TOMA DE Decisiones DE Grupo PDF

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El equipo estableció el empoderamiento de la toma de decisiones....

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TOMA DE DECISIONES DE GRUPO

Cada cabeza es un mundo, pero dos cabezas piensan mejor que una. Este máximo también se aplica al trabajo en grupo. En muchas organizaciones, grupos, equipos o comisiones, toman una buena parte de las decisiones. Pero ¿son mejores las opciones de grupo que las opciones individuales? Veamos las fortalezas y debilidades de ambos. Las fortalezas de la toma de decisiones grupales incluyen: 1. Los grupos generan información y conocimientos más completos. Permiten una mayor diversidad de suministros de toma de decisiones porque se suman a los conocimientos y habilidades de varias personas. La heterogeneidad produce una riqueza intelectual mucho mayor. 2. Los grupos ofrecen vistas mucho más diversas. La variedad de comentarios de los participantes ofrece perspectivas más amplias y opciones de toma de decisiones más gratificantes. 3. Los grupos toman mejores decisiones. En general, la realización de un grupo siempre supera al individuo, incluso si la persona es muy competente. 4. Los grupos facilitan la aceptación de la solución. Cuando los miembros participan en la toma de decisiones, generalmente apoyan y alientan a otros a aceptarla. Las decisiones impuestas por la cúpula a menudo fracasan porque la gente no las acepta como propias. La mejor manera de ganar aceptación y compromiso es alentar a las personas a participar en las decisiones. Las debilidades en la toma de decisiones grupales incluyen: 1. Consumir más tiempo. El grupo debe discutir los hechos, encontrar opciones y buscar un consenso sobre la decisión, que toma más tiempo. 2. El grupo está presionando para que se cumpla. Los miembros pueden dejar de oponerse explícitamente porque quieren ser aceptados y valorados por el grupo. El cumplimiento lleva a los miembros a aceptar decisiones de grupo más rápidamente. 3. Una persona o subgrupo puede dominar la discusión. En general, una coalición dominante a menudo define las decisiones de un grupo. Sin embargo, si el equipo está formado por miembros mal entrenados y experimentados, su eficacia se verá muy afectada. 4. Las decisiones del grupo no definen claramente las responsabilidades. En la toma de decisiones individuales, la responsabilidad de los resultados recae en una persona, pero en el proceso de grupo, la responsabilidad es general y compartida, y es imposible asignarla a un solo miembro.

La toma de decisiones grupales es más común en aquellos que interactúan directamente y en persona, utilizando la comunicación verbal y no verbal. Sin embargo, los participantes en estos grupos son generalmente censurados inconscientemente y presionan a otros miembros para que acepten una sola opinión. Hay algunas herramientas para reducir los problemas inherentes a la interacción de los grupos tradicionales: 1. Brainstorming es una técnica diseñada para superar las presiones de cumplimiento, lo que dificulta el desarrollo de opciones creativas e innovadoras. La lluvia de ideas estimula la búsqueda de alternativas sin críticas ni restricciones. Una sesión de lluvia de ideas reúne a entre seis y 12 personas seleccionadas al azar. El líder expone claramente el problema para que todos los participantes lo entiendan. Cada participante presenta tantas opciones como sea posible sin hacer un juicio de valor. No es permisible criticar las ideas. Todos son grabados y anotados para su posterior discusión y análisis. A medida que una idea estimula a otra, se anima a los participantes a pensar libremente, aunque parezca imposible. Es simplemente un proceso para generar ideas, independientemente de su viabilidad, calidad o relevancia. 2. La técnica nominal del grupo es un método de toma de decisiones colectivas. Los Miembros se reúnen para elegir una solución sistemáticamente, pero de forma independiente. Esta técnica funciona así: a) b) c) d)

e) f) g) h)

La gente se reúne en grupos. El problema está expuesto a todos los miembros. Cada miembro escribe sus pensamientos sobre el problema. Después de este método silencioso, cada miembro presenta su idea al grupo. No se permite discutir hasta que el último miembro haya planteado su posición. El grupo analiza las ideas presentadas para aclararlas y entenderlas. El grupo evalúa las ideas presentadas. Cada miembro toma nota de las ideas presentadas. La idea que reciba más votos será la decisión del grupo.

