1º Parcial de Análisis y toma de Decisiones Empresariales PDF

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1º PARCIAL DE ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONESEMPRESARIALESAón estratégica; competitividad y globalización –HittCapítulo 1: Administración y competitividad estratégicasCompetitividad estratégica = una compañía la alcanza cuando formula una estrategia que crea valor y la implementa con éxito.Estrategia ...

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1º PARCIAL DE ANÁLISIS Y TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES A. Administración estratégica; competitividad y globalización – Hitt Capítulo 1: Administración y competitividad estratégicas Competitividad estratégica = una compañía la alcanza cuando formula una estrategia que crea valor y la implementa con éxito. Estrategia = es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseñados para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva. La estrategia elegida dictará lo que hará la empresa y también lo que no hará. Ventaja competitiva= una compañía la goza cuando implementa una estrategia que crea más valor para sus clientes y que sus competidores no pueden copiar o cuya imitación les resulta demasiado costosa. Una organización no puede estar segura de que su estrategia ha producido una o varias ventajas competitivas útiles hasta que los competidores se han retirado o fracasado en el intento. Ninguna ventaja competitiva es permanente; la velocidad con la que los competidores adquieren las habilidades necesarias para replicar los beneficios de la estrategia determina el tiempo que durará su ventaja competitiva. El éxito permanente nunca está garantizado Rendimiento promedio = es el equivalente a los rendimientos que el inversionista espera obtener de otras inversiones que tienen un riesgo similar. La compañía que no logre alcanzar el promedio a la larga empezará a decaer y luego quebrará. La quiebra se presenta por que los inversores retiran el dinero invertido. Rendimientos superiores al promedio = rendimientos que exceden el monto que un inversionista espera obtener de otras inversiones que tienen un riesgo similar. (el rendimiento se suele medir en términos de cifras contables, como el rendimiento sobre el activo, sobre el capital social o sobre las ventas; además se puede medir a razón de cifras del mercado de valores, como el rendimiento mensual, donde se compara el precio inicial de la acción y el precio final; en el caso de las empresas pequeñas nuevas, el rendimiento se mide en términos de velocidad y cantidad de su crecimiento como por ejemplo las ventas anuales, ya que necesitan tiempo para generar un rendimiento aceptable sobre los montos aportados por los inversionistas) Riesgo = la incertidumbre que afronta un inversionista respecto de las utilidades o pérdidas económicas que obtendrá una inversión particular. Una administración efectiva del riesgo disminuye la incertidumbre de los inversionistas respecto de los resultados de su inversión. Proceso de administración estratégica = es el conjunto completo de compromisos, decisiones y accionar que una compañía necesita para alcanzar la competitividad estratégica y para obtener los rendimientos superiores al promedio. Este proceso incluye el análisis, la estrategia y el desempeño (modelo A-E-D). En este proceso:

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1er paso (análisis) = analizar su entorno externo y su organización interna para precisar qué recursos, capacidades y competencias centrales tiene. 2do paso (estrategia) = implica tanto la formulación como su implementación. La compañía emplea la información que ha obtenido del análisis interno y externo para enunciar su visión y misión, y para formular una o varias estrategias. Para implementarla, la compañía toma medidas para aplicar cada una con el fin de alcanzar la competitividad estratégica y rendimientos superiores al promedio.

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3er paso (desempeño) = El desempeño positivo es resultado de las acciones estratégicas efectivas que la compañía desarrolla para integrar la formulación con la

implementación de la estrategia. El panorama de la competencia Las fuentes convencionales de ventaja competitiva (economías de escala, presupuestos en publicidad) han dejado de ser tan efectivos al momento de ayudar a las compañías al momento de obtener rendimiento superiores al promedio. Actualmente, es menos probable que la mentalidad administrativa tradicional lleva a la compañía a la competitividad estratégica. Los administradores tienen que adoptar una nueva mentalidad que conceda flexibilidad, velocidad, innovación e integración para poder superar los desafíos de un entorno en constante cambio. En condiciones de hipercompetencia, los supuestos respecto de la estabilidad de los mercados se caracterizan por inestabilidad inherente y cambio constante. En estas situaciones, existe competencia por crear nuevos conocimientos técnicos y por ganar la ventaja del primer jugador, y se compite para proteger o invadir los mercados establecidos, los geográficos o los de productos. Varios factores crean entornos de hipercompetencia e influyen en la esencia del panorama actual de la competencia. El surgimiento de la economía global y la tecnología, específicamente el veloz cambio tecnológico, son los dos motores principales de los entornos donde existe hipercompetencia y la esencia del panorama actual de la competencia.

