14 principios del Toyota Way, EN ESPAÑOL PDF

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Contiene los 14 principios del Toyota Way, sacado del libro....

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14 principios del Toyota Way (o Sistema de producción y pensamiento de Toyota) que describe Jeffrey Liker en su libro THE TOYOTA WAY

I. La filosofía como fundamento 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de los objetivos financieros a corto plazo. La reducción de costos ha sido una pasión desde que Taiichi Ohno creó el famoso sistema de producción Toyota en el piso de producción. Sin embargo, la reducción de costos no es lo que impulsa a Toyota. Hay un sentido filosófico de propósito que reemplaza cualquier toma de decisiones a corto plazo. Los ejecutivos de Toyota entienden su lugar en la historia de la compañía y están trabajando para llevar a la compañía al siguiente nivel. El sentido de propósito es como el de un organismo que trabaja para crecer y desarrollarse a sí mismo y a su descendencia. En esta época de cinismo sobre la moral y la ética de los funcionarios corporativos y el lugar de las grandes corporaciones capitalistas en la sociedad civilizada, Toyota nos da una visión de una alternativa, proporciona un modelo de lo que sucede cuando decenas de miles de personas están alineadas hacia un propósito común que es más grande que ganar dinero. Toyota siempre comienza con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Este principio siempre debe ser el punto de partida, no solo para los esfuerzos de diseño de productos / servicios, sino para cada función de la empresa. Un subtexto importante para esta orientación de la misión es que Toyota se ve a sí mismo como responsable. Todos los líderes deben asumir la responsabilidad. Esto se remonta a los inicios de la automotriz, cuando Kiichiro Toyoda renunció a la empresa que fundó porque las condiciones económicas lo obligaron a despedir a muchos asociados. Esta fuerte orientación de misión filosófica ha definido a Toyota desde sus inicios como una empresa de fabricación, y a menudo los separó de sus competidores. Es la base de todos los demás principios. . . y el ingrediente que falta en la mayoría de las empresas que tratan de emular a Toyota.

II. El proceso correcto producirá los resultados correctos

2. Crear un flujo de proceso continuo para traer problemas a la superficie. "Flujo" significa reducir a cero la cantidad de tiempo que cualquier proyecto de trabajo está inactivo, esperando a que alguien trabaje en él. Rediseñar los procesos de trabajo

para lograr un "flujo" típicamente resulta en productos o proyectos que se completan en un solo tiempo que se requería anteriormente. El flujo es más evidente en el sistema de producción de Toyota, pero también es evidente en todo Toyota en la cultura organizacional, que tiene un enfoque en el flujo de valor agregado como una alternativa al enfoque normal de parada / inicio para trabajar en proyectos un poco a la vez. Pero la razón para crear flujo no es solo tener material o información moviéndose rápidamente. Se trata de vincular procesos y personas para que los problemas afloran de inmediato. El flujo es clave para un verdadero proceso de mejora continua y para el desarrollo de las personas.

3. Utilice sistemas de "tracción" para evitar la sobreproducción. Sus clientes tienen requisitos de servicio extremadamente exigentes. Quieren piezas cuando las quieren, en la cantidad que quieren, y los envíos perdidos son inaceptables. Entonces, ¿qué puedes hacer al respecto? La respuesta obvia es alquilar un almacén y mantener un montón de inventario para que tenga el máximo de cualquier cosa que puedan desear. La experiencia de Toyota ha demostrado que es la respuesta equivocada. De hecho, almacenar inventario basado en la demanda prevista o incluso prometida casi siempre conduce al caos, la lucha contra incendios y quedarse sin los mismos productos que el cliente quiere. Toyota encontró un mejor enfoque, siguiendo el modelo del sistema de supermercados estadounidense. Almacenar cantidades relativamente pequeñas de cada producto y reabastecer el estante del supermercado con frecuencia, en función de lo que el cliente realmente se lleva. El sistema kanban es a menudo visto como la firma del Sistema de Producción Toyota. Pero los principios subyacentes y los sistemas necesarios para que funcione eficazmente a menudo se malinterpretan. Y el sistema kanban es en sí mismo un desperdicio que debe eliminarse con el tiempo.

