentiale

- Art der NachfragerOrganisation!

- Größe der Organ.! - Struktur der beschaffenden Org. !

- Organisationskultur ! - Beschaffungsstrategie

- Wert des Kaufgegenstandes ! - Kaufanlass ! - Neuartigkeit der Kaufsituation!

- Produkttechnologie ! - Risiko der Kaufsituation

Phasenkonzept! - Voranfragephase:! > alle Aktivitäten vor einer formellen Anfrage, ! zB grundsätzliche Faktoren, kann Problem gestillt werden! > Erstellung von Unterlagen! - Angebotserstellungsphase:! > erstmal keine aktive Kontaktaufnahme! - Kundenverhandlungsphase:! > dann welcher Leistungsumfang, dann Preis etc.! - Abwicklungsphase:! > zeigen Kunden, dass wir das umgesetzt haben! - Gewährleistungsphase:! > Kunde muss die Gewährleistung übernehmen

> trifft Entscheidung! > keine feste Abteilung, wird situationsspezifisch gebildet ! > Faustregel: je größer, desto länger der Kaufentscheidungsprozess (größer, wenn teurerer Kaufgegenstand, genau andersrum wenn billiger)

Kaufanlass! - Erstinvestition! > keine Erfahrungswerte, also Buying Center groß! > Geschäftsbeziehung ohne zu wissen, ob er halten kann, was er verspricht; Unternehmen versucht Risiko mit großem Buying Center zu niedrigen und so viele Infos wie möglich holen! - Ersatzinvestition! > hier wissen wir, was wichtig ist für Produktionsprozess! - Erweiterungsinvestition! > bestehendes erweitern (geringes Risiko bei bekanntem, neues -> Risiko hoch)! > bestehendes Produkt im Unternehmen, dazu zusätzliche Tools implementieren und schon bekannte Anbieter nachfragen -> keine Probleme bei Schnittstelle! > Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen - Buying Center eher klein Neuartigkeit der Kaufsituation! - Neukauf! > umfangreiche Infos werden erhoben! > Unterschied: Erstinvestitionen sind immer Neukauf, aber Ersatzkauf kann auch Neukauf sein! > Buying Center groß! - Modifizieren ! > gewisse Erfahrung schon gemacht! > neue Aspekte! > Buying Center kleiner! - Wiedereinkauf ! > umfangreiche Erfahrungen! > Gerät ist schon bekannt! > Buying Center verwendet diese Erfahrungen! > oft automatisierte Bestellsysteme Produkttechnologie! > kann sich der Kaufentscheidungsprozess verlängern durch immer wieder neuere Technologie

Risiko der Kaufsituation! - Unsicherheit ! > Produkt sehr anspruchsvoll oder Rohstoffverfügbarkeit unsicher! - Konsequenzen ! > unzureichende Lösung von Beschaffungsproblem! > oder: zB Lieferengpässe; Produktion steht schnell still, wenn man sich daran gebunden hat! > Bindung an nur ein Unternehmen/Zulieferer kann große Konsequenzen haben, wenn dieser seinen Aufgaben nicht mehr nachkommen kann

Größe der Organisation! > Einfluss auf Größe des Buying Center und Länge der Kaufentscheidung ! Struktur der beschaffenden Organisation! > bei großen Unternehmen meist dezentrale Beschaffungseinheiten, bei kleinen Unternehmen ist es der Geschäftsführer! Organisationskultur! > Denkweise der Mitglieder beeinflusst Hierarchien, Beschaffungsverhalten usw.! -> zB Nachhaltigkeit; nur Zusammenarbeit mit Unternehmen, die bestimmte Zertifikate für Umweltbewusstsein haben - also Orga von Unternehmen ist wichtig! Beschaffungsstrategie! > manche sehr zentral gesteuert und großes Volumen anderer Unternehmen, dezentral beschaffen mit mehreren Zulieferern

Aufgaben und Interessen verschiedener Abteilungen im Beschaffungsprozess

Rollen im Buying Center!

