Administración estratégica Unidad 3 PDF

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Administración estratégica - Unidad 3OBJETIVOS Y METASRepresentan los resultados esperados por la aplicación de estrategias. Los resultados provienen de las acciones desarrolladas. Características de los objetivos a largo plazo: Cuantitativos: debe contener cantidades Cuantificables: expresados numé...

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Administración estratégica - Unidad 3 OBJETIVOS Y METAS Representan los resultados esperados por la aplicación de estrategias. Los resultados provienen de las acciones desarrolladas. Características de los objetivos a largo plazo: Cuantitativos: debe contener cantidades Cuantificables: expresados numéricamente Realistas: ajustados a la realidad Comprensibles: que puedan ser comprendidos Desafiantes: que impliquen un reto Jerárquicos: ordenados de acuerdo a su importancia Fáciles de lograr Congruentes: lógicos con las actividades de la organización Deben expresarse de la manera más sencilla posible, de manera que puedan ser comprendidos por TODOS los que interactúan en la organización. No tener objetivos implica conducir sin un destino señalado, por lo que la gestión se caracteriza por reaccionar ante las urgencias, emergencias, estado de crisis permanente, ideas subjetivas, y predicciones aleatorias. OBJETIVO GENERAL: Se define como "un deseo a lograr". Son orientadores de gestión. Todas las acciones que se realizan en la organización deben tender a la consecución de este Objetivo. OBJETIVOS ESPECÍFICOS O SECUNDARIOS: Es la especificación de una parte del objetivo general. El conjunto de objetivos específicos logran el objetivo general. El objetivo general es “repartido” entre las áreas funcionales, las que a su vez vuelve a repartir en secciones. Se recomienda utilizar la técnica del GOZINTO. META: Es la cuantificación del objetivo específico. Indica la cantidad y unidad de medida del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. Estrategias Genéricas El objetivo final de toda estrategia es obtener una VENTAJA. Los sectores se vuelven atractivos o conflictivos a través del tiempo. Largos períodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos en cualquiera de los sectores sociales, políticos, económicos, tecnológicos o ecológicos. Una buena estrategia competitiva tiene el PODER de modificar un sector. Se debe definir claramente CUAL ES EL PRINCIPAL COMPETIDOR para cada área.

La ventaja competitiva nace del valor que la organización es capaz de crear para sus clientes/usuarios. El VALOR es lo que los clientes / usuarios están dispuestos a sacrificar por los servicios ofrecidos. La aceptación buena o mala no se logra con publicidad y propaganda. Existen tres tipos básicos de ventaja competitiva: VENTAJA EN COSTOS DIFERENCIACIÓN NICHO PROTEGIDO VENTAJA EN COSTO El estado se propone ser el mejor prestador de servicios al menor costo en un sector. Se ofrecen servicios estándares, sin adornos. No se debe ignorar la diferenciación. DIFERENCIACIÓN Existen uno o más atributos que los usuarios perciben como importantes. No se puede ignorar los costos. NICHO PROTEGIDO Es cuando por distintos motivos se logra un monopolio u oligopolio, y hace que un sector no pueda ser penetrado por nadie ¿Cuál es la VENTAJA COMPETITIVA que debería buscar un estado orientado al cliente/usuario? Herramientas: Cadena de Valor: herramienta para disgregar a la organización Directrices de costos: Economías de Escala, Aprendizaje, Patrón de capacidad de utilización, Eslabones, Interrelaciones, Tiempo, Ubicación Trampas en las estrategias de liderazgo de costo - Foco exclusivo en el costo de actividades de fabricación - Prestar atención en la mano de obra y no a los insumos. - Reducción de costos contradictorias. Producción a escala y variedad modelos - Subsidio inconsciente - Minar la diferenciación. Guías de exclusividad: Elecciones de políticas referidas a producto, desempeño, servicios, tecnología, calidad de los insumos, RRHH, habilidades y capacidades, información