4. Nivelar la carga de trabajo (trabajar como la tortuga, no la liebre). La única manera de crear de forma realista un flujo continuo es tener cierta estabilidad en la carga de trabajo, o heijunka. Si la demanda de una organización aumenta y baja drásticamente, forzará a la organización a un modo reactivo. Naturalmente, los residuos asomarán su fea cabeza. La normalización será imposible. Muchas empresas creen que la desigualdad en la carga de trabajo es simplemente el orden natural de las cosas creadas por un entorno inestable. Toyota trabaja para encontrar muchas maneras inteligentes de nivelar la carga de trabajo en la medida de lo posible. Los picos y picos se manejan a través de fuerzas de trabajo flexibles traídas de empresas contratistas y proveedores.

5. Construir una cultura de detenerse para solucionar problemas, para obtener la calidad correcta la primera vez. Toyota ha ganado el prestigioso Premio Deming por la calidad en Japón y ganó casi todos los premios que J.D. Power and Associates ofrece también. La calidad para el cliente impulsa la propuesta de valor de Toyota. Por supuesto, Toyota utiliza todos los métodos modernos de garantía de calidad que se han convertido en estándar en la industria. Pero lo que los distingue se remonta al fundador de la compañía, Sakichi Toyoda, viendo a su abuela esclava en un telar manual, trabajando sus dedos hasta los huesos. Eventualmente Sakichi inventó un telar de poder, y finalmente resolvió un problema persistente con telares de poder. El problema era, si un solo hilo se rompía, entonces todo el material tejido después de eso era desperdicio hasta que alguien notó el problema y restableció el telar. La solución fue incorporar al telar la capacidad humana para detectar el problema y detenerse a sí mismo. Para alertar al operador de que el telar necesitaba ayuda, desarrolló el sistema andon, que indicaba la necesidad de ayuda. Esta invención se convirtió en la base de uno de los principales pilares del Sistema de Producción Toyota: jidoka (máquinas con inteligencia humana). Es la base de la filosofía de Toyota de construir en calidad. Cuando hay un problema, no siga adelante con la intención de solucionarlo más tarde. Detenga y solucione el problema ahora. La productividad puede sufrir ahora, pero a largo plazo la productividad mejorará a medida que se encuentren problemas y se pongan en marcha contramedidas.

6. Las tareas y procesos estandarizados son la base para la mejora continua y el empoderamiento de los empleados. No puede predecir el tiempo y la salida de los procesos a menos que tenga procesos estables y repetibles. La base para el flujo y la extracción son los procesos predecibles y repetibles. Pero la estandarización a menudo se confunde con la rigidez, y la suposición es que la expresión creativa e individual es sofocada. De hecho, lo que Toyota ha encontrado es exactamente lo contrario. Al estandarizar las mejores prácticas de hoy, capturan el aprendizaje hasta este punto. La tarea de mejora continua es entonces mejorar este estándar, y las mejoras se incorporan al nuevo estándar. Sin este proceso de estandarización, los individuos pueden hacer grandes mejoras en su propio enfoque del trabajo, pero nadie aprenderá de ellos, excepto a través de una discusión improvisada. Cuando un individuo se mueve en ese trabajo, todo el aprendizaje se pierde. Las normas proporcionan un punto de partida para una innovación verdadera y duradera.

7. Utilice el control visual para que no se oculten problemas.

En estos días de informatización, lo ideal es la oficina sin papel y la fábrica sin papel. Ponga todo en línea. Sin embargo, vaya a cualquier planta de fabricación de Toyota y verá kanban de papel circulando por la fábrica, rotafolios de papel utilizados para la resolución de problemas, tablas de papel y gráficos actualizados todos los días por los equipos de trabajo. Incluso en los almacenes de piezas de servicio con cientos de miles de piezas que se mueven, abundan las ayudas visuales físicas. Hay letreros y etiquetas en todos los lugares en un entorno Toyota. ¿Por qué? Porque las personas son criaturas visuales. Necesitan ser capaces de mirar su trabajo, mirar el estante de piezas, mirar el supermercado de piezas y ver fácilmente si están en una condición estándar o una desviación de la estándar. Las personas que miran gráficos bien diseñados en una pared pueden tener discusiones muy efectivas. Ir a la pantalla de una computadora mueve el enfoque de los trabajadores del lugar de trabajo a la pantalla de la computadora. A los robots no les importa si la fábrica es visual, pero las personas sí, y Toyota siempre diseñará sistemas para apoyar a las personas.

