A1 ME Chap 3 Logiques Ent et mana PDF

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Management - semestre 1...

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Chapitre 3 -les logiques entrepreneuriales et managériales Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriales et managériales Entreprendre n’est pas une simple succession d’opérations juridiques et de gestion. Entreprendre consiste en premier lieu à repérer des opportunités de développement, puis à prendre les risques nécessaires pour créer l’activité nouvelle correspondante ou dynamiser une activité existante. La logique entrepreneuriale implique donc une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. Elle suppose également la mise en œuvre d’un projet entrepreneurial cohérent articulant contraintes, compétences et ressources. La logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risques se distingue ainsi de la logique managériale qui consiste, pour le manager, à optimiser les ressources qui lui ont été confiées. Ces deux logiques peuvent cependant coexister au sein d’une même entreprise.

ENTREPRENDRE 2 LOGIQUES QUI COEXISTENT

I–

II –

La logique entrepreneuriale

La logique Manageriale

La notion d’entrepreneuriat est assez facile à cerner – il s’agit de l’engagement d’une personne dans le cadre d’un projet d’entreprise donc d’une dynamique d’action s’inscrivant avant tout dans une logique de recherche d’indépendance. L’entrepreneuriat consiste donc à lancer un projet, à organiser les ressources nécessaires et à assumer tant les risques que les bénéfices.

La logique managériale s’inscrit dans une optique de continuité d’exploitation et d’optimisation des ressources. Un manager est une personne qui gère une équipe avec des contraintes de temps et d’argent.

Schumpeter L’ENTREPRENEUR EST LE MOTEUR DE LA CROISSANCE ECONOMIQUE PARCE QU IL PORTE L’INNOVATION

eprendre et diriger

I -La logique entrepreneuriale La logique entrepreneuriale est un état d’esprit qui caractérise l’entrepreneur. Elle peut également être portée par des salariés dans l’entreprise : ainsi, elle relève des mêmes caractéristiques que pour l’entrepreneur. 1.1. Qu’est-ce qu’un entrepreneur ? a). Définition de l’entrepreneur L’entrepreneur est un individu qui investit des moyens (financiers, matériels, humains) pour mener un projet économique dans le but de réaliser des profits et d’assurer la survie de l’entreprise sur le long terme. L’entrepreneur a une capacité d’innovation et de créativité. Ils sont capables de prendre des risques pour permettre des gains futurs. Ils savent également saisir les opportunités qui se présentent. b). L’entrepreneur : innovateur ou organisateur Deux conceptions de l’entrepreneur s’affrontent : l’entrepreneur innovateur ou l’entrepreneur organisateur.  La première conception, développée par Joseph Schumpeter, considère que l’entrepreneur est un innovateur capable d’identifier et de créer de nouvelles opportunités permettant le développement d’une entreprise. Il a une capacité d’imagination et d’invention forte qu’il met au service de la firme.  À l’opposé, Jean-Baptiste Say attribue à l’entrepreneur un rôle d’organisateur. Il coordonne les ressources de façon à accroître et optimiser la production de l’entreprise. Ces deux visions de l’entrepreneur sont complémentaires et les deux rôles sont généralement concomitants dans chaque entrepreneur. Cependant, l’innovateur est celui qui caractérise le mieux la logique entrepreneuriale et qui implique une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. La prise de risque est l’un des traits prépondérants de son caractère.

