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informe sobre grupo AJE, empresa peruana de bebidas como jugos, gaseosas, agua, cerveza...

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AJEGroup: Una historia para contar DERECHO EMPRESARIAL

DOCENTE: ARMAS MORALES, CARLOS EDUARDO

INTEGRANTES: CHOQUE AGUILAR, Christian Cód.: 14120196

ROJAS MORÁN, Beremiz Cód.: 14121062

RUÍZ, PEÑARES, Franco Cód.: 13120212

SOTO PACHERRES, Rodrigo Cód.: 14120226

26 DE MAYO DEL 2018 LIMA, PERÚ

AJEGroup: Una historia para contar Choque1, Rojas2, Ruíz3, Soto4 Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Resumen En las siguientes líneas contaremos la historia de una de las pocas familias que supo darle la vuelta a la terrible época que se vivió en el Perú, en la década de los 80’s, son los Añaños, quienes al percatarse que los ayacuchanos se quedaban sin gaseosas debido que las camiones que la transportaban eran atacados constantemente por los guerrilleros, lanzaron su propia marca que hoy está presente en más de 20 países de Latinoamérica, Asia y África, Una familia cuyo éxito se debe a su enfoque en un público con menos recursos que puedan acceder a comprar una bebida gaseosa a un bajo precio, lo que no significa que la calidad sea mala, sino, que decidieron reducir su presupuesto en publicidad y concentrarse en aspectos como sus procesos productivos, distribución y embotellamiento. Palabras clave: Familia, gaseosa, bajos precios, marca, éxito

Abstract In the following lines, we are going to tell the story of one of the few families that knew how to turn around the terrible time that was lived in Peru, in the decade of the 80’s, they are the Añaños, who realized that the Ayacucho people were left without sodas because the trucks that transported it were constantly attacked by the guerrillas, they launched their own brand that is present today in more than 20 countries in Latin America, Asia and Africa, a family whose success is due to its focus on an audience with fewer resources than they can agree to buy a soft drink at a low price, which does not mean that the quality is bad, but they decided to reduce their advertising budget and concentrate on aspects such as their production processes, distribution and bottling. Key words: Family, soda, low prices, brand, success

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EAP de Economía EAP de Economía 3 EAP de Economía 4 EAP de Economía 2

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1. Introducción ¿Cómo ganarse la vida en una tierra azotada por el terrorismo y el contraterrorismo y con gente muy pobre, como era Ayacucho en los años ochenta?, se preguntaba nuestro Nobel Mario Vargas Llosa en un lúcido artículo, publicado un tiempo atrás. El Nobel llegaba a la conclusión de que la respuesta la tenía la familia Añaños, cuya sagacidad consistía en llegar a mercados empobrecidos como aquel y hacerlos florecer. Su pluma no se equivocaba. Esa es la fortaleza de los hermanos Añaños, oriunda de Ayacucho, y cuyos padres se dedicaban a la agricultura, sembrando verduras, hasta que ellos decidieron entrar al pequeño mercado local de bebidas gasificadas. Efectivamente, los Añaños supieron advertir que, debido al conflicto armado, los ayacuchanos se habían quedado sin gaseosas. En la década de 1980, los camiones de gaseosas provenientes de Lima eran continuamente atacados por guerrilleros o delincuentes, por lo que sus envíos se volvieron muy esporádicos. Viendo que la demanda local no era cubierta, decidieron lanzar su propia gaseosa, tras hipotecar su vivienda y reunir 30 mil dólares. Jorge Añaños fue el encargado de elaborar la fórmula de esta nueva bebida local. Así nace Kola Real, empezando a ser fabricada en el patio de su casa, y embotellada y etiquetada por ellos mismos utilizando envases reciclados. De esta forma comienza el éxito para los Añaños, que fundan la empresa AJE (AJEGroup). Aunque su producto nacional insignia es Kola Real, pues fue el que contribuyó a su posicionamiento inicial, la empresa desarrolló con los años nuevos productos y diversificó su oferta, que van desde aguas embotelladas, bebidas deportivas, jugos y cervezas hasta sus gaseosas. Hoy, el reconocimiento de sus bebidas es de alcance mundial. Y es que, desde finales de los años noventa, AJEGroup decidió incursionar en el mercado extranjero, comenzando con Venezuela, y llega actualmente hasta el corazón de Asia.

2. Marco Teórico 2.1. Definición de empresa familiar5 Una empresa familiar es aquella empresa en la cual el control está o puede estar en una o varias familias y que éste lo hayan ejercido al menos dos generaciones. La empresa familiar representa el esfuerzo acumulado de sus miembros durante muchos años. Éste incluye decisiones aún a costa del sacrificio de 5

(Donelly, 1964)

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beneficios personales, dando como resultado la constitución de un patrimonio mediante la unión de la entidad económica que hoy se encuentra en plena operación. El gran reto de la empresa familiar para lograr la continuidad, crecimiento y permanencia en el tiempo es la institucionalización, ya que el 60% de las empresas de esta industria no sobreviven a la segunda generación y en un 85% a la tercera; siendo la competencia comercial, la di asociación de la entidad y conflictos familiares las causas principales.

