20211 71511 SPEC3 - Trabajo a realizar durante la evaluación continua PDF

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Trabajo a realizar durante la evaluación continua...

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Organización de empresas Curso 2020-21 / 1r semestre

Propuesta de solución Prueba de evaluación continua 3. La cultura y el poder en las organizaciones PARTE TEÓRICA

1. ¿Qué mecanismos pueden utilizar las organizaciones para fortalecer la cultura organizativa? Explícalos y reflexiona sobre si todas las organizaciones los utilizan y si esto depende de la dimensión de la empresa o del sector en que trabaja. En la empresa u organización en la que trabajas, ¿has detectado que utilizan estos mecanismos? Explica un caso en que se vea esta utilización. Principalmente debemos referirnos a tres mecanismos: • La atracción organizativa, antes de la incorporación de los componentes. • Los mecanismos de selección y promoción que consideran el nivel de identificación cultural cuando los nuevos miembros se incorporan a la organización o cuando se ofrecen cargos de más responsabilidad a los miembros actuales. • Los procesos de socialización y adoctrinamiento, que intentan aumentar los niveles de identificación cultural durante la pertenencia a la organización. Los tres procesos son compatibles entre sí y se pueden encontrar simultáneamente en una misma organización. La identificación natural es una fuente de atracción que depende directamente de los valores que conforman la reputación corporativa de las organizaciones. Está claro que la creación y sobre todo la difusión de esta reputación, siempre es más fácil cuando nos referimos a las organizaciones medianas y grandes respecto a las pequeñas; las grandes corporaciones disponen de recursos materiales y humanos para comunicar a los medios estos valores que hagan que esta reputación sobresalga y se fomente la atracción. También la dotación de recursos y la posibilidad de tener un departamento de recursos humanos puede hacer que tanto los procesos de selección y formación como la socialización esté más planificada y sean caminos para el fortalecimiento de la cultura. Respecto los sectores, la conexión no es tan evidente ya que no depende sólo del sector o de las herramientas de las organizaciones, sino que también los intereses de las trabajadoras / es; así, por ejemplo, la atracción sectorial puede depender del interés por la tecnología, por el medio ambiente, por la moda, por la investigación, .... o por otros ámbitos en que puedan confluir intereses personales con los organizativos. 2. Visualiza este vídeo: https://www.ted.com/talks/matt_mullenweg_why_working_from_home_is_good_for_business?language=es ¿Qué estilo de liderazgo crees que debe predominar dentro de la organización que apueste por tener el personal distribuido como explica Matt Mullenweg cofundador de Wordpress? Razona la respuesta. Los directivos pueden asumir diversos estilos de liderazgo a fin de encontrar respuestas a los problemas. Por tanto, siguiendo a Vroom y Jago, 1990, clasificamos: • Autocrático: el directivo resuelve los problemas mediante la información disponible. Se produce una acción directa del directivo. • •

Menos autocrático: el directivo obtiene de los colaboradores la información que necesita (sólo información, no alternativas de acción) y luego resuelve el problema. Consultivo: el directivo hace partícipes del problema los colaboradores en forma individual (no como grupo), y pide sugerencias y posibles alternativas de acción a los individuos seleccionados. Después resuelve el problema.

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Más consultivo: el directivo hace partícipes del problema a los trabajadores como grupo, y pide sugerencias y posibles alternativas al colectivo. Después resuelve el problema.

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Decisión grupal: el directivo hace partícipes del problema a los trabajadores como grupo, y les pide sugerencias y posibles alternativas. Después intenta lograr un consenso respecto a la resolución y se muestra dispuesto a aceptar y ejecutar la solución de los trabajadores.