Producto Finales

Fases

Actividades

Análisis del sector

Recolección

Base de datos

Información Origen beneficios

primaria

Competitivos Opciones coherentes

Análisis estratégico

Análisis de situación Desarrollo de opciones

Estrategia definida

Decisiones estratégicas

Elegir estrategias Ventajas, riesgos recursos

Beneficio competitivo

Implantación

Programas y planes

Estrategia revisada

Control resultados

XAnálisis FODA Definición del negocio Análisis contextual Situación competitiva Recursos y capacidades Análisis de la performance pasada

X Oportunidades Lista oportunidades Amenazas Lista de amenazas

y

de Revisión estratégica

Objetivos preliminares Amenazas y oportunidades Fuerzas y debilidades Explicitar estrategia actual

Matriz FODA Fortaleza Debilidades Lista de fortalezas Lista de debilidades de Estategia FO

Estrategia OD

Estrategia FA

Estrategia DA

Matriz BCG Tasa de Alta crecimiento Media del mercado Baja

Estrella

Interrogación

Vaca lechera

Perro

Alta Media Baja Posición relativa en el mercado

Metas Planes estratégicos Planes operativos No recurrentes Programas

Habituales Proyectos

Presupuestos Ingresos Egresos Ventas Producción Económico Financiero

Políticas Procedimientos Reglas

Jerarquía de los planes Visión Misión Políticas Estratégicos Programas Procedimientos Presupuestos

Objetivos generales Proyectos

Metas Planes Planes Operativos

Conceptos Implantación de la Estrategia: tareas administrativas básicas que se requieren para poner en práctica la estrategia. Meta: hacia donde se dirigen las acciones para conseguir el objetivo. Plan estratégico: cursos de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada. Busca asegurar el logro de objetivos. Plan Operativo: contiene los detalles que se requieren para realizar las operaciones diarias.

Programa: cubre una serie amplia de actividades y especifica los pasos más importantes, el orden y la oportunidad de ejecución y los responsables de cada acción planeada. Proyecto: parte de los programas. Presupuestos: establecimiento formal y cuantitativo de los recursos asignados y resultados esperados en un plazo determinado. Plan permanente: se utilizan en las actividades habituales. Contiene procedimientos y reglas. Política: lineamientos generales a tener en cuenta en la toma de decisiones. Reglas: medidas específicas que se deben respetar de acuerdo a situaciones presentadas. Procedimientos: lineamientos detallados que hacen operativas las decisiones adoptadas. Presupuesto Presupuesto de Compra: tiene una relación directa con la producción. El punto de partida es el GOZINTO, herramienta que va desde lo general a lo particular en el despiece del producto o servicio a fin de analizar la composición y lo necesario para la fabricación de una unidad. Desde el Gozinto se elabora el presupuesto de lo necesario para fabricar UNA unidad. Programada la cantidad a producir, se multiplica la cantidad proyectada por el presupuesto. A partir de allí, se puede elaborar el presupuesto de compras, el cual se hace operativo teniendo en cuenta el diseño del proceso. Se utiliza el diagrama de Gantt entre otras herramientas, a fin de determinar la secuencia de entrada de materiales al proceso. Los elementos a tener en cuenta en la elaboración del presupuesto de compra son: Base de datos de materiales, la que debe contener como mínimo código, descripción y unidad de medida. Cantidad a producir, lo que determina las cantidades a comprar de cada material, insumo u horas hombre necesario en el proceso. Precio y condiciones de la última compra, pues ayuda en la estrategia de compra a realizar Indicativo de proveedores. Salvo los dos últimos items, el proceso se efectúa en el área Producción Presupuesto de Ventas: tiene una relación directa con la Mercadotecnia y Ventas El punto de partida es definir si las ventas van dirigidas a competencia con otros productos, o a un mercado no atendido. En el último supuesto, si así lo indicara el estudio de mercado realizado, se programa la producción en base a cantidades esperadas por el mercado. De darse el ingreso a un mercado con otros competidores, las cantidades a vender responderán a la respuesta del mercado que decidirá entre nuestro producto o el de la competencia, por lo que las cantidades a vender tendrán un crecimiento progresivo resultado de la estrategia de venta utilizada para desplazar a competidores. Los elementos a tener en cuenta en la elaboración del presupuesto de compra son: La división por tipo de productos. (es importante la calificación de acuerdo a la matriz BCG)