Promotoren und Opponenten

- Promotoren: aktive Förderung und Unterstützung von Entscheidungs- und Kaufprozessen ! - Opponenten: Behinderung und Verzögerung von Entscheidungs- und Kaufprozessen (oft in Frage stellen Technologie, Zeitpunkt etc.; manipulieren Entscheidungsprozesse)! und -opponent kann Entscheidungen zum Budget machen (größter Einfluss auf Kaufentscheidung) Mitglieder, die Fachleute sind, verfügen über nötige (Fach-)Kompetenzen

verfügt viel Wissen über Unternehmensprozess e und mögliche Auswirkungen

b) Interaktionsansätze ! ! - öfterer Austausch, nicht nur einmalig! - Interaktionsprozess: zwei mehr Partner stehen im Austausch!

- keine losgelöste Transaktion, sondern mehrere Kaufprozesse

Merkmale:! - Anpassung (zB an Kundenbedürfnisse, damit Konsumenten eine Lösung angeboten werden kann)! - Kooperation und Konflikt ! - soziale Interaktion ! - Routinisierung ! Formen: ! eingebunden in organisationales Geflecht; org. Strukturen spielen Rolle, nur persönlich sondern handeln nach Werten und Normen der Organisation

wissen immer wer im Buying+Selling Center sitzt, stimmt diese aufeinander ab (können Probleme miteinander haben)

Verwaltungsaufwand minimieren, Schnittstellen schaffen Selling Center: Ein- und Verkaufscenter

Strukturmodell zur Erklärung interorganisationaler Interaktion!

beeinflussen Interaktionsatmosphäre von Kunde und Anbieter

spielen immer eine Rolle

aufeinander folgende Interaktionen, bilden angenehme Atmosphäre

Transaktionsepisoden! alles, was zw. 2 Unternehmen bei Inustriegüterbeschaffung stattfindet - organisational und individuell

langfristige Beziehungen ! - vertraute Beziehung hat Kostenvorteile, man schützt sich und es ist einfacher als neuen Anbieter zu suchen! - außerdem werden Strukturen und Prozesse aneinander angeglichen

Prozessmodell zur Erklärung interorganisationaler Interaktion (Ablauf der Interaktionen)!

Suchen und Bewerten von Anbietern

Annähern an potentielle Anbieter

gesteigertes Maß an Vertrauen und Zufriedenheit

3. Marktsegmentierung

Ziele: ! - Auswahl attraktiver Marktsegmente und Entwicklung von segmentspezifischen/ zielgruppenorientierten Strategien! - segmentspezifische und damit differenzierte Bearbeitung des Marktes durch Einsatz von Marketinginstrumenten ! Kriterien der Marktabgrenzung

- sachlicher Aspekt: nach Gütern/Diensten/Gütergruppen ! - räumlicher Aspekt: Marktgebiet, auf dem Gut/Dienst angeboten wird! - zeitlicher Aspekt: wann und wie lange das Gut/Dienst angeboten wird ! relevanter Markt in sachlicher Hinsicht 1. Wer als relevanter Konkurrent zu beachten ist, bestimmt allein der Nachfrager. Er definiert durch sein Kaufverhalten, welche Leistungen es als! substitutionsfähig ansieht.! 2. Anbieter bestimmt ! allein, bei welcher Substitutionsintensität er die Konkurrenzbetrachtung abschneidet. ! 3. Deshalb können zwei Anbieter mit Produkten gleicher Substitutionsintensität zu verschiedenen Bestimmungen der relevanten Konkurrenten kommen. relevanter Markt in räumlicher Hinsicht

- Marktbarrieren verhindern Rückkopplung ! • • • •

ökonomische Gründe (zB Transportkosten)! protektionistische Handelshemmnisse (zB Einfuhrverbote)! länderspezifische technische Normen! verhaltensbedingt (zB buy british) !

relevanter Markt in zeitlicher Hinsicht Werden die von Wettbewerbern zu untersch. Zeitpunkten offerierten Leistungen von den Nachfragern als substituierbar angesehen? ! Konkurrenzanalyse

!