La principal ventaja de esta técnica es que permite al grupo reunirse formalmente sin restringir el pensamiento independiente, como es el caso de un grupo de interacción. 3. Tarjeta electrónica. Es una mezcla de técnica de grupo nominal con tecnología de la información. Se puede llamar una técnica de grupo compatible con computadora o un panel virtual. Con la tecnología disponible, hasta 50 personas pueden sentarse en una mesa en forma de herradura, cada una con una computadora. Los miembros también pueden estar frente a sus terminales en lugares remotos. Se hacen preguntas y los participantes escriben las respuestas en sus computadoras. Los comentarios y los votos individuales aparecen en una pantalla de proyección colocada en la sala o monitor de cada participante. Las

ventajas de este método son el anonimato, la honestidad, la productividad, la velocidad y el bajo costo Equipo La palabra equipo no es nuevo para las organizaciones. El concepto de espíritu de equipo ha crecido en importancia desde que Joseph Juran, el conocido gurú de la calidad, elevó el enfoque de los equipos para la resolución de problemas en empresas japonesas en la década de 1950 y alrededor de la década de 1980 en los Estados Unidos, basado en el seguimiento aquí son algunas ideas: 1. Muchas organizaciones utilizan equipos de proyectos, formados por gerentes y trabajadores profesionales que trabajan juntos durante un período de tiempo específico, que puede ampliarse. 2. La gran mayoría de ellos utilizan equipos que funcionan en paralelo con la estructura organizativa convencional. 3. La mayoría tiene equipos de trabajo permanentes con unidades autosuficientes responsables de ciertos productos o servicios. Los términos "equipo" y "grupo" se utilizaron indistintamente. Hay diferencias entre estos dos conceptos, especialmente en términos de resultados. El desempeño de un grupo de trabajo depende de lo que haga cada uno de sus miembros. El rendimiento de un equipo incluye resultados individuales y lo que llamamos el producto del trabajo colectivo, es decir, lo que dos o más miembros producen juntos como una contribución real. Las principales diferencias entre los grupos de trabajo y los equipos son: 1. El grupo de trabajo tiene un líder único muy fuerte, mientras que el equipo tiene roles de liderazgo que se comparten. 2. El grupo de trabajo tiene una responsabilidad individualizada, mientras que el equipo tiene una responsabilidad individual y colectiva. 3. El propósito de un grupo de trabajo es el mismo que el de la organización, mientras que el equipo tiene un propósito específico. 4. El grupo de trabajo genera productos individualizados, mientras que el equipo crea productos colectivos. 5. El grupo de trabajo alienta reuniones eficaces, mientras que el equipo alienta las reuniones abiertas y en curso para resolver problemas. 6. El grupo de trabajo mide la eficiencia con indicadores indirectos, como el rendimiento financiero de la empresa global, mientras que el equipo la mide directamente, evaluando los productos del trabajo colectivo.

7. El grupo de trabajo discute, decide y delega, mientras que el equipo discute, decide y hace el trabajo. La diferencia entre el grupo de trabajo y el equipo es la misma que entre una casa y un departamento, entre una ciudad y una comunidad, entre un barrio y un barrio. Además: 1. Los equipos implican relaciones, es decir, conexiones humanas, en las que el conjunto parece ser algo mayor que la suma de sus partes. El principal secreto del equipo es que su carácter colectivo produce un efecto sinérgico (el todo es mayor que la suma de las partes), que no se observa en el grupo. 2. Los equipos se basan en relaciones emocionales y emocionales y relaciones personales entre los miembros. Implican diversidad y unidad, apertura y aceptación, honestidad y empatía, crítica y acuerdos, confianza y aceptación de riesgos para crear algo único y mayor que el que se podría lograr uniéndose partes individuales. En los grupos, el poder generalmente se distribuye jerárquicamente y las decisiones son tomadas por un pequeño círculo de individuos a quienes se les da poder y responsabilidad. Los grupos dependen en gran medida de sus líderes, que tienen la capacidad de presionar, reaccionar y manipular a los demás. 3. Los equipos no necesitan reaccionar o presionar a sus miembros ni exigir su lealtad. Las pautas generales se utilizan automáticamente identificando e integrando la visión, los objetivos y las estrategias. Los equipos no recurren a la subordinación, el miedo o la obediencia. Se basan en la interdependencia, la confianza en sí mismos y la retroalimentación crítica. No aprecian la uniformidad o la obediencia al líder, sino más bien la diversidad, el diálogo y la negociación para llegar a un consenso y definir un camino común. 4. Los equipos se caracterizan por una clara cohesión, un espíritu colectivo orientado a las tareas, el afecto que los miembros expresan en sus relaciones y su satisfacción por la calidad de sus procesos de trabajo. La capacidad de actuar juntos es lo que hace que los equipos sean poderosos. Se trata gradualmente de unidades energéticas organizativas, que se integran estratégicamente en las redes para que sus miembros abandonen comportamientos excesivamente competitivos e individualistas, con el objetivo de aprovechar falta de restricciones sociales. 5. Las organizaciones democráticas son el mejor entorno para que los equipos exitosos prosperen. Es un contexto que incluye valores, ética e integridad, redes de asociación abierta y procesos colaborativos, así como complejos sistemas de autocorrección, así como liderazgo democrático y comprometido. Participar en un equipo no significa abandonar la individualidad o los propios puntos de vista, sino ayudar a mejorar los productos, procesos y relaciones. Tipos de equipos