8. Use solo tecnología confiable y probada a fondo que sirva a su gente y proceso. La tecnología permite a las personas trabajar de acuerdo con un proceso estándar; las personas no deben estar subordinadas a la tecnología. El proceso siempre tiene prioridad sobre la tecnología. Toyota ha tenido experiencia con el empuje de la última y mejor tecnología, y ahora evita repetir este error. Dado que Toyota se centra tanto en la estabilidad, la fiabilidad y la previsibilidad, la organización es muy cautelosa a la hora de introducir tecnología no probada en procesos empresariales, sistemas de fabricación o productos. Toyota tampoco está dispuesta a subirse al carro de la tecnología hasta que se haya articulado una necesidad clara en detalle y la tecnología haya sido investigada a fondo. Las tecnologías que entren en conflicto con las filosofías y los principios operativos de Toyota serán rechazadas. Por otro lado, Toyota siempre está interesado en estar al día en su tecnología y anima a su gente a "pensar fuera de la caja" al considerar nuevos enfoques para trabajar. Una tecnología cuidadosamente considerada que ha sido cuidadosamente investigada y probada a través de ensayos se implementará rápida y muy eficazmente.

III. Agregue valor a la organización mediante el desarrollo de su gente y socios

9. Crecer líderes que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y enseñenla a los demás. Los líderes de Toyota están crecidos; no se compran. Si la meta es conseguir a algún líder manejar una parte del negocio, y el criterio para seleccionar al líder es su comprensión

técnica de la especialidad del negocio (e.g., logística) y de habilidades de gerencia general, muchos buenos encargados pueden ser contratados y poner el funcionamiento de tierra. Toyota en Japón rara vez contrata gerentes de fuera, a excepción de en el extranjero, donde tienen que contratar desde el exterior a medida que crecen. Gary Convis, presidente de la planta en Georgetown, Kentucky, estima que se necesitan 10 años para entrenar a un nuevo gerente desde el exterior hasta el punto en que el gerente puede ser confiable y autónomo. En el Toyota Technical Center en Ann Arbor describen como "doloroso" el proceso de traer gerentes desde el exterior. La razón de estas dificultades es que Toyota no ve el trabajo del gerente como simplemente realizar tareas y tener buenas habilidades de la gente. Los gerentes son vistos como portadores del Toyota Way. Más que nadie, deben ejemplificar la filosofía en todo lo que hacen: las decisiones que toman y cómo toman las decisiones. Deben ser maestros del Toyota Way. También deben entender el trabajo real en un nivel de detalle que la mayoría de los encargados americanos no sienten que es necesario hacer el trabajo.

10. Desarrolla personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de tu empresa. Una cosa que es obvia al hablar con muchos empleados diferentes de Toyota, o "asociados de equipo", como los llaman, es que son más similares que diferentes en la forma en que hablan de Toyota, su filosofía y su trabajo. A menudo pensamos negativamente en las "sectas", personas a las que se les lava el cerebro en un sistema de creencias fuerte, a menudo contracultural. Pero cualquier organización fuerte que haya sobrevivido a través de los siglos, como la Iglesia Católica, tiene un fuerte sentido de propósito compartido y una fuerte cultura compartida por los miembros. La definición de una cultura fuerte es aquella en la que los valores y las creencias están bien alineados entre los miembros. Toyota tiene una fuerte cultura interna que a menudo se refieren como su ADN. Toyota es muy consciente de la importancia de mantener este ADN en todos sus asociados y trabaja duro para reforzar continuamente la cultura. La esencia del Toyota Way son personas y equipos excepcionales que trabajan dentro de la filosofía del Sistema de Producción Toyota para lograr resultados sobresalientes. Las herramientas son sólo herramientas que pueden ser recogidas por cualquier empresa. Pero el carpintero superdotado que descuidadamente deja sus herramientas tiradas para que alguien más pueda robarlas no tiene que preocuparse de ser reemplazado por un aficionado que encuentra sus herramientas. Y recoger kanban y andon de Toyota no te convertirá en una empresa lean de clase mundial. Las personas que usan las herramientas, y cómo las usan, son las que dan vida al Sistema de Producción Toyota.

11. Respete su red extendida de socios y proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar.

Toyota no utiliza y abusa de sus socios, extrayendo todo el valor que puedan por el precio más bajo posible. Un socio se convierte en una extensión de Toyota. Parte de contribuir a la sociedad es apoyar a los socios para que sean mejores como resultado de trabajar con Toyota. Es parte de "Respeto por la Humanidad", un concepto que tiene una implicación muy diferente a términos como "gestión de recursos humanos", que implican hacer el uso más productivo de los recursos, casi como lo haría una pieza de equipo. El desafío es un valor central dentro de Toyota Way y es fundamental para la forma en que se desarrollan las personas y los socios comerciales.