En principio sólo el hecho de tener el personal distribuido tal como nos cuenta el vídeo, no debe suponer directamente un tipo de estilo de liderazgo u otro porque no son temas directamente relacionados. Sin embargo, normalmente las empresas que son capaces de tener la fuerza de trabajo distribuida, apuesta necesariamente por una cultura de organización en que la confianza y la delegación de responsabilidades está a la orden del día. También hay que tener en cuenta que se tratará normalmente por personal autónomo, con buena formación y capaz de tomar decisiones puntuales por sí mismas. Por lo tanto, necesariamente hay que tener un estilo de liderazgo más consultivo o directamente de decisión compartida o grupal. 3. Diferencia el concepto de poder del de autoridad. ¿Qué tipo o tipos de poder se pueden asimilar a la autoridad formal? A continuación define el poder de experto y pon un ejemplo que hayas identificado en tu organización (o la de un amigo o familiar si no trabajas). La autoridad es la habilidad que poseen las personas para influir en otros individuos o colectivos. Proviene del latín "auctoritas", que era la legitimación socialmente reconocida, que procede del conocimiento y que se otorga a quien puede emitir una opinión autorizada para tomar decisiones. Por lo tanto, no va ligada exclusivamente a la posición dentro de la organización. Sin embargo, se puede distinguir la autoridad formal, proveniente del cargo ocupado, de las autoridades de aceptación, provenientes de los conocimientos o de la experiencia. Por otra parte, el poder proviene del latín "potere", que significa propietario o ninguna. Por lo tanto, se trata de la capacidad de dar órdenes a partir del cargo. Podemos distinguir el poder legítimo, el de castigo o coercitivo, de recompensa y el de experto. Por lo tanto, la autoridad formal proveniente del cargo se puede asimilar al poder legítimo, aunque no significar exactamente lo mismo. El poder experto parte de los conocimientos y la capacidad técnica para resolver problemas que puede tener el directivo / a, pero no siempre tiene. Es el caso de muchos de trabajadores técnicos que por sus capacidades o experiencia han sido ascendidos y poseen el poder de la experiencia que les ha llevado a destacar. Otro tema es si después tienen también las habilidades directivas para liderar grupos de personas dentro de la organización. 4. Define a nivel teórico la estructura formal y la informal. A continuación inserta un gráfico de la estructura formal de la organización en la que trabajas (o algún amigo / a o familiar) e intenta dibujar (bueno sobreponiéndose lo, bien en parte) la o las estructuras informales que puedas identificar. La estructura formal se puede definir como el marco de relaciones de la organización hecha de forma deliberada, planeada y oficial; incluye el organigrama, la descripción de puestos de trabajo, los manuales de organización, los equipos de trabajo, los directivos nombrados, etc ... todo lo establece oficialmente. La dimensión informal, por otra parte, interpreta la organización desde las vivencias y las relaciones interpersonales, que no queda reflejada por el ámbito formal; puede surgir de las amistades, las aficiones, las localizaciones inter o intra empresariales, etc ... y no tiene que coincidir con la estructura definida oficialmente. La incrustación de la dimensión formal en las relaciones sociales y la dimensión informal hace comprender las dinámicas de relación dentro de la organización, aunque forman parte de una única organización. Cada alumna / insertará un organigrama donde deberá explicar gráficamente o con texto, las diferentes situaciones de estructura informal insertadas en la estructura formal. Como ejemplo de estructura formal adjuntamos el organigrama de la UOC que es público en la web corporativa, sin insertar ni comentar la estructura informal por desconocimiento de la misma.

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Nota: Máxima extensión de la respuesta: 20 líneas por cuestión.

PARTE PRÁCTICA

1. Explica qué debemos entender cómo nivel observable de la cultura organizativa. ¿Qué elementos del nivel observable se pueden identificar si analizamos la cultura de Lacasa? (1,5 puntos) En el nivel observable de la cultura organizativa nos encontramos con el conjunto de elementos que presentan mayor grado de visibilidad y son asumidos de forma consciente por los miembros de la organización. Se trata de los aspectos más tangibles de la cultura, lo que una persona oye, ve y siente cuando contacta con una organización. En el nivel observable podemos considerar los siguientes instrumentos culturales: • Los símbolos: el logotipo de la empresa “Lacasa” es uno de sus símbolos más representativos. Sin olvidar el logotipo de sus marcas más conocidas, así como los envases en que se comercializan dichos productos (Lacasitos, Conguitos, Mentolín...). En la actualidad el símbolo de los conguitos esta siendo objeto de polémica. • Los ritos: como expresiones culturales que se desarrollan en instantes significativos para reforzar los sentimientos de identificación podríamos mencionar las distintas alianzas que ha realizado. Por ejemplo, la alianza con Zara y Pull&Bear, con Dinópolis. También ha forzado alianzas con ONG e instituciones académicas para alcanzar nuevas líneas de negocio. • Héroe, liderazgo y directivos: ligado a la figura del emprendedor se remonta al patriarca de la saga, José Lacasa, y la buena gestión efectuada por sus herederos tomando protagonismo en la década de los cincuenta el matriarcado de Carmen Echevarría. El liderazgo y el buen gobierno ligado a la gestión familiar.

