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Capitulo 1: Gerentes: Persona que coordina y supervisa el trabajo de otras personas, para cumplir una serie de objetivos planteado por la A su vez, los gerentes pueden clasificarse en: Gerentes de primera Dirigen el trabajo del personal que por lo general esta involucrado con la de la o con el servi...

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Administración Capitulo 1:  Gerentes: Persona que coordina y supervisa el trabajo de otras personas, para cumplir una serie de objetivos planteado por la organización. A su vez, los gerentes pueden clasificarse en: Gerentes de primera línea: Dirigen el trabajo del personal que por lo general esta involucrado con la producción de la organización o con el servicio para los clientes de esta. Gerentes de nivel medio: Dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea. Gerentes de nivel alto: Son responsables de la toma de decisiones de la empresa y de establecer los planes y objetivos que repercuten en toda la org. Roles gerenciales de Mintzberg: Interpersonales: Involucran personas   

Cabeza visible Líder Enlace (Interno y con el exterior)

Informativos: Reúnen, reciben y transmiten información.   

Monitor (Toma información externa a la org) Portavoz (Representa a la org ante terceros) Difusor (Transmite información importante)

Decisorios: Toma de decisiones    

Empresario Controlador de perturbaciones (Soluciona problemas) Asignador de recursos Negociador

 Administración: Coordina y supervisa el trabajo de otros de forma que este resulta eficaz y eficiente. La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados con la menor cantidad de recursos posibles, en cambio, la eficacia es realizar aquellas actividades que ayudarán a alcanzar los objetivos propuestos. Eficiencia: “Hacer correctamente las cosas” Eficacia: “Hacer las cosas correctas” La “Administración” también conlleva 4 pasos para administrar: Fayol 1) Planificación: Definir las metas de la organización y establecer una estrategia para alcanzarlas. Fase que sirve para reducir incertidumbre y actividades superfluas.

2) Organización: Estructurar lo planificado con el fin de obtener la mayor cohesión posible en situaciones complejas, y de que las distintas tareas sean realizadas de forma efectiva. Pasos de la organización de una empresa:     

Redefinir misión (planes y objetivos) Distribuir funciones (departamentos) Dividir niveles (asignar responsabilidades gerenciales) Integrar (Procedimientos y dispositivos de coordinación) Estructurar actividades individuales (Descripción de puestos, objetivos y funciones)

3) Dirección: Para dirigir es necesario considerar 2 factores, las personas (comportamiento organizacional) y el sistema de toma de decisiones. Para dirigir a estas personas hace falta motivación y liderazgo. En cuanto a el sistema de toma de decisiones se refiere a elegir la mejor opción para solucionar un problema. 4) Control: Una vez que los pasos previos se encuentren completos, debe existir una evaluación para asegurarse de darle seguimiento y que los objetivos se estén cumpliendo.  Organización: Grupo de personas constituido conscientemente con el propósito de alcanzar un determinado objetivo. Elementos de una organización: 

Misión: Es el “Por qué” existe. Identifica su función en la sociedad, su carácter y filosofía.



Visión: Es a lo que la empresa aspira, lo que quiere ser en el futuro.



Estrategia: Medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. El “Cómo”. Según Mintzberg, estas se pueden clasificar el deliberadas o emergentes. Las deliberadas planifican previamente los pasos a seguir, pero son vulnerables a los cambios. En cambio, las emergentes se desarrollan a medida que la organización avance y surgen a medida que se descubre más sobre el medio ambiente y se evalúan los puntos de vista sobre el mundo, las necesidades de los clientes, propuestas e intenciones.

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Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad, los resultados a lograr. Existen objetivos estratégicos (largo plazo), Objetivos operacionales (corto plazo). Estos a su vez deben ser: Comprensibles, Aceptables, Cuantificables (medibles), Verificables (analizables).

 Teoría general de los Sistemas: Von Bertalanffy (1969) Define a un sistema como un conjunto estructurado compuesto por elementos que interaccionan entre sí. Existen 2 tipos de sistemas: Sistemas cerrados: No hay relación entre los elementos que lo integran y su entorno.