Schumpeter

Jean Baptiste Say

Schumpeter est connu pour son concept de l’entrepreneur, qui est revenu à la mode, en théorie économique, face au constat d’échec du keynésianisme. Cependant, ce concept a été un peu galvaudé par certains. En bon économiste de l’école autrichienne, Schumpeter est très précis dans les termes qu’il emploie, et dans la description de ses concepts. L’entrepreneur schumpétérien n’est pas un simple créateur, ou repreneur d’entreprise, comme on le dit souvent. C’est le moteur de l’évolution économique. Selon Schumpeter, l’entrepreneur est quelqu’un qui apporte une innovation, c’est-à-dire une nouvelle combinaison des moyens de production. Selon Schumpeter, «ce concept englobe les cinq cas suivants :

Selon Jean Baptiste Say, l'entrepreneur est principalement responsable de l'organisation, de la coordination et de l'optimisation des facteurs de production. En clair, l'entrepreneur de JB Say est un rassembleur d'hommes qui catalyse les énergies

- 2 – Module 1 Economie d’entreprise Entreprendre et diriger

1 - Fabrication d’un bien nouveau 2 - Introduction d’une méthode de production nouvelle 3 - Ouverture d’un débouché nouveau 4 - Conquête d’une source nouvelle de matières 5 - Réalisation d’une nouvelle organisation

1.2 Y a-t-il un profil type de l’entrepreneur ? De nombreux consultants, conseillers et chercheurs ont tenté de répondre à cette question. Il n’y a pas à proprement parler de profil type ! Il semble toutefois que l’on puisse dégager certaines traits marquants communs à la plupart des créateurs (ou tout au moins assez fréquents) : > Ils sont souvent âgés de 25 à 35 ans > Leur origine sociale est favorable à la création d’entreprise > Ils ont une expérience professionnelle assez significative mais dans laquelle ils ne se sont pas réellement épanoui. > Ils recherchent l’indépendance > Ils ont des diplômes > Ils sont particulièrement impliqués et travailleurs > Ils sont tenaces, cherchent à convaincre et ont le sens de l’initiative > Ils savent très bien s’entourer de gens compétents pour les domaines ou ils ne le sont pas Il est certain que la réussite d’une affaire dépendra beaucoup du déterminisme de l’entrepreneur ainsi que de ses compétences. On imagine bien que tout entrepreneur doit être un battant volontaire et tenace. Ces qualités ne doivent toutefois pas se transformer en défauts et il est nécessaire qu’il sache également s’autocritiquer. Il doit également savoir s’adapter aux évolutions de l’environnement et être très réactif par rapport à ce même environnement. En principe, il sait tirer les leçons de ses échecs et même en tirer profit. Dans tous les cas de figure, il ne conçoit pas une vie monotone et sait ‘rebondir ». Réussir représente aujourd’hui un enjeu difficile et ceci d’autant plus que la crise étouffe de nombreux marchés. Si la création d’entreprise était assez aisée autrefois, l’exacerbation de la concurrence et les exigences macro et micro environnementales d’aujourd’hui rendent plus difficile l’accession à la réussite et au profit. En clair, se lancer dans une dynamique de création d’entreprise suppose aujourd’hui un certain bagage et une expérience professionnelle réelle.

1.3 Le processus entrepreneurial

- 3 – Module 1 Economie d’entreprise Entreprendre et diriger

Définition processus  Suite d'opérations ou d'événements.  Ensemble d'actions ayant un but précis.

La mise en œuvre d’un projet entrepreneurial se déroule en plusieurs étapes. a )Trouver une idée de création d’entreprise Avoir une idée de création d’entreprise, ce n’est pas nécessairement avoir une idée révolutionnaire. Il faut tout d’abord avoir une idée qui colle à son époque (dans le domaine du développement durable, adaptée aux seniors…). Il peut s’agir simplement d’adapter un concept existant ailleurs à un nouveau marché.

L’idée de création d’entreprise Il faut, bien entendu, avoir une idée - Il faut ensuite vérifier qu’elle soit réalisable et la transformer ensuite en projet. Que cette idée provienne de l’expérience professionnelle du créateur, de ses talents créatifs ou bien d’une opportunité spécifique, celle ci prend souvent la forme d’une intuition ou d’un désir qui s’approfondit et murit. En principe, plus l’idée est nouvelle, plus il faudra s’interroger sur les réels besoins de la clientèle - plus elle est banale, plus il conviendra de s’interroger sur sa réelle utilité par rapport à l’offre déjà existante sur le marché. A ce niveau, les bonnes questions sont finalement les suivantes : Quel est le « plus » mon produit ou service ? En quoi le créateur se différencie de ce qui existe déjà ?