La división en zonas de mercado Precios por zona Cantidades proyectadas por zona Indicativo de vendedores o comercializadores por zona El proceso se efectúa en el área Producción Presupuesto de Egresos:

El presupuesto de compras se refería exclusivamente a los egresos proyectados para la fabricación. En el presupuesto de egresos se contempla a todos los egresos. Se debe contemplar los siguientes capítulos: Egresos en Administración (en general constituyen los costos fijos e indirectos) SueldosCargas SocialesServicios (agua, luz y TE) Movilidad y viáticos

Gastos Oficina

etc.

Egresos en Producción (en general son costos directos y en su mayoría variables) SueldosCargas SocialesMateria Prima e Insumos (presupuesto compras) Servicios

Mantenimiento Movilidad y viáticos

etc.

Egresos en Mercadotecnia y Ventas (en general son costos directos y en su mayoría variables) SueldosCargas SocialesComisiones por ventas Servicios

Mantenimiento Movilidad y viáticos

etc.

Egresos Financieros Comisiones Bancarias Intereses y actualizaciones

etc.

Otros Egresos (en general egresos no operativos o habituales) Inversiones en maquinaria

Inversiones financieras

etc.

Presupuesto Económico: Los presupuestos de Ingresos y Egresos son consolidados en uno solo, el que tiene diferentes formas de confección y por lo tanto distintas lecturas en la toma de decisiones. El presupuesto Económico toma como base el criterio del devengado, es decir muestra a los ingresos y a los egresos en el período en que son incurridos, independientemente de cuando se cobre o se pague. Para ello se toma los distintos tipos de egresos, agrupados por capítulos (Administración, Producción, Mercadotecnia, Financieros, y Otros). Dentro de cada capítulo, dividir los egresos en Fijos y Variables. El mismo criterio es con las ventas, donde es aconsejable dividir por tipo de productos, de acuerdo a su importancia en la Facturación.

Se suman los Ingresos y los Egresos, y se establece la diferencia entre ambos. Si los ingresos superan a los egresos, estamos en presencia de una Rentabilidad Operativa, es decir, el negocio es rentable y su realización depende de cómo se cobre o se pague. Presupuesto Financiero: Con el mismo cuadro, se proyectan las cobranzas y los pagos bajo el criterio del percibido. El resultado es un cash flow o movimiento de fondos, que establecerá la necesidad o no de auxilio financiero en el supuesto de saldos negativos. En esa circunstancia se recurre a fondos de terceros, que generan un interés de acuerdo al sistema financiero imperante (créditos, saldos en descubierto, etc.) y que genera un egreso adicional por el componente derivado del valor del dinero a través del tiempo (interés). Es decir, que la marcha de un negocio se determina teniendo en cuenta: Ingresos Operativos menos Egresos Operativos = Rentabilidad Operativa Rentabilidad Operativa menos Intereses = Rentabilidad Financiera En el supuesto de una rentabilidad operativa negativa, las acciones a desarrollar son: incrementar los ingresos, disminuir los egresos, o una mezcla de ambos (no siempre es sencilla la eliminación de costos). Si la rentabilidad operativa es positiva y la financiera negativa, se debe a una baja rentabilidad (por lo que se aconseja lo descrito en el párrafo anterior), o el costo financiero es elevado, para lo cual hay que: acortar las cobranzas, prolongar el plazo de pagos, o una mezcla de ambos....