2.2. Los fines y la naturaleza de la empresa y de la familia67 Para Ginebra (1997), el fin de un negocio es hacer dinero, significa valor económico y productividad. La familia en cambio, tiene por fin la convivencia y por consecuencia el desarrollo y maduración de sus miembros individual y socialmente. La familia es un bien superior por ello no puede nunca, en nombre del negocio, romper los lazos familiares, ya que si esto sucede se acaba rompiendo todo. “La empresa es una sociedad y la familia es una comunidad, la empresa considera a cada uno por lo que hace y la familia cada uno es considerado por ser quien es, en la empresa cada uno es un puesto, en la familia la individualidad es irreductible” (Ginebra, 1997). Lo que hace especialmente compleja a la empresa familiar son precisamente estos estrechos vínculos entre la familia, la propiedad y la empresa que causan un problemático solapamiento de roles. Esta situación provoca no sólo que no exista una clara separación entre el ámbito familiar y el de la empresa, sino, que sean la historia familiar, los valores y las pautas de comportamiento y relación interpersonal de la familia los que puedan llegar a ser los predominantes en la empresa. Cuando la empresa está dirigida y gobernada por una familia, el resultado es que en las decisiones de carácter empresarial, son los criterios de la familia los que acaban dominando sobre los criterios empresariales. Para Dodero (2002), el sistema familiar es el que surge naturalmente del hombre, en donde recibe los primeros patrones de socialización. Las normas van surgiendo según la tradición y los valores de cada familia y los roles desempeñados van de acuerdo al padre o madre, el del hermano o hermana. Al mismo tiempo cada miembro aporta su propio sistema de personalidad, que se armoniza con los roles y la cultura de la familia.

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(Ginebra, 1997) (Dodero, 2002)

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En el sistema empresarial se ponen en práctica las normas sociales que fueron inculcadas en la familia y las normas que rigen la relación con los familiares ya no es la afectividad, sino, la rentabilidad. De modo que en la familia pueden coexistir ambos sistemas perfectamente y no hacerlo en la empresa y a la inversa. Los vínculos sociales y afectivos, en uno y otro caso (familia y empresa), son diferentes, con exigencias bien distintas. Tales confusiones, muchas veces llegan a impedir la distinción entre recursos económicos de la empresa y recursos familiares. En la empresa familiar estos dos sistemas se superponen provocando diferencias que generan conflictos y tensiones.

2.3. Ventajas y desventajas de la empresa familiar 8 Las empresas familiares desempeñan las actividades propias de cualquier organización y están permanentemente influenciadas por fuerzas positivas y negativas que por consecuencia condicionan su rendimiento. Braidot y Soto (1999), clasifican así las ventajas y desventajas de la empresa familiar: A. Ventajas 

Compromiso. Para el fundador, la empresa significa su vida debido a que él la creó y está al pendiente de su crecimiento. La dedicación y el compromiso se extienden a los demás miembros de la compañía que han aportado algo al desarrollo de la empresa familiar. El sentido de pertenencia juega un rol dominante para los miembros de la familia, ya que éstos juntan sus esfuerzos para que la empresa sea competitiva.

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Conocimiento. La mayoría de las empresas poseen un “know-how” particular el cual se guarda en secreto entre los miembros de la familia traspasándose de generación a generación. Los miembros de la familia, especialmente los hijos del fundador, desde niños aprenden las estrategias y la manera de trabajar del padre.

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Flexibilidad. “La familia que dedica su tiempo al trabajo en su propia empresa, está dispuesta a sacrificar su salario si de ello depende la liquidez, o a trabajar todas las horas que sean necesarias para cumplir con los compromisos pactados”.

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Planeación a largo plazo. Los miembros de la empresa familiar son más eficientes a la hora de planificar el futuro para minimizar riesgos y maniobrar eficientemente en caso de acontecimientos imprevistos.

(Braidot & Soto, 1997)

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Confiabilidad y orgullo. El hecho de que una sola persona, el fundador, por su propio esfuerzo haya creado la empresa, es motivo de orgullo tanto para él como para sus descendientes y más aún si sumamos que la mayor parte de las empresas llevan como marca o razón social el apellido de la familia fundadora.

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Cultura estable. En muchas empresas familiares los empleados llevan muchos años trabajando dentro de ella, por consecuencia están conscientes de su filosofía y su manera de operar. Esto une la cultura y los valores de la sociedad empresarial evitando problemas.