- Wettbewerb innerhalb der Gruppe oft durch andere Parameter geprägt als Wettbewerb zwischen den Gruppen !

- Ziel: Markt nach den möglichst ähnlichen Anbieterverhaltensmustern strukturieren ! - Gruppen werden anhand von Variablen unterschieden, die nur mit großem Auswand und

großem Risiko durch das Unternehmen verändert werden können -> Mobilitätsbarrieren

Analyse strategischer Gruppen - Gruppenbildung erfolgt auf Basis von Ressourcen- und Strukturgleichheit, auf Grund gleicher strategischer Verhaltensweise durch Kombination beider!

Einflussfaktoren auf das Konkurrenzverhalten - bisher verfolgte Strategie ! - Fähigkeit der Konkurrenten ! - Ziele und Leitbilder ! - Umweltentwicklung Umweltanalyse

4. Marketing - Ziele und Strategien Strategieentwicklung!

- strategische Marketingentscheidungen haben, im Gegensatz zu taktischen/operativen

Entscheidungen einen zukunftsbezogenen, langfristigen, grundsätzlichen Charakter! ! um in Zukunft planen zu können, —> Situationsanalyse! braucht man Situationsanalyse

- Analyse der derzeitigen Situation des Unternehmens, die sich in seinen spezifischen internen und externen Rahmenbedingungen konkretisiert !

- Ausgangspunkt der Marketingplanung!

interne Variablen: zB Kapazität des Unternehmens, Schnelligkeit, etc. -> welche Kernkompetenzen?! externe Variablen: Sind wir gerade in einer Wachstumsbranche?, Wie kann man sich abgrenzen?, rechtliche/ gesetzliche Vorschriften und Änderungen?

Marketingziele!

- ökonomische Marketingziele (von Seiten des Anbieters, Managementebene; Deckungsbeitrag: Preis x Absatzmenge - Kosten -> Ist das Produkt rentabel/erfolgreich?; sehr schwer zu differenzieren inwiefern sie helfen)!

- psychologische Marketingziele (von Seiten des Nachfragers, verhaltenswissenschaftliche Ebene; Konsumverhalten von Kunden, Kundenbindung, Image -> Ziele müssen operationalisierbar sein) !

Hierarchie der Zielebenen im Unternehmen

die Zielhierarchie legt die Ziele auf unterschiedlichen Ebenen fest. die höchste Stufe ist der Unternehmenszweck (allg. Werte und Zielvorstellungen) ! die unteren Ebenen dienen dazu, die oberste zu erreichen ! Basis = Instrumentalziele (Produkt-/ Programmpolitik, Preis-/ Konditionenpolitik, Distributionspolitik, Kommunikationspolitik)! Funktionalziele: SGF definieren

„strategische Geschäftseinheit“, haben eigene strategische Aufgaben - quasi „Unternehmen im Unternehmen“ -> Teilbereiche arbeiten weitgehend unabhängig

soll mit untergeordneten Zielen erreicht werden, je weiter runter desto konkreter das Ziel -> Oberziel: wirtschaftliches Arbeiten, Gewinn! Unternehmenszweck ist immer Gewinnerzielung/Absicht !!!! (Klausur)

finanzielle und nichtfinanzielle Ziele Personalmanagement, Forschung, Finanzen, Marketing -> einzelne Abteilungen

höchster Detaillierungsgrad, bezieht sich auf konkreten Marketing-Mix

Aufbau des Marketing-Zielsystems aus Sicht des Management SMART! spezifisch! messbar! attraktiv! realistisch! terminiert

Verhandlung mit Aktionslinien innerhalb dieser Verhandlung

strategische Geschäftsfelder ! SGF bezieht sich immer auf den Markt und sucht Lösung von Kundenproblemen