Economía global

En una economía global, los habilidades e ideas transitan geográficas.

bienes, servicios, personas, libremente entre fronteras

La esencia de la economía global refleja la existencia real de un entorno de hipercompetencia para los negocios y obliga a las compañías individuales a evaluar a fondo los mercados donde competirán. La globalización se refiere a la creciente interdependencia económica entre los países y sus organizaciones. En los mercados y las industrias globalizados, es posible obtener capital financiero en el mercado de un país y emplearlo en otro para comprar materias primas. El equipo de producción comprado en el mercado de un tercer país podría ser utilizado para fabricar productos que se venderán en un cuarto mercado. Por lo tanto, la globalización aumenta el abanico de oportunidades para las compañías que participan en el panorama actual de competencia. La globalización ha elevado los estándares de desempeño en muchas dimensiones (calidad, costo, productividad, eficiencia de operaciones). Estos estándares no solo afectan a las compañías que compiten en la economía global, sino también a las que solo compiten en el ámbito nacional. La razón por la cual los clientes comprarán un bien o un servicio de un competidor global en lugar de los de una compañía doméstica es que los de la compañía global son mejores. Uno de los riesgos que implica entrar en el mercado global es el tiempo que habitualmente necesitan las compañías para aprender a competir en mercados que son nuevos para ellas. Además, podría afectar el desempeño de la empresa ya que si se genera un exceso de diversificación internacional el desempeño podría reducirse. Tecnología y cambios tecnológicos

Las repercusiones que los cambios tecnológicos han tenido en las industrias y en las compañías individuales han sido enormes y muy importantes. El término innovación perpetua describe la velocidad y la consistencia con las cuales las nuevas tecnologías informáticas reemplazan a las anteriores. Los ciclos de vida más cortos de los productos que se derivan de la veloz difusión de las nuevas tecnologías imponen una prima de competitividad a la capacidad para introducir con rapidez bienes y servicios nuevos e innovadores a los mercados. La velocidad de difusión de la tecnología permite a las empresas reunir información e imitar más fácilmente a los competidores. Por lo tanto, la difusión tecnológica ha disminuido los beneficios competitivos de las patentes. Muchas de las compañías que compiten en la industria electrónica prefieren no solicitar las patentes a efecto de impedir que los competidores tengan acceso al conocimiento tecnológico que incluye la solicitud de la patente. Otro aspecto conocimiento.

a

destacar

es

la

intensidad

creciente

del

El modelo I/O del rendimiento superior al promedio El modelo de la organización industrial del rendimiento superior al promedio explica la influencia dominante que el entorno externo ejerce en las acciones estratégicas de una compañía. El modelo establece que la industria o el segmento industrial que la compañía elige para competir influye en el desempeño más que las formas de organización que escogen los administradores. Se dice que una serie de propiedades de la industria son primordiales para determinar el desempeño que registrará la compañía, entre ellas:

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las economías de escala las barreras para el ingreso al mercado la diversificación la diferenciación del producto el grado de concentración de compañías en la industria las fricciones que se dan en el mercado El modelo I/O, cimentado en la economía, parte de cuatro supuestos básicos:

1) El primero establece que el entorno externo ejerce presiones e impone limitaciones que determinan las estrategias que producirían rendimientos superiores al promedio 2) El segundo afirma que la mayor parte de las compañías que compiten en una industria o un segmento de esa industria controlan recursos que tienen una importancia similar para la estrategia y aplican estrategias similares debido a esos recursos 3) El tercero indica que los recursos que utilizan las empresas para aplicar las estrategias transitan con gran facilidad de una empresa a otra, de modo que toda diferencia de recursos que pudiera existir entre ellas no durará mucho. El cuarto señala que los tomadores de decisiones en las organizaciones son racionales y están interesados en actuar en aras de los mejores intereses de la compañía, como muestran sus comportamientos para maximizar las utilidades. El modelo I/O requiere que las compañías encuentren la industria más atractiva para competir. Dado que supone que la mayor parte de las compañías tienen recursos valiosos similares, los cuales transitan de una compañía a otra, su desempeño por lo general solo mejorará cuando operen en la industria que ofrezca las utilidades potenciales más altas y cuando aprendan a utilizar sus recursos para implementar la estrategia que requieren las características estructurales de la industria. (El modelo de las 5 fuerzas de Porter es un instrumento analítico que ayuda a las compañías a encontrar la industria más atractiva para ellas; promedio si producen bienes o servicios estandarizados a costos inferiores que los de sus competidores (estrategia de liderazgo en costo) o si producen bienes o servicios diferentes que hacen que los clientes estén dispuestos a pagar un precio extraordinario por ellos (estrategia de diferenciación del producto.)) El modelo I/O dice que las compañías obtienen rendimientos superiores al promedio cuando son capaces de estudiar correctamente el entorno externo y utilizarlo como base para identificar una industria atractiva e implementar la estrategia correcta. Sin embargo, además de las influencias externas, las acciones estratégicas de los administradores también afectan el desempeño de la compañía. Este modelo parte del supuesto de que la estrategia de una compañía es un conjunto de compromisos y acciones que derivan de las características de la industria elegida. El modelo basado en los recursos adopta otra posición frente a los principales elementos que influyen en la elección de la estrategia de una compañía. Modelo I/O del rendimiento superior al promedio ≠ Modelo de los rendimientos superiores al promedio basado en los recursos