Sistemas abiertos: Los elementos interactúan entre sí y con variables ajenas a su conjunto.  Empresas B: Se consideran Empresas B a aquellas organizaciones que no solo tienen como objetivos obtener utilidades, sino también buscan generar beneficios para las sociedades en las que se encuentran establecidas. Por lo que se comprometen a generar un impacto positivo en la sociedad y medio ambiente. Capítulo 2:  Enfoque clásico: Compuesto por 2 teorías ⟶ Administración científica y Administración general 1. Administración científica (Wisnlow) Surge en la etapa de 2da. Revolución Industrial (1870/1914) con el desarrollo de la tecnología y grandes centros industriales que atraían a obreros y familias. Intenta de aplicar el conocimiento científico a los procesos industriales. Taylor: Define parámetros claros, mediante un método científico, para mejorar la eficiencia en la producción. Afirmó 4 principios de la administración: El Estudio científico del Trabajo: Debía ser realizado por especialistas, éstos definirían los procesos operativos que fueran más económicos. Crea condiciones óptimas para el trabajador dentro de dichos procesos, y la consiguiente remuneración a partir de alcanzar los máximos rendimientos. 2. La Selección científica y el entrenamiento del obrero: Selección confiable del obrero. Crea un plan de entrenamiento que permitiera que el obrero obtenga los mejores resultados. Capacitarlo para que pueda progresar. 3. La armonización entre el estudio del trabajo y la selección científica: El obrero aplique el método. 4. Estrecha cooperación entre obreros y dirigentes: Que haya un trato considerado y generación de expectativas de desarrollo. 1.

En primer lugar, un estudio científico del trabajo es realizado por especialistas que definen procesos operativos y crean las condiciones optimas para que el empleado opere conforme a estos, obteniendo una remuneración que es establecida a partir de alcanzar los máximos rendimiento. Luego, es efectuada una selección científica y un entrenamiento del obrero. Este proceso tiene como objetivo buscar a un obrero confiable y capacitarlo en los procesos operativos mediante un plan de entrenamiento. Cuando el empleado aplica los conocimientos adquiridos en el proceso planteado, se produce una armonía entre el estudio científico realizado en primer lugar en conjunto con la selección científica y el entrenamiento del obrero. Por último, se busca que exista un trato considerado entre obreros y dirigentes, que generen expectativas de desarrollo.

Frank y Lillian Gilbreth: Se dedicaron al estudio de la Administración según los postulados de Taylor, creando así la Organización racional del trabajo:         

Realizaron estudios para mejorar los procesos de trabajo en la construcción Analizaron los movimientos de los obreros durante su trabajo con un microcronómetro. Estudiaron la fatiga humana División del trabajo y especialización del operario Incentivos salariales y premios (Homo economicus: Hombre motivado por recompensas materiales. Racionalidad de tareas (Surge del método de Gantt de control de tiempo en la producción) Condiciones ambientales de trabajo (Malas condiciones restan eficiencia al trabajo) Estandarización de procedimientos, métodos y maquinas. Supervisión funcional: Especialización de los operarios también requiere especialización de supervisores

2. Administración general Henri Fayol: Tomaron a la organización como un “todo”. Desarrollo de actividades, funciones u operaciones que se llevan a cabo en las organizaciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Actividades Técnicas (producción, transformación, fabricación) Actividades Comerciales (compras, ventas) Actividades Financieras (captación y administración de capital) Actividades de Seguridad (protección del personal, RRHH) Actividades Contables (inventario, balance, costos, estadísticas) Actividades Administrativas (previsión, organización, conducción, coordinación, control)

Para poder desarrollar las actividades hay que respetar o seguir ciertos principios: 1) División del trabajo; especializar para que sea eficiente, produzca más y mejor con = esfuerzo 2) Autoridad y responsabilidad; impartir órdenes y hacer que éstas se cumplan 3) Disciplina; obediencia que generan las normas 4) Unidad de mando; que cada hombre tenga 1 sólo jefe 5) Unidad de dirección; La organización debe tener un único plan de acción que guía tanto a gerentes como a trabajadores. 6) Subordinación del interés particular al general; los objetivos de la organización tienen que ser prioritarios por sobre los personales 7) Remuneración; retribución proporcional de acuerdo con los esfuerzos que realiza el trabajador 8) Grado de descentralización; la centralización es de orden “natural”, ni buena ni mala, dependerá de las características de c/ org. 9) Jerarquía; como atributo de la autoridad, hay comunicación tanto vertical como horizontal 10) Orden; Personas y recursos deben estar a disposición en el momento y lugar adecuados. 11) Equidad; justicia con buena voluntad, la creación de convenios y la experiencia que ayuda muchas veces a resolver conflictos

12) Estabilidad del personal; considera la inestabilidad como una enfermedad, sólo la estabilidad, perdurar, hace que se adquiera experiencia para realizar la tarea 13) Iniciativa; es un atributo del hombre y debe ser promovido por la organización. Capacidad de elaborar planes. 14) Unión del personal; la armonía y la unión son una fortaleza de la organización. Max Weber: Estructuralismo Este sociólogo alemán desarrollo una teoría de estructuras autoritarias y relaciones basadas en una organización ideal llamada burocracia. La cual se caracteriza por: o o o o o o o o

Jerarquía Relación contractual Selección de empleados en base a sus aptitudes técnicas Salario fijo Independencia de la función respecto de la persona Sometimiento a pautas disciplinarias Normas escritas Organización previsible