-> Kennzeichen von SGF: ! - eigene, von anderen SGF unabhängige Marktaufgabe („unique business mission“)! - eigene Wettbewerber am Markt ! - selbstständige Wettbewerbsfähigkeit ! - eigenständiger Beitrag zum Unternehmenserfolg ! strategische Entscheidungen können sich auf 3 Ebenen beziehen:! 1. Unternehmensebene -> Entscheidungen über das Gesamtunternehmen ! 2. Geschäftsfeldebene -> strat. Entscheidungen werden von der Unternehmensstrategie abgeleitet und das entsprechende Geschäftsfeld ausgerichtet ! 3. Funktionsbereichebene -> trat. Entscheidungen in den einzelnen SGF: Beschaffung, Produktion, Absatz, etc. ! ! Methoden der strategischen Analyse von Geschäftsfeldern ! ! Tools - Chancen-/Risiken (Bedrohungen)-Analyse! - Stärken-Schwächen-Analyse (Ressourcen-Analyse) ! Welche SGE sind am besten für unser Unternehmen? - SWOT-Analyse ! - Lebenszyklusanalyse! - Erfahrungskurvenanalyse ! - Portfolio-Analyse ! Chancen-/Gefahren-Analyse versucht vorauszusagen, ob positiv oder negativ, zB Datenschutzverordnung! Chance für Automobilindustrie -> E-Autos, Risiko: Ausgang von Ressourcen und Akzeptanz von Verbrauchern

-> Beispiel: Chancen-Matrix: wahrnehmbare Chancen!

1 Das Unternehmen entwickelt leistungsstärkere Beleuchtungsanlagen! 2 Das Unternehmen entwickelt erheblich preisgünstigere Beleuchtungsanlagen! 3 Das Unternehmen entwickelt ein spezielles Computerprogramm, mit dessen Hilfe die Mitarbeiter des Fernsehstudios die Grundlagen der Beleuchtungstechnik erlernen können ! 4 Das Unternehmen entwickelt ein Messgerät für die Energieeffizienz von Beleuchtungsanlagen ! -> Beispiel: Gefahren-Matrix! Risiken erkennen und Plan entwickeln, wie man damit umgehen kann

! 1 Ein Konkurrenz entwickelt ein überlegenes Beleuchtungssystem ! 2 Es kommt zu einer anhaltenden Konjunkturflaute ! 3 Die Kosten steigen ! 4 Durch ein Gesetz wird die Einrichtung neuer Fernsehstudios eingeschränkt !

Zusammenfassen von beiden und dann Analyse vom Feld

Stärken-/Schwächen-Analyse

- Stärken-Schwächen-Analysen vermitteln eine interne (keine Betrachtung des Marktes) Perspektive der strategische Analyse des Unternehmens !

- Ziel: Ermittlung von Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens (bei entsprechender Datenlage auch im Vergleich zur Konkurrenz) und das Aufdecken von Schwachstellen, die die Erfolgspotentiale des Unternehmens bedrohen ! sollte in regelmäßigen Abständen gemacht werden

-> Beispiel: Stärken-Schwächen-Profil einer strategischen Geschäftseinheit! wichtig: Vergleichbarkeit der Kriterien!

Ermittlung nicht durch Bauchgefühl sondern durch Daten! Recherche von konkreten Punkten

SWOT-Analyse S=Strength (Stärken), W=Weaknesses (Schwächen), O=Opportunities (Chancen), T=Threats (Gefahren! - verbindet Chancen-Risiken-Analyse und Stärken-Schwächen-Analyse! - zielt auf Entwicklung von Normstrategien als analytisch fundierte, strategisch ausgerichtete Handlungsempfehlungen! es wird zB erkannt, wann eine Chance auf Stärke trifft usw.