Créer une entreprise Pour créer une entreprise, plusieurs possibilités s’offrent à l’entrepreneur : – création pure : l’entreprise n’existait pas, elle est créée par l’entrepreneur ; – reprise : l’entrepreneur rachète une entreprise existante (on peut être amené à revendre une entreprise pour différentes raisons : départ en retraite des propriétaires dirigeants, difficultés financières, changement stratégique du groupe qui se sépare d’une branche d’activité…) ; – réactivation d’entreprise : l’entreprise existe déjà mais elle n’est plus développée ; l’entrepreneur va lui donner un nouvel essor ; – essaimage : le salarié d’une entreprise crée sa propre structure, avec le soutien de son entreprise d’origine, qui lui procure souvent une partie de son chiffre d’affaires de départ.

- 4 – Module 1 Economie d’entreprise Entreprendre et diriger

b). Surmonter les contraintes du projet Pour finaliser son projet, le créateur doit identifier et surmonter l’ensemble des contraintes qui y sont liées. Elles sont de quatre ordres : – contraintes propres au produit et à la prestation : un produit industriel ne génère pas les mêmes contraintes qu’un service, certains produits peuvent avoir des volumes de stockage très importants (camions, outillage), tandis que des services nécessitent des investissements aux normes (restauration) ; – contraintes de marché : selon l’état du marché (lancement, croissance, maturité…), le contexte de la création ne répondra pas aux mêmes conditions ; – contraintes légales : incontournables pour le créateur, elles diffèrent selon le produit (médicaments, bibliothèque…) ; – contraintes de moyens : les moyens à réunir seront plus ou moins importants selon les autres contraintes. c) Mobiliser les ressources et compétences nécessaires au projet Compte tenu des différentes contraintes identifiées, le créateur d’entreprise va devoir réunir les ressources nécessaires, et notamment les fonds lui permettant de démarrer son activité. Il doit également disposer des compétences humaines pour faire fonctionner et animer son entreprise.

L’adéquation entre l’idée et la personne Suis-je bien l’homme, la femme de ce projet ? Il s’agit ici de vérifier le réalisme et la faisabilité du projet. Le créateur se doit ici de vérifier si son projet est véritablement cohérent au regard de ses motivations, de sa personnalité, de ses objectifs personnels et professionnels et de son cursus de formation. Au regard des doutes qu’il peut avoir le créateur se doit aussi d’analyser les solutions envisageables pour réduire les contraintes – Faut-il modifier le projet ? le différer ? se former pour acquérir certaines compétences indispensables ? En bref, peser le pour et le contre n’est pas facile car le créateur doit finalement s’interroger aussi bien sur sa vie personnelle que professionnelle – faire le bilan de sa vie en quelque sorte !!!

1.4. Développer une entreprise existante Une fois l’entreprise créée ou reprise, l’entrepreneur continue d’exercer ses compétences d’innovation et de créativité pour développer son entreprise. Le développement de la firme peut passer par des stratégies variées. Il se concrétise par la croissance de l’entreprise ou le rachat d’autres entreprises, le développement de franchises commerciales…