IV: La resolución continua de problemas raíz impulsa el aprendizaje organizacional

12. Ve y ve por ti mismo para entender a fondo la situación No puedes resolver problemas y mejorar a menos que entiendas completamente la situación real, lo que significa ir a la fuente, observar y analizar profundamente lo que está sucediendo, o genchi genbutsu. No resuelva el problema de forma remota teorizando solo sobre la base de los datos reportados o mirando las pantallas de las computadoras. Si usted es responsable de un problema y hace recomendaciones sobre posibles soluciones, es posible que se le pregunte si fue y miró la situación usted mismo en persona. Si la respuesta es: "No, pero vi los informes", es mejor que estés preparado para una tarea para ir a ver por ti mismo. Hay una creencia básica en Toyota de que las personas que resuelven problemas y toman decisiones necesitan tener una comprensión profunda que solo puede provenir de datos verificados personalmente: ver por ti mismo. Incluso los gerentes y ejecutivos de alto nivel deben ir y ver por sí mismos tanto como sea posible. Resumir los informes de los subordinados cuando usted mismo tiene sólo una comprensión superficial no es aceptable en la cultura de Toyota.

13. Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando a fondo todas las opciones; implementar decisiones rápidamente. Se ha convertido en una obviedad en la literatura que la gerencia japonesa se mueve lentamente en la toma de decisiones para generar consenso, lo que les permite moverse rápidamente en la ejecución. Si bien esto es ciertamente cierto de Toyota, la verdadera clave no es el consenso, sino la exploración de posibles problemas y soluciones para llegar a la mejor respuesta posible. El método de preguntar "¿Por qué?" cinco veces es una forma de analizar a fondo la causa raíz del problema. El problema de la superficie rara vez es la verdadera causa. Cuando un miembro de Toyota trae una solución al jefe, la primera pregunta podría ser: "¿Cómo sabes cuál es el verdadero problema?" La segunda pregunta es: "¿Con quién ha hablado y están de acuerdo con la solución?" Nemawashi es el proceso

de llevar problemas y posibles soluciones a todos los afectados para reunir sus ideas y llegar a un acuerdo sobre una solución. Este es un proceso que consume mucho tiempo, pero ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones, así como a sentar las bases para una rápida implementación una vez que se toma una decisión.

14. Conviértase en una organización de aprendizaje a través de la reflexión implacable y la mejora continua. La mejora continua sigue inmediatamente después de haber logrado procesos estables. Incluye el famoso "Análisis de cinco porqués" de Toyota y la herramienta "Planificar, verificar, actuar" para determinar la causa raíz de las ineficiencias o la lentitud, así como contramedidas efectivas. Cuando tienes procesos estables, y el desperdicio y las ineficiencias son visibles públicamente, tienes la oportunidad de aprender continuamente. Pero el aprendizaje ocurre a través de las personas, y también es necesario tener estabilidad de personal, promoción lenta y sistemas de sucesión muy cuidadosos para proteger la base de conocimientos organizacionales. Aprender significa avanzar y construir sobre su pasado en lugar de comenzar de nuevo con cada nuevo proyecto. . . y cada nuevo gerente. Los occidentales parecen ver la crítica como algo negativo y la auto-admisión de nuestras limitaciones como un signo de debilidad. Es justo lo contrario dentro de Toyota. La mayor señal de fortaleza es cuando un individuo puede identificar abiertamente cosas que no salieron bien, junto con "contramedidas" para evitar que estas cosas vuelvan a suceder. Hansei es un concepto más amplio en Japón, que no es propio de Toyota. Los padres pueden pedirles a sus hijos que reflexionen cuando han hecho algo mal. Implica que te sientes mal por tus defectos y prometes no volver a cometer el mismo error. Incluso después de un lanzamiento exitoso del vehículo, los ingenieros de Toyota se toman el tiempo para reflexionar sobre las deficiencias del programa que acaban de completar y desarrollar contramedidas para que no vuelvan a cometer los mismos errores. Hansei es una actitud y filosofía, que está en el centro del kaizen, o mejora continua.

3.- Conclusiones o comentarios del alumno

4.- Bibliografía...