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ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL II2° PARCIALUNIDAD IV: DECISIONES EMPRESARIALES Las decisiones en la empresa  La toma de decisiones o Proceso de toma de decisiones o Dimensión grupal de la decisión o Análisis de situaciones, problemas, decisiones y problemas potenciales  Tipos de decisiones o Decision...

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ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL II 2° PARCIAL

UNIDAD IV: DECISIONES EMPRESARIALES  

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Las decisiones en la empresa La toma de decisiones o Proceso de toma de decisiones o Dimensión grupal de la decisión o Análisis de situaciones, problemas, decisiones y problemas potenciales Tipos de decisiones o Decisiones bajo riesgo e incertidumbre

DECISIONES EMPRESARIALES 

Tipos de decisiones o Programadas  Decisiones repetitivas que pueden ser manejadas con un método de rutina  El gerente no debe invertir tiempo y esfuerzo en un proceso de decisión  Procedimiento: indica cómo hacer algo  Reglas: indican qué hacer si pasa x situación  Políticas: indican un marco (que requiere interpretación)  Ejemplos: cuánto inventario mantener, cuándo pagar las facturas, cuándo facturar a los clientes, cuándo realizar las compras de materias primas o suministros o No programadas  Son decisiones rutinarias, no recurrentes y demandan soluciones hechas a medida  Situaciones nuevas, inesperadas, únicas o inciertas  La probabilidad de equivocarse es mucho mayor en la toma de decisiones no programadas que en la toma de decisiones programadas  Ejemplos: desarrollar un nuevo producto, invertir en una nueva tecnología, lanzar una nueva campaña promocional, entrar a un mercado desconocido, expandirse al exterior, tener que tomar una persona para nuestro equipo

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Las podemos tomar de dos maneras  INTUICIÓN o La toma intuitiva de decisiones se basa en la experiencia, sentimientos, emociones, creencias, corazonadas y los juicios acumulados o Es una decisión rápida  JUICIOS RAZONADOS o Decisiones que requieren tiempo y esfuerzo para emitirse, resultado de un acopio esmerado de información y de la formulación y evaluación de opciones

FRENO AL EXCESO DE CONFIANZA 

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El exceso de confianza da lugar a la incapacidad de evaluar y reconsiderar la sensatez de las decisiones tomadas y de aprender de los errores o Gerentes expertos: conocen a fondo el contenido del ámbito de la decisión y reciben retroalimentación rápida y clara de los resultados de sus decisiones – la intuición tiene menos probabilidades de fallar en los gerentes expertos o Gerentes no expertos: poseen ciertos conocimientos y experiencia y confían demasiado en su intuición y en sus juicios La mayoría de las personas piensa que esta por arriba del promedio, que puede tener éxito donde otros fracasaron, que toman mejores decisiones que el resto y son menos propensos a tomar malas decisiones

MODELO CLÁSICO DE TOMA DE DECISIONES 

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Toma racional de decisiones: supone que la persona es completamente objetiva y lógica, el problema que enfrenta es claro y libre de ambigüedades, está al tanto de todas las alternativas posibles y sus consecuencias, puede procesarlas y ordenarlas de acuerdo a sus preferencias y elegir la mejor Este modelo clásico supuestamente conduce a la decisión óptima, pero en la vida real no es así

MODELO ADMINISTRATIVO DE TOMA DE DECISIONES (JAMES MARCH Y HERBERT SIMON)   

En el mundo real los gerentes no tienen acceso a toda la información que necesitan para tomar una decisión Aun teniendo toda la información, los gerentes están limitados por su capacidad humana para procesar, analizar y evaluar la misma La toma de decisiones siempre va a ser un proceso incierto y arriesgado

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Racionalidad acotada: capacidad humana limitada para evaluar la información Información incompleta: se desconoce la gama completa de decisiones que podrían tomarse y son inciertas las consecuencias de las opciones de decisiones conocidas o Riesgo e incertidumbre o Información ambigua (puede tener distintas interpretaciones) o Restricciones de tiempo y costo de información Este modelo administrativo lleva a una elección satisfactoria