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El estilo de comunicación de la empresa se enmarca en una empresa familiar con la gestión en manos de la propia familia y que mantienen una relación de proximidad con sus trabajadores. Destaca la escasa notoriedad de los miembros de la familia en actos públicos, manteniendo un perfil discreto en los focos de comunicación. El estilo de comunicación de sus productos siempre ha sido directo y dinámico. El clima hace referencia al ambiento interno de la empresa dentro del cual realizan su trabajo los empleados de la compañía. Se promueve el dialogo con los representantes de los trabajadores, incentivos económicos para premiar su productividad, existe una cultura de organización del tiempo de trabajo: turnos, gestión de horas extras, flexibilidad de la jornada laboral, …. Los mitos: como pusieron en marcha su primera campaña promocional: “con el chocolate se regalaban servilletas y mantelerías”. Y la inspiración para diseñar los Lacasitos fruto de en un viaje a Italia en el cual probaron los “lenti” italianos.

Fuente: Material de la asignatura. Módulo 4, pp.19 a 25

2. La cultura de una organización no es algo fijo en el tiempo. Una vez se ha establecido una cultura organizativa se considera que es muy costoso cambiarla. ¿Puede comportar cambios en la cultura del grupo la polémica surgida entorno a la marca “Conguitos”? ¿Consideras que la empresa debe cambiar el nombre de la marca? Argumenta las respuestas. (1,5 puntos) Se considera que una vez se ha establecido una cultura será muy costoso cambiarla. Cambiar la cultura es cambiar a la organización en su conjunto, pero cuando las personas que tienen poder dentro de la organización detectan la necesidad de cambio deben tener en cuenta factores contextuales que pueden facilitar o dificultar el cambio cultural, así como considerar los diversos instrumentos a su alcance para facilitar el cambio. La polémica que ha surgido al considerar el logotipo del producto como racista incide en uno de los instrumentos culturales de la Lacasa. Perjudica uno de sus símbolos y ritos que han configurado sus valores culturales desde que adquirieron los Conguitos en 1987 y decidieron mantener el nombre y la imagen creada en 1961 por el ilustrador Juan Tudela. La respuesta de Chocolates Lacasa en 2002 a una polémica similar fue introducir pequeños cambios en la imagen, en la actualidad defienden que se trata de cacahuetes y no de personas y que en el mercado están en tres variedades de chocolate tal y como se reproducen en el diseño de las tres mascotas. En la actualidad las empresas deben ser sensible a los cambios de la sociedad y permeables a las reflexiones que surgen entorno a valores e iconos que en el pasado no generaban ningún tipo de conflicto social. La empresa debería valorar la introducción de cambios en la imagen de la marca Conguitos para intentar reducir la imagen “racista” que algunos grupos sociales quieren relacionar con la empresa Lacasa y su cultura empresarial. Otras empresas en situaciones similares se han visto obligadas a reorientar su imagen corporativa por las connotaciones negativas que comportaba a su cultura. Por ejemplo, ColaCao cambió las imágenes corporativas inspiradas en la historia esclavista del país. Tal vez, a corto plazo no sea necesario cambiar el nombre de la marca, pero la empresa deberá ser sensible a las connotaciones racistas que se relacionan con uno sus instrumentos culturales. Fuente: Material de la asignatura. Módulo 4, pp.32 a 34.

3. Explica brevemente los arquetipos culturales según la tipología de Charles Hendey. ¿Qué arquetipo cultural consideras que corresponden al grupo Lacasa en la actualidad? ¿Consideras qué a Carmen Echeverría Ceresuela le encajaría el mismo? Razona las respuestas. (1,5 puntos) La propuesta de Charles Handy propone cuatro arquetipos culturales básicos identificando qué conjunto de valores se destacan a la hora de trabajar en una organización: •

Cultura Zeus o cultura de club: representa el patriarcado, la autoridad carismática que se insinúa en toda la organización mediante una red formada por sus personas de confianza. La organización se asimila a una tela de araña, llena de múltiples redes. Esta estructura se revela muy útil para lograr

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rapidez en las decisiones. La empresa funciona con la empatía y las buenas relaciones entre la gente. Cultura apropiada para empresas que comienzan y empresas familiares. Es consistente con estructuras muy centralizadas. Cultura Apolo o cultura del rol: la empresa funciona sobre la base de un sistema de reglas, de procedimientos y de estructuras que deben garantizar su eficiencia. Cada persona tiene un rol claramente asignado y se esfuerza en cumplirlo sin extralimitarse. Estabilidad y previsión serán dos términos importantes para esta cultura, en la que no se alientan ni se apoyan los cambios. Apropiada en entornos que apenas cambian. Cultura Atenea o cultura del proyecto: se dirige por entero hacia la resolución de los problemas. La organización es un entramado de comandos, de pequeñas unidades muy independientes, que intervienen con fuerza tan pronto como la necesidad se hace sentir. Esta cultura permite buenos resultados y es viable cuando los miembros de la organización son competentes y la dirección de equipo provoca el entusiasmo. Generalmente, es una cultura transitoria adecuada para proyectos de duración limitada. La cultura Dionisos o cultura existencial: los miembros de la organización no se sienten subordinados a la misma, sino que la situación se entiende a la inversa. La organización sirve a los individuos porque éstos alcanzan a través de ella sus objetivos individuales y sus necesidades personales.