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1.5 L’Elaboration du plan d’affaires A. Le contenu du plan d’affaires ou business plan Le plan d’affaires est un document qui résume la réflexion sur le projet de création d’entreprise. Il doit permettre de convaincre les banquiers et les investisseurs de financer la création. Il donne une vision synthétique de l’activité et ses contours pour les cinq premières années. Pour obtenir des financements, le créateur peut s’adresser aux banques mais aussi à des business angels (investisseurs providentiels), qui sont des groupements d’investisseurs privés. Il doit aussi prouver qu’il s’adresse a un marché , exposer sa stratégie etc ;;;; Voir fiche sur étude de marché B. Les aides à la création d’entreprise Pour réaliser le plan d’affaires et les différentes études nécessaires à son élaboration, l’entrepreneur peut se faire aider par différents organismes, publics ou privés. Parmi les organismes publics, on peut citer : – la CCI (Chambre de commerce et d’industrie) ; – la Chambre des métiers ; – la Chambre d’agriculture ; – Pôle emploi (ex ANPE) ; – l’APEC (Agence pour l’emploi des cadres) ; – l’APCE (Agence pour la création d’entreprise)… Concernant les organismes privés, il est possible de faire appel à des experts-comptables, des avocats d’affaires, des cabinets de conseils, etc. Il existe également des structures associatives comme les réseaux de chefs d’entreprise bénévoles. 4 - Le choix d’une structure juridique ( voir chapitre précédent)

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2- La logique managériale 21 – Notion Alors que la logique entrepreneuriale s’appuie sur la prise de risques et la recherche d’opportunités, la logique managériale s’inscrit dans une optique de continuité d’exploitation et d’optimisation des ressources. Un manager est une personne qui gère une équipe avec des contraintes de temps et d’argent.

« Un manager est une personne qui est payée pour gérer une équipe avec des contraintes de temps et d’argent.Pour devenir manager, il a souvent effectué les mêmes tâches que son équipe pendant de longues années et de ce fait il est censé (en théorie) savoir répondre à tous les problèmes rencontrés par son équipe. Au niveau des avantages, on peut noter une paie supérieure, le prestige de la position qui impressionne les jeunes stagiaires (pour le cas d’un manager homme, et de stagiaires femmes). Au niveau des inconvénients, à ceci s’ajoutent de longues heures de travail (y compris le weekend end) et souvent un stress important » citation anonyme du web

Le rôle du manager considérablement évolué ces dernières années. La conception taylorienne du manager autoritaire qui se fait obéir sans contestation est dépassée. Le manager doit convaincre ses collaborateurs et les rallier à son point de vue. Il est nécessaire de travailler avec une équipe soudée – donc le manager doit veiller à ce qu’il y ait une cohérence d’ensemble dans toutes les actions qu’il entreprend. Il doit obtenir la confiance de son équipe, bien connaître ses collègues , ne pas hésiter à aller sur le terrain afin de mieux cerner leurs attentes et leurs difficultés éventuelles En tant que responsable du travail effectué, le manager est garant de la cohésion et de l’efficacité de son équipe. Il subit donc une grande pression.

22 Qu’est qu’un manager ?  Des taches à exécuter  Un comportement

Un manager exerce cinq tâches spécifiques à sa fonction : – définir les objectifs à atteindre (ex. : une marge opérationnelle de 6 % pour 2009 pour le groupe Renault) et communiquer sur ces objectifs en interne et à l’extérieur de l’entreprise ; – organiser les activités et les tâches au sein de l’entreprise ;