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 1. Reconocer la necesidad de tomar una decisión (cuánto más pasa el tiempo, más acotado es el tiempo de decisión) 2. Desarrollo de alternativas posibles (modelos mentales) 3. Análisis de alternativas (mínimamente con 4 criterios: legalidad – ética – factible – viabilidad económica) 4. Selección de una alternativa 5. Implementación de la alternativa (decisiones subsiguientes) 6. Evaluación de la eficacia de la decisión (se evalúa el proceso y el fin) LOS PREJUICIOS COGNITIVOS Y LA TOMA DE DECISIONES  

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Prejuicio de la hipótesis previa o Tendemos a estar cegados por nuestros modelos mentales Prejuicio de la representatividad o Pensar que, porque algo salió bien o mal, así va a ser todo o Extrapolar un hecho aislado al resto de las cosas Ilusión de control o Creer que podemos controlar todo Compromiso agravado o Es cuando tomamos una decisión, invertimos recursos y vemos que el resultado no es el esperado, pero como ya invertimos recursos seguimos invirtiendo para lograr ese resultado esperado

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO 

Para disminuir todos esos prejuicios, se pueden tomar decisiones en grupo o Menos prejuicios y errores individuales o Mayores conocimientos, competencias, habilidades y capacidad de generar opciones viables y tomar buenas decisiones o Más posibilidades de que las decisiones tengan éxito

LOS PELIGROS DEL PENSAMIENTO GRUPAL  

Las presiones por lograr el acuerdo y la armonía del grupo presionan para no plantear asuntos que contradigan la opinión del resto Para no contradecir la opinión que tiene alguien, no decimos nada

TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO 

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Técnica del abogado de diablo o Se elige a una persona que va a oficiar de abogado del diablo, que tiene como rol decir qué puede llegar a salir mal o La idea es analizar todo lo que puede llegar a salir mal y tratar de anticiparse a esos posibles problemas o Análisis crítico de la opción elegida antes de implementarla Técnica de investigación dialéctica o Cada grupo de gerentes presenta la opción elegida y luego critica la elegida por el otro grupo o La finalidad es encontrar una alternativa aún mejor

DECISIONES EMPRESARIALES: PARTE II CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES  

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Certidumbre o Se conoce el resultado de cada alternativa Riesgo o Se puede calcular la probabilidad de que se den ciertos resultados Incertidumbre o No se puede determinar la probabilidad de ocurrencia de los resultados posibles

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE    

En la primera columna se muestran 3 alternativas de decisión: A1, A2 y A3 En la segunda columna se muestra el escenario 1 Estas decisiones son bajo certidumbre, por lo tanto, conozco los escenarios y los posibles resultados Esta es una matriz de ganancia, por lo tanto, se elige la A2 porque es la que más ganancia da

DECISIONES BAJO RIESGO (conozco la prob de ocurrencia)    

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Tenemos 3 alternativas posibles: A1, A2 y A3 Tenemos las probabilidades de ocurrencia de los distintos escenarios (E1, E2 y E3) El total de la suma de las probabilidades de los 3 escenarios tiene que ser 1 (100%) Interpretación: si se da el E1 y elijo la A1, tengo un 30% de probabilidades de ganar 10. Si se da el E1 y elijo la A2, tengo un 30% de probabilidades de ganar 2… Se calcula el valor esperado de cada alternativa: lo que puedo llegar a ganar x la probabilidad de E1 + lo que puedo llegar a ganar x la probabilidad de E2 + lo que puedo llegar a ganar x la probabilidad de E3 Ejemplo: 10 x 0,30 + 2 x0,30 + 4 x 0,40 = 5,20 La A3 tiene el mayor valor esperado, por lo tanto, se elige esa

DECISIONES ANTE INCERTIDUMBRE MATRICES Y CFRITERIOS DE DECISIÓN     

Optimista Pesimista de Wald Hurwicz: coeficiente de optimismo Savage: arrepentimiento mínimo Laplace