La exploración de los rasgos culturales de Lacasa nos revela el funcionamiento de una empresa familiar muy arraigada en su territorio y en su modelo de negocio. Como empresa familiar presenta características de la cultura Zeus o de club. La propuesta cultural es más marcada durante la gestión realizada por Carmen Echevarría que dirigió la empresa en solidario con autoridad carismática. Su matriarcado permitió la consolidación y el crecimiento del negocio familiar. En la actualidad la cultura Zeus acompaña su funcionamiento promoviendo un modelo de negocio familiar con personas de confianza y profesionalidad en las áreas claves de decisión. Fuente: Material de la asignatura. Módulo 4, pp.36 a 38.

4. Describe los principales contextos políticos a nivel corporativo en que se puede encontrar una organización y argumenta cual corresponde al grupo Lacasa. ¿Ha cambiado de contexto político desde su fundación? Razona las respuestas. (1,5 puntos) Los principales contextos políticos a nivel corporativo en que se puede encontrar una organización son tres: sistemas de gobierno dominados, sistemas de gobierno divididos y sistemas de gobierno pasivos. Sistemas de gobierno dominados: un solo agente externo con influencia (o un grupo de ellos actuando de acuerdo entre sí) tiene todo el poder para controlar la organización. El control se puede realizar de manera directa o indirecta, controlando lo que hace el director. Según el sistema de control tendremos un modelo personalista si el propietario es director general o modelo jerarquizado si la organización es controlada por otra. El gobierno dominado genera una estructura centralizada y si es personalista el consejo de administración necesita asegurar el control de los directivos. Para ello establece objetivos claros, operativos y que puedan ser formalizados. Sistemas de gobierno divididos: el poder se reparte entre distintos agentes con influencia. La organización puede recibir presiones en diferentes direcciones, estableciéndose una lucha política con una clara tendencia a transferirse hacia el ámbito interno. Para evitar batallas políticas por la distribución de los puestos en el consejo de administración se recomienda que la división de poder en este se corresponda con la distribución de poder en el conjunto de la propiedad. Sistemas de gobierno pasivos: el número de agentes externos con influencia es tan alto y su dominio tan disperso que el gobierno resulta casi imposible, adoptando una actitud pasiva, lo que hace que en la práctica pase todo el poder a los directivos. Sucede habitualmente cuando los accionistas de una empresa, los miembros de un sindicato, o los clientes o proveedores de una cooperativa son muy numerosos. En este sistema de gobierno el comportamiento más frecuente del consejo de administración es que no se preocupe

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PEC3. La cultura y el poder en las organizaciones por la función de control. Más bien es la dirección la que controla al consejo y siendo éste una fachada para cumplir los requisitos legales. En la Memoria de Sostenibilidad 2018 se detalla que: “Chocolates Lacasa nació en 1852 en la localidad pirenaica de Jaca. En aquel año, Antonio Lacasa estableció una pequeña tienda de ultramarinos donde se comercializaba con tejidos, legumbres y… chocolate, que él mismo fabricaba. José Lacasa, en la segunda generación, y José María Lacasa, en la tercera generación continuaron con éxito la labor del fundador. Posteriormente, Doña Carmen, viuda de José María, tomó las riendas del negocio y con gran esfuerzo, sacrificio y valor, consiguió impulsar el desarrollo de la empresa. Después vendrían la cuarta y la quinta generación, actualmente involucradas al máximo en la gestión de la compañía, conservando así el carácter totalmente familiar de la misma y manteniendo viva en todo momento la pasión por el trabajo bien hecho.”

El sistema de gobierno de Lacasa no ha cambiado desde su fundación. Podemos definirlo como un sistema de gobierno dominado. En el momento de su creación, en la segunda y tercera generación se efectuó un sistema de control personalista por parte del propietario. En la actualidad se mantiene un sistema de gobierno dominado por la “familia” pero con una estructura más jerarquizada en el desarrollo del modelo de control.

Fuente: Material de la asignatura. Módulo 5, pp. 45 i 46.

Nota: Extensión máxima de las respuestas a la parte práctica, dos páginas.

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