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– motiver les hommes sous diverses formes ( cf. les propos de Noël Goutard : « Chacun doit être motivé pour que l’ensemble fonctionne ») et communiquer avec son équipe (par exemple par le biais de réunions hebdomadaires ou mensuelles) ; – établir des normes de performance et vérifier qu’elles sont atteintes : comme le souligne Noël Goutard, le manager doit « vérifier en permanence que les résultats obtenus sont en adéquation avec ce qui était prévu dans les plans » ; il analyse, évalue et interprète les indicateurs de performance et de rendement ; – former les équipes : le manager est responsable de la formation de ses équipes et de sa propre formation afin de permettre l’adaptation face à un environnement incertain. Le manager exerce ces différentes tâches en gérant au mieux les ressources qui lui sont confiées et en adoptant un comportement différent de celui de l’entrepreneur. Les spécificités du comportement managérial Le comportement généralement adopté par le manager permet de comprendre la logique qu’il suit en matière de direction d’entreprise et qui le distingue de l’entrepreneur. Ainsi, le manager ne prend pas des décisions particulièrement hardies ; il est principalement guidé par le contrôle des ressources (humaines, financières…) qu’il gère et leur coordination dans le cadre d’une structure organisationnelle formelle où les responsabilités de chacun sont déléguées et clairement définies. Averse aux risques, le manager cherche davantage à planifier, à structurer et à maintenir l’existant plutôt qu’à faire table rase de l’existant et à se montrer audacieux en innovant en permanence, souvent à partir de rien, comme pourrait le faire l’entrepreneur. Finalement, la logique managériale consiste pour le manager à optimiser les ressources qui lui sont confiées dans une optique de continuité d’exploitation. La différence avec la logique entrepreneuriale se comprend aisément quand on sait que le manager intervient dans une entreprise qu’il n’a pas créée et qu’il doit donc respecter un cadre d’action existant, au sein duquel son implication est généralement limitée par son statut de salarié (même si des systèmes de stock-options ont cherché, avec toutes les limites qu’on leur connaît, à rétablir un lien patrimonial).

Le savoir-faire du manager s’articule autour de quelques axes principaux :      

Savoir rester à l’écoute Savoir gérer et éviter les conflits Ne pas surestimer ses capacités et savoir reconnaître ses faiblesses Ne pas se laisser déborder par les détails Savoir instaurer une limite entre le professionnel et le personnel Savoir prendre des risques qui sont inhérents à la fonction management

- 8 – Module 1 Economie d’entreprise Entreprendre et diriger

Le 1er avril 1976 (…) une start-up baptisée « Apple » était cofondée par trois jeunes techniciens de la Silicon Valley : Steve Jobs, Steve Wozniak et Ronald Wayne. Son premier siège fut un garage (celui des parents de Steve Jobs), qui servit d’atelier pour fabriquer le premier microordinateur commercial. Quelques mois plus tard, l’Apple I était né, assemblage hétéroclite d’une énorme « carte mère », grossièrement connectée à un clavier et à un écran rudimentaires, le tout enchâssé dans une caisse en bois ! (…) Mais c’est avec l’Apple II, présenté en avril 1977 sur un Salon informatique, que la société gagne sa première notoriété (…) En 1980, l’Apple III succède à l’Apple II. Mais la première rupture technologique s’annonce alors qu’IBM (…) décide d’entrer sur le marché (…) Steve Jobs riposte en 1984 avec le Macintosh (…) Apple possède alors une véritable avance technologique mais Steve Jobs n’en profitera pas. Alors qu’il a lui-même recruté un ancien dirigeant de PepsiCo, John Sculley, pour prendre la tête de l’entreprise, celui-ci parvient à l’éjecter dès 1985 du fait de divergences stratégiques sérieuses. S’ensuivent alors douze années paradoxales (…) Ces années sont (…) celles de la marginalisation définitive d’Apple dans la micro-informatique (…) La faute (…) aux dirigeants (…) incapables de canaliser la créativité de leurs ingénieurs sur des projets à succès. En 1997, la crise est telle que le PDG, Gil Amelio, fait revenir l’enfant prodigue. Aussitôt, Steve Jobs, toujours aussi sûr de sa vision, décide de ramener Apple vers ses racines. Et de le recentrer sur ses points forts : l’innovation mise au service d’une intégration poussée entre logiciel et matériel (…) M. Ktitareff, Les Echos, 31 mars 2006. Deux produits qui ont changé la donne sur les marchés de l’informatique et de la téléphonie mobile

2.3. Qu’apporte le manager à l’entreprise ? Depuis longtemps, les divers talents du manager sont mis en avant pour justifier l’existence de la logique managériale au sein de l’entreprise, surtout les grandes. Souvent spécialiste d’un domaine spécifique (ex. : Anne-Marie Idrac dans le transport), le manager...