CRITERIO OPTIMISTA: MAXIMAX

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Tenemos 3 alternativas posibles y 3 escenarios posibles, pero no sabemos la probabilidad de ocurrencia Sabemos que, si elegimos la A1 y se da el E1, podemos ganar 10 Opto por el máximo de los máximos

CRITERIO PESIMISTA DE WALD: MAXIMIN  

Pienso siempre que voy a ganar el mínimo de cada alternativa Elijo el máximo de los mínimos (A3)

CRITERIO DE HURWICZ

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0 < α < 1 coeficiente de optimismo: cuán optimista sos o Es un número entre 0 y 1 Multiplico el coeficiente de optimismo por el valor máximo de cada alternativa (nos lo da el ejercicio) Multiplico el resto por el valor mínimo de cada alternativa Sumo los resultados -> me da el valor esperado o Elijo el valor esperado más alto (A3)

CRITERIO DE SAVAGE: ARREPENTIMIENTO MÍNIMO  

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Se toman decisiones con el fin de arrepentirse lo mínimo posible ¿Si se diera el escenario 1 y yo me decidiera por la A1, me arrepentiría o no? NO o 10 – 10 = 0 Si se diera el E1 y hubiese elegido la A2 ganaría 6, por lo tanto, me arrepentiría de 4 En resumen: resto el número máximo de cada escenario (=0) y luego al número menor le resto ese mismo número para obtener el número de arrepentimiento Elijo el mínimo de los máximos (minimax): mínimo arrepentimiento

CRITERIO DE LAPLACE: RIESGO  

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Dice que si no sabemos la probabilidad de ocurrencia, entonces todos tienen la misma (prob de ocurrencia equitativa) Si nosotros no sabemos el grado de probabilidad de ocurrencia de cada escenario, entonces tienen el 33% (0,33) de probabilidad cada uno -si son 3 escenarios, si son 2, 50%Multiplico cada alternativa por la probabilidad de ocurrencia de la misma en cada escenario Las sumo para obtener el valor esperado Se elige la alternativa con mayor valor esperado (A2)

UNIDAD V: MOTIVACIÓN ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?   

Procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo Motivar altos niveles de desempeño Invertir tiempo vs energía y pasión

ALGUNOS CONCEPTOS   

Aportes: qué le aportamos al trabajo (sabiduría, experiencias, habilidades, competencias…) Desempeño: cómo nos fue, nuestros logros, producción Resultados: lo que las personas se llevan de la empresa /// autonomía, responsabilidad, el placer de realizar un trabajo interesante o estimulante, sueldo, seguridad, días de vacaciones, etc.

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN 

Teoría de las expectativas o Relaciona esfuerzo individual + desempeño individual + resultados + metas individuales  Esfuerzo individual: el esfuerzo que hace una persona, la dedicación  Desempeño individual: los logros  Resultados: lo que se lleva  Metas individuales: objetivos a nivel personal o A = relación esfuerzo – desempeño  La persona estará motivada si sabe que con su esfuerzo va a lograr un buen desempeño  Como líderes podríamos capacitar a la gente para que se esfuerce y logre los objetivos o B = relación desempeño – recompensa  La persona estará motivada si ese desempeño lo conduce a resultados y recompensas organizacionales  Como líderes, podemos comunicarnos con los empleados para hacerles saber que mediante el buen desempeño pueden lograr grandes resultados o C = atractivo de la recompensa  La persona va a estar motivada si estos resultados están alineados con lo que considera valioso, es decir, con sus metas individuales  Como líderes, podemos ocuparnos de conocer a nuestros empleados para saber cuáles son sus metas personales

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TEORIA DE LA EQUIDAD o Plantea que los empleados comparan su percepción de lo que obtienen de un trabajo con lo que aportan en él y luego comparan esa relación con el de los otros empleados o Los gerentes deben analizar la conveniencia de compartir abiertamente la información sobre la forma en que toman las decisiones para incrementar la sensación de justicia procedimental

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TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS o Plantea que las metas especificas mejoran el desempeño y que, cuando se aceptan, las metas difíciles producen mejor desempeño que las metas fáciles  La gente estará más motivada cuando tenga objetivos específicos y, además, los acepte  Cuando los objetivos hayan sido consensuados o Mayor esfuerzo y mayor recompensa o Logran un enfoque y una dirección