B. Desventajas 

Rigidez. Ya que las empresas familiares tienen un modo de gestión tradicional, los miembros de la empresa tienden a realizar siempre lo mismo y de la misma manera teniendo consecuencias graves a la hora de enfrentar las transformaciones del mercado.

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Desafíos comerciales. Existen tres tipos de desafíos comerciales. El primero es la obsolescencia, que puede ser tecnológica, de fabricación de producto o de marketing. El fuerte apego emocional a viejos productos y estrategias que están sujetos al éxito empresarial, no les permite visualizar a tiempo la necesidad de cambiar frente a las transformaciones del entorno. El segundo desafío consiste en el manejo de las transiciones causando incertidumbre entre los empleados, proveedores y clientes. El tercer desafío consiste en el incremento de capital ya que el negocio familiar tiende a endeudarse.

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Sucesión. En cualquier organización el cambio de liderazgo produce conflictos, sin embargo, en las empresas familiares, se deben solucionar simultáneamente los problemas de transición de la empresa y los problemas emocionales de la familia. Por ser un punto crítico de la vida de la organización, se hablará ampliamente sobre el tema más adelante.

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Conflictos emocionales. El campo de acción es limitado por factores psicológicos y emocionales. En la empresa familiar, predominan los aspectos relacionados con el rendimiento y los resultados; en la familia prevalece la protección y la lealtad.

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Liderazgo y legitimidad. El liderazgo es confuso en las organizaciones de tipo familiar pues en la sucesión de poder muchas veces no se realiza el nombramiento de un líder. “Por ello es importante entender la necesidad de que cada generación resuelva sus propios conflictos y también facultar y legitimar a sus descendientes, incluyendo la preparación hacia la futura sucesión”.

2.4. Ciclo de vida de las empresas familiares 9 Según Dyer (1986), las empresas familiares dentro de su crecimiento (comienzo a madurez), pasan por un proceso evolutivo con patrones predecibles. En esta evolución, los líderes se enfrentan constantemente a nuevos e impredecibles desafíos que hacen que la empresa y la familia crezca y maduren. Cuando no se anticipan estos desafíos, emergen los problemas más grandes. Sin embargo, hay muchas cosas que los administradores de la empresa familiar pueden hacer para asegurar la sobrevivencia de la empresa y el bienestar de la familia. Existen cuatro fases comunes en el desarrollo del ciclo de vida de la empresa: A. Creación de la empresa Al principio el fundador, que está en proceso de crear un nuevo proyecto, tiene muchos problemas para encontrar capital, desarrollar un producto viable y crear los medios para llevar el producto al mercado. Encontrar a los empleados competentes de la nueva empresa también es una tarea difícil. Existe muy poca información sobre cómo se involucran los miembros de la familia en el negocio: si ellos desean y pueden hacerlo, se les pide entrar. Los problemas vienen cuando existe por ejemplo, la sucesión del liderazgo, pero estos problemas son para el futuro, en esta etapa eso no tiene mayor importancia. Sobrevivir es lo que existe en la mente del fundador. B. Crecimiento y desarrollo Mientras que la empresa crece y madura, el fundador debe lidiar con distintos problemas. Los cambios en el ambiente de la empresa obligan a la familia a tomar decisiones estratégicas para mantener una ventaja competitiva. Entonces los fundadores se dan cuenta de que no pueden ellos solos administrar todas las facetas del negocio, ahora tienen que delegar responsabilidades y compartir el poder. Poco a poco la fuerza de trabajo crece y los fundadores se preocupan por enseñarles los valores y creencias de la empresa así como pasarle estos valores a las generaciones siguientes. Normalmente existe una gran competencia para 9

(Dyer, 1986)

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obtener los puestos de liderazgo entre los empleados que son miembros de la familia y aquellos que no lo son. Finalmente, el retiro y la distribución de la propiedad y la riqueza se vuelven factores claves en la planeación del liderazgo y las transiciones. C. Sucesión y siguiente generación Aquí la empresa ya ha madurado. El fundador ya no es una fuerza dominante, la empresa es un conjunto de miembros de la familia, empleados no-familiares y a veces inversionistas. Todos tienen intereses distintos. Por ejemplo, algunos miembros de la familia querrán continuar para invertir en el propio negocio, otros quieren distribuir las utilidades en forma de dividendos. Estos conflictos de igualdad y de propiedad causan problemas en la segunda generación. En un clima de conflicto, la familia debe hacer cambios estratégicos para permanecer competitivos y desarrollar planes para entrenar a los futuros administradores. El reto más grande que deben enfrentar en esta etapa es manejar el problema y tratar de hacer que las gentes que tienen distintos intereses lleguen a un acuerdo común.

