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Strategische Unternehmensführung 12...

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HFH-Webcampus Studienbrief 4 – Mitschrift Aufzeichnung vom 06.08.2020

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Unternehmensführung Strategische Unternehmensführung II

PERSONALFÜHRUNG 1.Phase der Strategieformulierung 2.Phase der Strategieimplementierung 3. Strategische Kontrolle 4. Zusammenspiel von Strategie – Organisationsstruktur – PersonalUnternehmenskultur

1.Phase der Strategieformulierung

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S.9. Ziel ist es … − auf Basis der strategischen Analyse Strategie alternativen zu entwickeln, − diese zu bewerten und − die passende Strategie anhand definierter Kriterien − mittels verschiedener Instrumente auszuwählen

Stoßrichtung

Wettbewerb

Umsetzung

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S.9 - STRATEGISCHE ALTERNATIVEN FINDE

Achtung:

bei der Entwicklung einer Strategie nicht bereits zu Beginn auf eine definierte Strategie festlegen, sondern nach (noch besseren) Alternativen suchen!

• SWOT-Analyse − strategische Ausgangssituation − aus der vorangegangenen SWOT-Analyse werden idealtypische Normstrategien abgeleitet • Benchmarking − Leistungsvergleich des eigenen Unternehmens mit relevanten Mitbewerbern oder auch branchenfremden Unternehmen − Erkennen von erreichbaren Leistungsniveaus und Verbesserungsbedarf •

S.13 - Ziellücken-Analyse (Gap-Analyse) − − −

Gegenüberstellung zwischen der aktuellen Ist-Situation (z.B. Umsatz) und dem Soll-Zustand erfolgt ein Ausbau des Basisgeschäfts (Wachstum) entsteht eine operative Lücke, die mit operativen Maßnahmen geschlossen werden kann soll ein Neugeschäft aufgebaut werden (Expansion) so entsteht eine strategische Lücke

• S.15 - Portfolio-Methoden − −

−

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Bestimmung des Ist-Portfolios und Ableitung von Strategien (Ziel-Portfolio) Abbildung in einer Matrix mit zwei Dimensionen (eine interne beeinflussbare Variable und eine externe nicht-beeinflussbare Umweltvariable) sehr anschauliches und gut verständliches Instrument, jedoch auch stark vereinfacht und keine Berücksichtigung von Abhängigkeiten drei Portfolio-Konzepte haben sich auch in der Praxis bewährt: • Marktwachstums-Marktanteils- Portfolio • Marktattraktivitäts-Wettbewerbs- Portfolio • Produkt-Markt-Matrix

S.16 - Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio − basierend auf dem Produktlebenszyklus-Konzept und der Erfahrungskurve

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S.20 - Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio − es entstehen 9 Hauptkriterien, in denen die Positionierung vorgenommen − werden kann − die Produkte werden je einem der neun Felder zugeordnet − die Felder sind in 3 Normstrategien unterteilt: expandieren, auswählen, − abschöpfen

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S.21 - Produkt-Markt-Matrix − hat sich das Unternehmen für- eine Wachstumsstrategie entschieden, können − mögliche Alternativen kategorisiert werden − Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation − (horizontale, vertikale oder laterale Diversifikation)

S.22 - BEWERTUNG UND AUSWAHL DER ALTERNATIVEN

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Alle Informationen der vorangegangenen Phasen fließen nun in die Bewertung und Auswahl der Alternativen ein und erzeugen ein Gesamtbild. Dabei ist eine transparente und überprüfbare Vorgehensweise der intuitiven Bewertung immer vorzuziehen! • Machbarkeit • Akzeptanz • ethische Vertretbarkeit

S.23 - Finanzielle Strategiebewertung

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häufige Methode, bei der die Alternativen im Hinblick auf die Erreichung monetärer Ziele bewertet werden 3 mögliche Methoden • Wertbeiträge • Investitionsrechnungsverfahren • Realoptionsmodelle

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S.24 - Bewertung über Heuristiken − Heuristik ist ein Verfahren, um Probleme zu lösen − Reduktion der Komplexität mittels Handlungsvorschriften und Suchverfahren − typische Methoden sind die Argumentebilanzen (Gegenüberstellung von Vor− und Nachteilen) und Ursache-Wirkungsdiagramme

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S.24 - Bewertung über mehrdimensionale Verfahren - Nutzwertanalyse − monetäre und nicht-monetäre Aspekte werden in die Bewertung einbezogen − führt zu einer transparenten Bewertung von Alternativen