Los principales tipos de equipos son: 1. Equipo multifuncional. Al optar por diseños organizativos horizontales y reconocer los defectos en la autonomía funcional burocrática, las organizaciones se dirigen hacia equipos multifuncionales, formados por miembros de departamentos o diferentes especialidades funcionales. En general, están sujetos a dos criterios: uno interno (el equipo) y el otro externo (el de la organización). Hay cinco pasos esenciales para mejorar tu dinámica: a) Elija y seleccione a sus miembros cuidadosamente. b) Definir claramente el propósito del equipo. c) Asegúrese de que cada miembro entienda cómo debe funcionar el equipo. d) Construir el equipo intensamente para que cada miembro aprenda a interactuar eficazmente. e) Obtener excelentes resultados para mantener el estado de ánimo y hacer que los miembros sientan el efecto de sus esfuerzos. Los equipos interfuncionales se utilizan para reunir los conocimientos y habilidades de individuos de diversos campos de trabajo para resolver problemas operativos. 2. Máquinas virtuales. Con el advenimiento de la computación, la interacción cara a cara ya no es esencial. Los miembros del equipo pueden comunicarse por correo electrónico, correo electrónico, conversaciones en línea, salas de chat, llamadas de conferencia, faxes, transmisiones por satélite y páginas de Internet. Las tareas basadas en el conocimiento las pueden realizar personas en ubicaciones remotas. Hoy en día, las máquinas virtuales son evidentes en las operaciones globales y terciarias (outsourcing). Una de las claves para el uso de máquinas virtuales son las tecnologías sincronizadas, que permiten a los miembros interactuar en tiempo real. Las teleconferencias de audio y vídeo son ejemplos de tecnologías sincronizadas. Por otro lado, las tecnologías asincrónicas como el correo electrónico, las conversaciones electrónicas, los grupos planificados y las páginas web se pueden utilizar para interacciones retrasadas. 3. Equipo autodirigido. Son esencialmente independientes, realizan tareas operativas y asumen responsabilidades administrativas tradicionales, como la planificación, la planificación y la evaluación del rendimiento. Como parte del movimiento por el empoderamiento de la toma de decisiones y los valores igualitarios, cada vez más organizaciones utilizan equipos autodirigidos, que son grupos de personas que gestionan las tareas técnicas que conducen a un producto o servicio que se ofrecerá a un cliente interno o externo. Cómo desarrollar y gestionar equipos eficaces

Los equipos no surgen de forma aleatoria o automática para mejorar tu productividad. La organización debe aprender a formar y administrar equipos y debe saber cómo utilizar iniciativas de mejora continua. Es una cuestión de cultura y estructura. El equipo más eficaz tiene las siguientes características: 1. Objetivos claros y comprensibles para todos los miembros. 2. Miembros con habilidades útiles, por lo que el equipo tiene todas las habilidades necesarias para realizar la tarea. 3. Confianza recíproca entre los miembros. 4. Compromiso unánime con las metas y formas de alcanzarlas. 5. Buena comunicación interna entre los miembros. 6. Habilidades de negociación para lograr el consenso interno y la aceptación externa. 7. Renovar el liderazgo, ser capaz de conducir y explotar a las personas. 8. Soporte interno (miembro) y externo (de todas las partes de la organización). Potenciar la toma de decisiones (empoderamiento) La creación de organizaciones de aprendizaje va de la mano de una clara tendencia a delegar las facultades a las personas en todos los campos. Además de recurrir a equipos autodirigidos, adoptar sistemas de gestión orgánica e implementar una cultura participativa y abierta, las organizaciones actuales buscan compartir el poder con todos sus miembros. El empoderamiento o delegación de autoridad se basa en la idea de dar a las personas el poder, la libertad y la información que necesitan para tomar decisiones y participar activamente en la organización. En un entorno empresarial caracterizado por una intensa competencia mundial y el rápido surgimiento de nuevas tecnologías, liberar el afeitado de control centralizado parece ser una solución viable que promueva la velocidad, la flexibilidad y la Decisión. Organización. El empoderamiento de la toma de decisiones se basa en cuatro bases: 1. Potencia. Empoderar a las personas delegando autoridad y responsabilidades en todos los niveles de la organización. Significa empoderar a las personas, confiar en ellas, darles libertad y autonomía de acción. 2. Motivación. Motivar y alentar continuamente a las personas significa reconocer el buen desempeño, recompensar los resultados, permitir que las personas participen en los resultados de su trabajo y celebrar el logro de las metas. 3. Desarrollo. Proporcionar recursos para facilitar la formación y el desarrollo personal y profesional significa capacitar constantemente a las personas, proporcionándoles información y conocimientos, enseñándoles nuevas técnicas y creando y desarrollando talento durante la organización.