3. Casos familiares: Empresas de éxito Antes de comenzar a hablar sobre el caso de AJEGROUP y la familia Añaños. Debemos saber que los Añaños es una parte de los varios casos donde las empresas familiares pueden convertirse en gigante en la economía e incluso en el plano internacional (empresa multinacional).

3.1. Ámbito internacional Las 500 principales empresas familiares del mundo contribuyeron con US $ 6,5 billones al PIB mundial en 2013, más que la contribución combinada de las economías francesa y alemana. En el mismo año, emplearon a 20.9 millones de personas, más que toda la fuerza de trabajo de Sudáfrica. Para el ranking, una empresa familiar se define de la siguiente manera: para una empresa privada, la familia debe controlar más del 50% de los derechos de voto; para una empresa que cotiza en bolsa, la familia debe controlar al menos el 32% de los derechos de voto. En primer lugar, revisaremos los casos mundiales conocidos de empresas de éxito que tienen esta característica común de ser familia, según EY Family Business Yearbook y con los datos sacados de la Universidad de St. Gallen con su índice “Global Family Business”:

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La Familia Walton: Más conocidos por su empresa Walmart. Fundado en 1962 en el sector de consumo con 485 mil millones de dólares (USD) con 2.2 millones de empleados. Ellos poseen el 50.9% de la compañía. Esta es una corporación minorista multinacional estadounidense que opera una cadena de hipermercados, grandes almacenes de descuento y tiendas de abarrotes que comenzó con San Walton en 1945 cuando compro una sucursal de Ben Franklin Stores.

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Familia Ford: La familia Ford ha mantenido el control de la compañía (Ford Motor Company a 40%) durante casi 100 años. Ford fue una de las empresas que logró sobrevivir a la crisis o Gran Depresión de los años 30. Tiene ganancias de 149.6 mil millones de dólares (USD).

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Familia Buffet: Poseen el 37.6% de la compañía Berkshire Hathaway. El más conocido en Warren Buffet donde la empresa es una sociedad tenedora de origen estadounidense, dueña total o parcial de las acciones de varios grupos empresariales. Obtienen una ganancia de 199.9 mil millones de dólares (USD).

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Familia Cargill: Poseedores del 100% acciones de la compañía Cargill Incorporated con ganancias de 120.4 mil millones de dólares (USD). una corporación global estadounidense de propiedad privada con sede en Minnetonka, Minnesota. Se dedica al sector de consumo y retail.

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Familia Agnelli: Propietarias del 53% de la compañía “EXOR SpA”, origen Italiano y de interés en el sector automovilístico. Tiene ganancias de 148.1 mil millones de dólares. Lo que se destaca que es un monopolio italiano que tiene inversiones en empresas como Fiat, Ferrari, Economist Group, etc.

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Familia Quandt: Propietarios del 46.8% de la empresa Bayerische Motoren Werke (“BMW”), fabricante de autos y líder en líneas de gama alta. Donde se destaca a Herbert Quandt por salvar a la empresa en 1959 de quebrar y donde la familia comenzó a tener poder en esta empresa histórica fundada en1916. Son una familia de alemanes.

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Familia Koch: Propietarios del 84% de la empresa Koch Industries, Inc. Se tiene una ganancia de 100 miles de millones de dólares (USD) ubicado en EEUU. Koch Industries, Inc. es una corporación multinacional estadounidense con sede en Wichita, Kansas. Sus subsidiarias están 8

involucradas en la fabricación, refinación y distribución de petróleo, productos químicos, energía, fibra, intermedios y polímeros, minerales, fertilizantes, pulpa y papel, equipos de tecnología química, ganadería, finanzas, comercio de productos básicos e inversión.

Ilustración 1. Las 10 empresas familiares más grandes en el mundo en el 2017. Fuente: EY Family Business Yearbook 2017 10

Ilustración 2. Las 25 empresas familiares más antiguas y ricas en el 2015. Fuente: EY Family Business Yearbook 201511

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(Ernst & Young, 2017) (Ernst & Young, 2015)

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3.2. Ámbito nacional Ahora, se destacará sobre las familias que tienen empresas y son líderes empresariales en el ámbito nacional (Perú). A parte de los Añaños, existen varias familias que tiene éxito en el Perú como se muestra en la siguiente ilustración.

Ilustración 3. Familias más ricas del Perú en el 2017. Fuente: Diario Gestión12

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Familia Brescia: Según Forbes13, la firma fue fundada por Fortunato Brescia Tassano, primero como una compañía de bienes raíces que capitalizó el crecimiento de Lima. Cuando Fortunato murió en 1951, sus hijos Pedro y Mario tomaron el control. Desde entonces, la compañía se ha expandido a una multitud de otros negocios, incluyendo agricultura, productos pesqueros, cemento, productos de pintura y minería. En 1969, el gobierno peruano tomó el control de las empresas agrícolas de la empresa y en 1973 expropió su nego...