Define 3 tipos de autoridad: 1. Carismática: Atributos personales del líder (organizaciones inestables) 2. Basada en las normas: Usos y costumbres (organizaciones tradicionales) 3. Racional-Legal: Organización burocrática. Es racional porque los medios se eligen expresamente para alcanzar objetivos específicos, y legal ya que la autoridad se ejerce por medio de normas y procedimientos impersonales.  George Elton Mayo: Escuela de Relaciones Humanas (Enfoque conductual o comportamiento organizacional o humanismo) Estudia los problemas que provocan las actividades repetitivas y monótonas en las industrias. En 1927 Mayo realiza los estudios de Hawthorne, llevados acabo en una empresa lumínica en la que se analiza las variables que influyen en el aumento o disminución de la productividad de sus operarios. Llegando a la conclusión de que la variable con mayor relación en el comportamiento productivo de un empleado son las normas sociales o estándares grupales. De este estudio, emerge el concepto de “organización informal” que rompe con las escalas jerárquicas, creando vínculos entre empleados y gerentes.  Teoría de la creación del conocimiento organizacional (Nonaka-Takeuchi): El conocimiento organizacional es un factor clave para la innovación en productos, servicios y proyectos (ej.: Japón). Las empresas japonesas son exitosas por sus habilidades para crear un conocimiento organizacional. Tipos de conocimientos (Fundamentos de la teoría)

CONOCIMIENTO TÁCITO CONOCIMIENTO TÁCITO Creación del cambio de interacción CONOCIMIENTO EXPLÍCITO

 

CONOCIMIENTO EXPLÍCITO

SOCIALIZACIÓN Transmite o no conocimientos

EXTERNALIZACIÓN Pone en palabras una habilidad que el otro tiene

INTERNALIZACIÓN Pasa se conocimiento explícito a tácito

COMBINACIÓN Se asocia con conocimientos anteriores

Armonización del conocimiento explícito

CONOCIMIENTO TÁCITO: Lo tenemos todos, pero no sabemos cómo explicarlo. Un conocimiento se vuelve tácito si lo internalizamos mucho. CONOCIMIENTO EXPLÍCITO: Lo que en realidad sabemos y también sabemos explicarlo.

Se trata de un gráfico en espiral ya que el proceso se da todo el tiempo. Transmisión del conocimiento El principal objetivo de la TRANSFERENCIA es mejorar la capacidad de una organización para hacer las cosas. Según DAVENPORT la transferencia de conocimiento implica 2 acciones…  TRANSMICIÓN: Envío o presentación del conocimiento a un receptor potencial.  ABSORCIÓN: Por parte de dicha persona o grupo. Si el conocimiento no ha sido absorbido, NO es transferido. TRANSMICION + ABSORCIÓN = TRANSFERENCIA

5 CONDICIONES NECESARIAS (Para proveer un contexto adecuado para crear conocimiento)  INTENCIÓN: Trata de cómo las personas forman su perspectiva del mundo e intentan darle sentido a su entorno.  AUTONOMÍA: Cada uno establece los límites de su tarea lo que concede la posibilidad de que aparezcan oportunidades inesperadas. Tienen la libertad de tomar sus propias decisiones. Se trata de un equipo auto-organizable.  FLUCTUACIÓN Y CAOS CREATIVO: Se trata de metas desafiantes para generar crisis. Es vista como una oportunidad para mejorar. Creatividad para volver al equilibrio.  REDUNDANCIA: Es más de lo mismo, pero de distintas fuentes.



Superposición intencional de información. Reuniones formales e informales. VARIEDAD DE REQUISITOS: Propone que todos los empleados deben tener el mismo acceso a la información.

Capítulo 3: Motivación y liderazgo  Teoría de la jerarquía de las necesidades: Maslow

Maslow asocia la motivación de los empleados con una pirámide de necesidades: 1. Necesidades fisiológicas: Asociadas a necesidades de carácter físico en los individuos (comer, beber, dormir) 2. Necesidades de seguridad: La necesidad de un empleado de sentirse seguro y protegido de cualquier tipo de daño físico o emocional. 3. Necesidades sociales: Cualquier persona necesita recibir sentimientos de afecto, pertenencia y aceptación. 4. Necesidades de estima: Abarcan necesidades relacionadas con factores internos de estima como el respeto por sí mismo, la autonomía y el logro, y factores externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atención. 5. Necesidades de autorrealización: La necesidad de una persona de crecer, lograr su potencial y de realizarse personalmente. Un gerente debe evaluar en que escalón de la pirámide se encuentran sus empleados y elegir el medio de motivación más conveniente para que estos suban de escalón o bien, consigan las necesidades del que se encuentran.  Teoría X e Y: McGregor McGregor define una teoría que desarrolla dos supuestos sobre la naturaleza humana: 



Teoría X: Visión negativa de las personas que, aplicándolo al ambiente laboral, describe a empleados con pocas ambiciones, que les disgusta su trabajo, quieren evitar responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca para efectuar su tarea de forma efectiva. Teoría Y: Visión positiva que supone que los empleados disfrutan del trabajo, buscan y aceptan responsabilidades, y utilizan su autodirección.