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TEORIA DEL APRENDIZAJE o Los gerentes pueden aumentar la motivación y el desempeño de los empleados al supeditar recompensas al comportamiento deseado o logro de metas  La gente puede aprender lo que se espera de ellas, a cumplir los objetivos o Aprendizaje: cambio permanente del conocimiento o comportamiento de una persona que resulta de la experiencia o la práctica o En las organizaciones el aprendizaje se produce cuando las personas aprenden a comportarse de cierta manera para lograr ciertos resultados o Básicamente: todo se puede aprender (con práctica o formación) para lograr ciertos resultados

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TEORIA DEL CONDICIONAMIENTO OPERANTE o Las personas aprenden a manifestar comportamientos que les generen consecuencias deseadas y a no incurrir en comportamientos que les generen consecuencias indeseadas

o Modificación del comportamiento organizacional (MCO): los gerentes aplican sistemáticamente técnicas de condicionamiento operante para fomentar los comportamientos funcionales y desalentar los disfuncionales  Se utiliza para fomentar la productividad, la eficiencia, la puntualidad, la asistencia, el servicio al cliente, etc. 

TEORIA DEL APRENDIZAJE SOCIAL o La motivación no solo procede de la experiencia directa de recompensas y castigos, sino también de los pensamientos y creencias de una persona

LIDERAZGO  

Un líder es la persona que puede influir en los demas y tiene autoridad administrativa Liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas (dirigir: función administrativa gerencial)

MODELOS DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO (determinan si un líder es eficaz o no – situación o contexto) 

MODELO DE FIEDLER o El desempeño efectivo de un grupo depende de la coincidencia adecuada entre el estilo del líder (fijo) y el grado en que la situacion le permite tener control e influencia o Fiedler dice que el estilo del líder siempre es fijo, algunos van a ser más orientados a la tarea y otros más orientados a la relación  El estilo no se puede cambiar  Los líderes orientados a las tareas se desempeñan mejor en situaciones muy favorables y en situaciones muy desfavorables  Los líderes orientados a la relación se desempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables o El éxito estara dado por dos cosas: el estilo del líder y el grado en que la situación le permite tener control e influencia o Tres dimensiones de contingencia definen los factores situacionales:

Relación líder – miembro (grado de confianza, lealtad, respeto)  En esta situación, el líder tendrá control e influencia cuando en la relación con sus miembros haya confianza, lealtad y respeto  Estructura de la tarea (grado de formalidad y estructura: qué y cómo)  El grado de formalidad de las tareas de los empleados y la estructura va a permitir a un líder tener control e influencia – a mayor formalización mayor influencia  Poder de la posición  Poder dar reconocimiento, ascender, recompensar, etc.. – a mayor poder de la posición, mayor influencia MODELO DE SUSTITUTOS DEL LÍDER o En algunas situacionesno hace falta que el gerente desempeñe el rol de líder porque es innecesario  La gente por sí misma puede dirigirse, lograr los objetivos y obtener resultados sin que el gerente esté cumpliendo el rol de líder o Ventaja: el gerente en lugar de estar liderando su equipo se puede dedicar a otras cosas TEORIA RUTA-META DE HOUSE o Como líderes tenemos que identificar las metas individuales de los empleados y ayudarlos a cumplirlos mediante los objetivos de la empresa, dandoles capacitaciones, manteniendolos motivados, etc. o Mostrarles el camino de cómo pueden obtener esos resultados que buscan 

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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 

El líder transformacional estimula e inspira (transforma) a los seguidores para que logren los resultados extraordinarios o Conciencia de la importancia de cada puesto en la organización o Ponen atencion a las preocupaciones o Ayudan a ver los problemas de forma novedosa o Son capaces de estimular, activar e inspira a los seguidores a que hagan un esfuerzo adicional para lograr las metas del grupo o Inculcan la habilidad de cuestionar las perspectivas establecidas e incluso las del líder...