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S.25 - Businesspläne − schriftliches Dokument, dient als Entscheidungsgrundlage − hier fließen alle vorherigen Bewertungsmethoden ein, um ein Gesamtbild zu erstellen − wichtig auch für die Suche von Investoren bzw. Kapitalgeber (Banken)

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S.26 - BEWERTUNG UND AUSWAHL DER ALTERNATIVEN

Die einzelnen Strategiealternativen werden in eine stimmige Gesamtstrategie zusammengeführt und nachfolgenden Aspekten geprüft: • • • •

Vollständigkeit Strategie-System-Fit Abstimmung (Intra-Strategie-Fit) Wechselwirkungen

2.Phase der Strategieimplementierung

Nun folgt die konkrete Umsetzung der entwickelten und ausgewählten Strategie.

Die Durchsetzung ist nötig, da die Mitarbeiter die neue Strategie nur dann in das eigene Handeln übernehmen, wenn sie diese Strategie auch verstehen und akzeptieren!

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S.29 - MERKMALE EINER STRATEGIEFOKUSSIERTEN ORGANISATION

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Grundsätze der Strategieumsetzung − Beschreibung und Operationalisierung der Strategie − gemeinsame strategische Ausrichtung dezentraler Einheiten − Strategieumsetzung als Aufgabe jedes Mitarbeiters − strategische Planung als kontinuierlicher Prozess − Strategie erfordert eine Führung des Wandels

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S.30 - UMSETZUNG DER STRATEGIE

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Balanced Scorecard − Unternehmensleistungen werden aus 4 unterschiedlichen Perspektiven bewertet ✓ Interne Perspektive ✓ Finanzperspektive ✓ Kundenperspektive ✓ Lem- und Entwicklungsperspektive Strategieoperationalisierung 1. 2. 3. 4. 5.

Beurteilung der Strategie aus allen Perspektiven Ableitung strategischer Ziele für jede Perspektive Bestimmung von Messgrößen Zielwerte festlegen Strategische Aktionen definieren

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Balanced Scorecard − Strategie wird dargestellt und kann gut auf nachgeordnete Ebenen − heruntergebrochen und kommuniziert werden − die Führung mittels BSC kann in Form eines Regelkreises mit 4 Stufen − dargestellt werden

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S.34 - Strategy Map − − − − −

Ergänzung zur Balanced Scorecard nach der Operationalisierung folgt eine Untersuchung der Teilziele hinsichtlich Ursache-Wirkungsbeziehungen die Teilziele stehen miteinander in Verbindung und können einander beeinflussen grafische Darstellung der wesentlichen Ursache-Wirkungsbeziehungen in der Strategy Map

3. Strategische Kontrolle Strategische Kontrolle als Steuerungsinstrument • •

kontinuierlicher, begleitender Prozess Bestandteile der strategischen Kontrolle − strategische Prämissenkontrolle − Kontrolle der Durchführung − Kontrolle der Ergebnisse

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S37 - KONTROLLTYPEN

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Prämissenkontrolle (Wird-Ist-Vergleich) − Werden die Planungsprämissen erreicht? − Haben die Planungsprämissen noch Gültigkeit?

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Durchführungskontrolle − Planfortschrittskontrolle − überwacht die Umsetzung der Strategie

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Prinzipien-, Verfahrens-, Ablauf- und Verhaltenskontrolle

Ergebniskontrolle − Soll-Ist-Vergleich − nicht nur am Ende des Strategieprozesses, sondern auch mittels Kontrolle − der Zwischenwerte

4. Zusammenspiel von Strategie – Organisationsstruktur – PersonalUnternehmenskultur •

S.40 - ZUSAMMENHANG ZWISCHEN ORGANISATIONSSTRUKTUR UND STRATEGIE

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enger Zusammenhang zwischen Struktur und Strategie Grundthesen

1. Structure follows Strategy − − −

die Veränderung der Strategie erfordert auch eine Anpassung der Strukturen jedoch beeinflusst die Aufgaben- und Machtverteilung eines Unternehmens bestimmt auch deren Strategie

2. Strategy follows Structure ZUSAMMENHÄNGE IN DER IMPLEMENTIERUNGSPHASE

Ziel ist eine Stimmigkeit (Fit) zwischen der Strategie und allen relevante Erfolgsfaktoren − − − − −

Organisation Unternehmenskultur Managementsystem Personal Strategie...