Esta teoría no tiene fundamentos prácticos ya que nunca fue experimentada en su totalidad.  Teoría de la inmadurez y madurez: Chris Argyris El desarrollo de una persona se procesa a lo largo de una interrupción continua de una situación de inmadurez a una situación de madurez. Una persona madura se caracteriza por ser activa, independiente, segura de sí misma y autocontrolada, por el contrario, una persona inmadura es pasiva, dependiente, tiene falta de confianza y siente la necesidad de controlar por otros. Agryis creía que los gerentes que tratan a las personas de manera positiva y que son adultos responsables lograrán la productividad más alta, pensó que los problemas comunes de los empleados que evitan el trabajo, la falta de interés, la alienación y la baja moral pueden ser signos de desajuste entre la práctica gerencial y la personalidad adulta madura. Su solución al problema es ampliar las responsabilidades del trabajo, permitir más variedad de tareas y ajustar los estilos de supervisión para permitir una mayor participación y promover mejores relaciones humanas.  Teoría de Motivación-Higiene: Herzberg Herzberg desarrolla un estudio asociado a los factores de que motivaban o no a los empleados. Descubrió que los empleados se sentían motivados en sus puestos por factores intrínsecos de este, y los que presentaban un sentimiento de insatisfacción con su empleo se encontraban asociados a variables extrínsecas al puesto.

Define como factores de higiene, a aquellos factores externos o ajenos al puesto que causaban insatisfacción laboral. Una vez solucionados estos factores, no significa que el empleado se encuentre satisfecho o motivado con su empleo, por lo que define en paralelo como factores motivadores a los factores internos o intrínsecos en la tarea a realizar.  Teoría de las 3 necesidades: David Mc Clelland Supone que existen 3 necesidades que son motivadores importantes en el trabajo:   

Necesidades de logros (nAch): Motivación de triunfar y sobresalir. Yo puedo Necesidades de afiliación (nAff): Deseo de necesidades interpersonales cercanas y de amistad. Quiero que me quieran. Necesidades de poder (nPow): Necesidad de hacer que los demás se comporten de manera diferente. Quiero controlar e influir a otros.

 Liderazgo: Capacidad de un individuo de influir en otros para lograr que en sus actividades persigan los objetivos de la organización. Existen 2 tipos de líderes:  Líder formal: Ejerce una influencia legitimada en la organización  Líder informal: Tiene influencia sin que esté especificado como su función formal.

 Teoría de los rasgos: Esta teoría se enfoca en aislar los rasgos de líderes, ósea, las características que los diferencian de los demás. Algunos de los rasgos estudiados son:         

Decidido y seguro Flexible Constante Asume riesgos y responsabilidades Bien informado Comunicativo Sociable Persuasivo Ético

De todas formas, no fue posible encontrar un patrón de rasgos en común para todos los lideres efectivos, debido a que, de esta forma, se ignoran las interacciones de los lideres con los miembros de su grupo, así como los factores situacionales.  Teoría del comportamiento: Iowa (Lewin), Ohaio, Michigan  Iowa: Exploraron 3 estilos de liderazgo: democrático, autocrático (autoritario), liberal (Laissez-Faire). 



Democrático: Describe a un líder que involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad y utiliza retroalimentación (feedback) como una oportunidad para capacitar a los empleados. Autocrático: El líder dicta métodos laborales, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los empleados.

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Liberal: Estilo de liderazgo que permite que el grupo en su conjunto tome decisiones y complete el trabajo de la forma que consideren adecuada.  Ohaio:

Define 2 dimensiones conductuales de liderazgo:  

Estructura inicial: Toman medidas para que el trabajo se haga en forma aceptable. Enfocada en la realización del trabajo. Consideración: Muestran a sus subordinados que les tienen confianza, respeto y que se preocupan por ellos. Enfocada en la relación con sus empleados.  Michigan:

Estudio realizado en paralelo con el de Ohaio que también define 2 dimensiones conductuales:  

Orientado al empleado: Hincapié en las relaciones interpersonales Orientado a la producción: Hincapié en aspectos técnicos y tareas.

 Rejilla del liderazgo: Blake, Mouton

 Teoría del liderazgo situacional: Hersey y Blanchard (Enfoque de comportamiento) Esta teoría se enfoca en la disposición de los seguidores, ya que estos reflejan la efectividad del liderazgo. Definimos como disposición a el grado de voluntad de realizar una tarea específica. Hersey y Blanchard definen 4 estilos ...