nach Tabelle alles konkretisieren, Ziele ableiten

! Lebenszyklusanalyse

Verlust

steigender Absatz

Produkt ist am Markt, Absatzphase konstant

-> typische Phasen des Produktlebenszyklus! 1. Einführungsphase ! Das Produkt wird erstmal am Markt präsentiert und wird langsam bekannt (innovationsfreudige Käufer und „frühe Adopter“)! Strategieempfehlung: Investieren (zB Absatzwege, Werbung) ! 2. Wachstumsphase ! Das Produkt wird vom Markt angenommen und findet schnelle Verbreitung (Käufer: frühe Mehrheit) ! Strategieempfehlung: Investieren (zB Kapazitätsausbau) ! 3. Reifephase! Absatz des Produktes stagniert auf hohem Niveau (Käufer: späte Mehrheit) ! Strategieempfehlung: Abschöpfen, nicht mehr investieren ! 4. Sättigungsphase ! Absatzzahlen rückläufig, Markt schrumpft, Nachfrage gedeckt (Käufer: Nachzügler) ! Strategieempfehlung: Desinvestieren, Rückzug, neues Produkt einführen! Erfahrungskurvenanalyse (nur kurz, kaum in der Praxis zu finden) !

- Erfahrungskurven-Effekt besagt, dass die realen (nicht inflationären) Stückkosten eines

-

Produktes um einen relativ konstanten Betrag (potentiell 20-30%) gesenkt werden können, sobald sich die in kumulierten Absatzmengen ausgedrückte Erfahrung verdoppelt (vgl. Henderson 1974) ! Erfahrungskurveneffekte sind potentielle Effekte, die durch zunehmende Fähigkeiten und Fertigkeiten des Personals in F&E, Beschaffung, Produktion, Absatz und Verwaltung bei der Bewältigung von produktbezogenen Arbeiten entstehen ! Ziel: Erkennen und Nutzbarmachung solcher Potentiale für die Ableitung von Kosten- und Preisstrategien

effektiver und effizienter im Laufe der Erfahrung -> Kosten senken sich

! Portfolioanalyse

- Portfolioanalysen dienen dem Ziel aus Sicht des Gesamtunternehmens eine wirtschaftlich

-

vorteilhafte Mischung der strategischen Geschäftsfeldeinheiten zu bestimmen, mit dessen Hilfe die Ziele des Unternehmens in künftigen Perioden optimal erreicht werden. Grundidee ist eine ausgewogene Streuung von risikoreichen und -armen SGF ! die Portfolioanalyse wird in Form einer Portfoliomatrix ausgeführt, die einen zweidimensionalen Beurteilungsraum aufspannt. Dabei handelt es sich jeweils um eine extern beeinflusste marktbezogene Dimension (zB Marktwachstum) und um eine unternehmensbezogen beeinflussbare interne Dimension (zB Marktanteil)!

1. die Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group (BCG)! > 4-Felder-Matrix ! > interne Dimension: relativer Marktanteil, externe Dimension: zukünftiger Marktwachstum! 2. das Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio nach McKinsey! > 9-Felder-Matrix !

Verabschieden von Unnötigem

Portfolioanalyse der Boston Consulting Group ! mögliche Klausuraufgabe: Wie heißen die Felder in der Matrix und diese erklären!

Stars attraktive und sehr profitable Märkte, benötigen aber ! sehr viele Ressourcen;! positionell wachsender Markt, Position muss gehalten werden Fragezeichen Was wird daraus ?! großes Wachstum, aber vlt sehr unbedeutend;! Wie wahrscheinlich ist die Steigerung des Marktanteils?, Produkt fördern oder zurückziehen Milchkühe schrumpfender Markt, aber guter Umsatz; hier Abschöpfen; Marketing Ressourcen nur so investieren, wie man es braucht um Position zu behaupten arme Hunde unattraktive Geschäftseinheiten nach und nach zurückziehen, oder vlt beginnende Nische?

Portfolioan...