El modelo de los rendimientos superiores al promedio basado en los recursos Este modelo parte del supuesto de que cada compañía es un conjunto único de recursos y capacidades, los cuales son la base de la estrategia y capacidad para obtener rendimientos superiores al promedio. Recursos = son los insumos que forman parte del proceso de producción de una compañía (como los bienes de capital, habilidades de los empleados, patentes, finanzas y los administradores talentosos). Los recursos se suelen clasificar en: recursos materiales, recursos humanos y capital de la organización. (pueden ser tangibles o intangibles). Capacidades= representa la posibilidad de que un conjunto de recursos desempeñe de modo integral una tarea o actividad. Competencias centrales = son los recursos y capacidades que dan origen a la ventaja competitiva de una compañía frente a sus rivales. Según el modelo basado en los recursos, las diferencias en los desempeños de las empresas a lo largo del tiempo se deben principalmente a sus recursos y capacidades únicos más que a las características estructurales de la industria. Este modelo también supone que las empresas adquieren diferentes recursos y desarrollan capacidades únicas en razón de cómo combinan y utilizan los recursos; que los recursos y, sin duda, las capacidades no transitan mucho de una empresa a otra, y que las diferencias de recursos y de capacidades son la base de la ventaja competitiva. Las capacidades se fortalecen con el uso continuo y con ello dificultan más que los competidores las puedan comprender e imitar. Una capacidad, como fuente de ventaja competitiva, no debe ser fácil de imitar, pero tampoco demasiado complicada de comprender y administrar. No todos los recursos y las capacidades de una compañía tienen potencial para ser el cimiento de una ventaja competitiva. Este potencial se realiza cuando los recursos y las capacidades son: Valiosas mercado)

(valorada

por

el

Raras o únicas (ninguna o pocas empresas deberá poseer esa capacidad) Sólida (difícil de imitar) (generalmente puede venir de la cultura o de la historia; de complejidad de vínculos interna o externa) Ambigüedad causal (la causa por la cual tenemos esa capacidad sea ambigua, es decir, que sea difícil descifrar su proveniencia) Las anteriormente mencionadas son las mas importantes, sin embargo, encontramos otras dos importantes: -

No sustituibilidad (difícil de ser sustituido)

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Capacidad dinámica (tener posibilidad de adaptación; contar con versatilidad)

Dichas capacidades tienen que ser constantemente agiornadas Si no es valiosa, ni rara, ni sólida = desventaja competitiva Si es valiosa, no es rara, ni sólida = igualdad con competidores Si es valiosa, es rara pero no es sólida = ventaja competitiva temporal Si es valiosa, es rara y es sólida = ventaja competitiva sostenible Visión y misión Una vez que la compañía ha estudiado el entorno externo y la organización interna contará con la información necesaria para formular su visión y una misión. Los grupos de interés (los que afectan el desempeño de la compañía o se ven afectados por él) averiguan mucho acerca de la empresa estudiando su visión y su misión. Es por eso que un propósito central de los enunciados de la visión y la misión es informar a los grupos de interés cómo es la empresa, qué desea conseguir y a quién pretende servir. La visión es una descripción de lo que quiere ser la empresa y, en términos generales, de lo que quiere lograr en última instancia; el enunciado de la visión dirige a la empresa hacia el lugar donde le gustaría estar en años por venir. Visión

Ejemplos: -

Tenemos la visión de ser el mejor restaurante de servicio rápido del mundo. (McDonald’s)

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Que todo estadounidense pueda tener un automóvil. (La visión de Ford Motor Company cuando Henry Ford constituyó la compañía)

Una misión específica los negocios en los que pretende competir la compañía y los clientes a los cuales pretende servir.