4. Liderazgo. Promover el liderazgo dentro de la organización significa guiar a las personas, establecer metas y metas, ampliar horizontes, evaluar el desempeño y proporcionar retroalimentación. Para que el empoderamiento de las decisiones funcione mejor, las organizaciones utilizan cuatro elementos para capacitar a las personas para que actúen con mayor libertad en el desempeño de sus tareas: información, conocimiento, poder y recompensas: 1. Las personas reciben información sobre el rendimiento de la organización. En las organizaciones donde la autoridad se delega internamente, no hay información secreta. Por ejemplo, en Semco, un grupo industrial brasileño que, entre otras actividades, se dedica a la fabricación de equipos navales y procesamiento de alimentos, todos los trabajadores tienen acceso a registros y otra información, Los salarios de los ejecutivos. Para verificar la autenticidad de la información compartida, la dirección de Semco trabaja con el sindicato que representa a sus empleados para enseñarles a leer los estados financieros, incluso a los mensajeros y al personal de limpieza. 2. Las personas tienen los conocimientos y habilidades que pueden ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos. Existen varios métodos de capacitación para proporcionar a las personas los conocimientos y las habilidades para contribuir al desempeño de la organización en un entorno de autoridad delegada. Xerox ofrece a sus trabajadores lo que llama capacitación en líneas de visión, lo que permite a las personas familiarizarse con cómo encajan sus trabajos en las actividades de producción. La capacitación ayuda a aquellos que han sido delegados a tomar mejores decisiones, apoyar a otros y contribuir a los objetivos de la organización. 3. La gente tiene el poder de tomar decisiones importantes. Las organizaciones más competitivas dan a las personas el poder de influir en los procedimientos de trabajo y en el curso de la organización a través de círculos de calidad y equipos de trabajo autodirigidos. Los equipos planifican su trabajo y son libres de cambiar el proceso de producción o el diseño del producto y definir la mejor manera de servir a los clientes. Aunque la dirección elabora una lista de principios de trabajo, los equipos son libres de tomar decisiones en las operaciones diarias. 4. Las personas son recompensadas en función del desempeño de la organización. Las organizaciones exitosas pueden recompensar financieramente el desempeño de sus trabajadores a través de programas de participación en los beneficios y participación. En algunas organizaciones, la compensación adopta tres formas: salario, reparto de beneficios y reparto de acciones. El alcance del empoderamiento en la toma de decisiones

Cada organización aplica el empoderamiento a su manera. Algunos están haciendo progresos decisivos, mientras que otros son reacios. La delegación de autoridad puede hacerse en diferentes medidas. Muchas organizaciones alientan la participación de las personas, pero los gerentes conservan su autoridad en la toma de decisiones. En otros, el empoderamiento significa dar a las personas que tienen contacto directo con los clientes casi el poder total para usar la imaginación, tomar la iniciativa y decidir. La cadena de tiendas de EE. UU. Nordstrom ofrece a sus trabajadores las siguientes pautas: "Regla 1: Aplicar su juicio en todas las situaciones. Regla 2: No hay reglas adicionales. He aquí una escala de empoderamiento, que va desde una situación en la que las personas no pueden tomar decisiones (como es el caso de las líneas de montaje tradicionales), hasta la delegación total de autoridad, que permite a las personas participar definir estrategia de la organización. Los métodos actuales de delegamiento de la autoridad se pueden clasificar en algún momento de esta escala. Cuando el empoderamiento es completo, las personas tienen plena libertad para tomar decisiones, para controlar el desempeño de sus tareas, para cambiar los objetivos organizativos, estructuras y sistemas de recompensa, entre otros aspectos. Las personas también son responsables de tomar decisiones cuando los equipos autónomos están facultados para contratar, sancionar y despedir empleados y definir los montos de compensación. Esta posición es característica de organizaciones que operan sin jerarquías ni estructuras convencionales, en las que la cultura da importancia al trabajo en equipo, apoyo mutuo, libertad, motivación, esfuerzo independiente. y dedicación a la organización en su conjunto, en lugar de centrarse en puestos o departamentos aislados. Existe una fuerte tendencia a extender el empoderamiento a los niveles más bajos de las organizaciones. Equipos de alto rendimiento En general, los equipos que funcionan bien son perfectamente claros: 1. ¿Quiénes somos? El equipo es capaz de evaluarse objetivamente para conocerse e identificar sus fortalezas y debilidades. 2. ¿Dónde estamos ahora? El equipo sabe cómo analizar su situación actual de forma realista. 3. ¿Adónde vamos? El equipo define su visió...