Misión

La probabilidad de formular una misión efectiva es mayor cuando los empleados cuentan con un sentido claro de las normas éticas que guiarán su conducta cuando colaboren con su trabajo para que la compañía realice su visión. Por lo mismo, la ética en los negocios es parte fundamental de las pláticas que se llevan al cabo en la compañía para decidir lo que quiere ser (su visión) y también a quiénes pretende servir y cómo quiere servir a esos individuos y grupos (su misión). Ejemplos: - Ser el mejor empleador para nuestro personal en cada comunidad del mundo y ofrecer operaciones excelentes a nuestros clientes en cada uno de nuestros restaurantes. (McDonald’s) -

Nuestra misión es que nuestros clientes nos reconozcan como la líder en ingeniería de aplicaciones. Siempre nos concentramos en las actividades que los clientes desean, estamos muy motivados y luchamos por el avance de

nuestros conocimientos técnicos en las áreas de la tecnología de materiales, el diseño de partes y la producción. (LNP, una compañía de plásticos de GE)

Grupos de interés Los grupos de interés son los individuos, los grupos y las organizaciones que afectan la visión y la misión de la compañía, se ven afectados por los resultados estratégicos alcanzados y tienen el derecho de exigir el buen desempeño de la empresa. Podemos clasificarlos en 3 grupos: -

Grupo de interés del mercado de capital Grupo de interés del mercado de los productos Grupo de interés de la organización

Líderes estratégicos Los líderes estratégicos son personas que están en distintas áreas y niveles de la compañía y que utilizan el proceso de la administración estratégica para escoger las acciones estratégicas que la ayudarán a realizar su visión y a cumplir su misión. La cultura organizacional afecta a los líderes estratégicos y a su trabajo. A su vez, las decisiones y las acciones de los líderes estratégicos dan forma a la cultura de la compañía. La cultura organizacional se entiende como el conjunto complejo de ideologías, símbolos y valores centrales compartidos en toda la compañía y que

influyen en la manera en que desempeña sus negocios. Es la energía social que impulsa (o no) a la organización. Los líderes estratégicos pueden hacer un mapa de las reservas de utilidades de la industria a efecto de anticipar los posibles resultados de diferentes decisiones y de concentrarse en el crecimiento de las utilidades y no estrictamente en el crecimiento de los ingresos. Una reserva de utilidades incluye todas las utilidades que se obtienen en una industria en todos los momentos de la cadena de valor. El análisis de las reservas de las utilidades de la industria podría ayudar a la empresa a ver algo que los demás no han visto y a saber cuáles son las principales fuentes de utilidades de una industria. Los cuatro pasos para identificar una reserva de utilidades son: 1) definir los límites de la reserva 2) estimar el tamaño global de la reserva 3) estimar el tamaño de la actividad de la cadena de valor en la reserva 4) conciliar los cálculos.

Capítulo 2: El entorno externo; oportunidades, amenazas, competencia en la industria y análisis de los competidores El entorno general, el de la industria y el de los competidores El entorno general está compuesto por las dimensiones de la sociedad que influyen en una industria y en las compañías que la integra. Las dimensiones pueden diferenciarse en 7 segmentos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Demográfico Económico Político/legal Sociocultural Tecnológico Global Físico

Las compañías no pueden controlar de manera directa los segmentos del entorno general. La compañía tratará primero de reconocer las tendencias década segmento del entorno general y luego pronosticar el efecto que cada tendencia producirá en ella. El entorno de la industria es el conjunto de factores que influye directamente en una compañía y en sus acciones y respuestas competitivas: a) b) c) d) e)

La amenaza de nuevos entrantes El poder de los proveedores El poder de los compadres La amenaza de productos sustitutos del producto La intensidad de la rivalidad entre los competidores

El desafío para la empresa radica en encontrar un lugar en una industria desde el cual pueda influir de manera favorable en los cinco factores o logre defenderse con

éxito contra la influencia de estos. Cuanto mayor sea la capacidad de la compañía para influir de manera favorable en el entorno de su industria, tanto mayor será la probabilidad de que obtenga rendimientos superiores al promedio. El análisis de los competidores se refiere al modo en que las compañías reúnen e interpretan información acerca de ellas. El conocimiento del entorno de los competidores de la compañía complementa la información que proporciona el estu...