Alfametal - testo - ... PDF

Preview

Summary

......

Description

ALFAMETAL s.p.a.

1

AlfaMetal s.p.a. opera nel settore della carpenteria metallica. Dispone di una divisione di taglio laser delle lamiere e di una divisione per la progettazione e l’assemblaggio di complesse carene per grandi impianti industriali. La divisione di taglio laser si caratterizza per processi produttivi altamente automatizzati, sia in relazione alla movimentazione delle materie prime e dei prodotti finiti, sia in relazione ai processi produttivi. Tale significativo livello di automazione discende da consistenti investimenti effettuati negli ultimi esercizi, che hanno permesso di realizzare anche produzioni non presidiate, in specie nel terzo turno lavorativo notturno. La divisione di carpenteria, diversamente, per la specificità delle produzioni e delle commesse richieste, è human intensive, richiedendo l’impiego di risorse umane altamente qualificate sia in sede di progettazione, sia in sede di realizzazione produttiva dei progetti. Entrambe le divisioni annoverano un centro dedicato alla verifica del rispetto dei requisiti qualitativi imposti dalle normative sulla sicurezza e dalle specifiche esigenze imposte dalla clientela. La produzione svolta dalla divisione di taglio laser è rivolta sia a clienti esterni sia alla divisione carpenteria. Il servizio svolto dalla divisione laser in favore della divisione carpenteria è strategico, per effetto del controllo e delle possibili personalizzazioni necessarie per la realizzazione delle carene. Nel corso degli anni la società ha acquisito sul mercato ampio consenso divenendo leader per alcune specifiche produzioni di carpenteria.

Il fatturato annuo, nell’ultimo esercizio, si è attestato complessivamente a circa 40 milioni di euro, di cui il 52,5% circa inerente il mercato domestico; il 40% rivolto al mercato UE ed il restante 7,5% derivante da vendite in mercati extra-UE. Nello specifico:

FATTURATO Italia U.E. Extra U.E. Totale

Divisione taglio laser Euro % 9.000.000 90% 1.000.000 10% 10.000.000 100%

Divisione carpenteria Euro 12.000.000

TOTALE

% 40%

Euro % 21.000.000 52,50%

15.000.000 50% 3.000.000 10% 30.000.000 100%

16.000.000 40,00% 3.000.000 7,50% 40.000.000 100%

Il fatturato della divisione carpenteria si caratterizza per la forte concentrazione in capo a soli tre clienti, nella misura del 50% circa. 2

Il margine operativo lordo (M.O.L.) si attesta complessivamente a circa il 15% del fatturato (euro 6.000.000) e risulta proporzionalmente stabile negli ultimi tre esercizi. Tuttavia, nello specifico il 90% del M.O.L. complessivo discende dalla divisione carpenteria (euro 5.400.000) mentre il restante 10% discende dalla divisione di taglio laser (euro 600.000). Tenuto conto degli ammortamenti connessi ai macchinari impiegati dalla divisione laser, il risultato economico complessivo della stessa risulta negativo e compensato dalla positività della gestione inerente la divisione di carpenteria. L’organico aziendale è composto da 80 dipendenti. Nell’ultimo quinquennio il tasso di turnover è risultato particolarmente basso, assestandosi su livelli fisiologici, peraltro senza incidere sulle figure chiave di responsabilità. Nella divisione carpenteria, a seconda delle esigenze e delle scadenze imposte dai contratti stipulati con i clienti, è impiegato altresì personale interinale mediante contratti di somministrazione lavoro per colmare eventuali picchi di produzione. La proprietà è familiare ed è in corso la gestione del passaggio generazionale. In particolare l’assetto proprietario è così definito:

Socio

Quota di partecipazione

Luigi Verdi

Usufrutto

12,50%

Gisella

Usufrutto

12,50%

Piena proprietà

25,00%

Nuda proprietà

12,50%

Piena proprietà

25,00%

Nuda proprietà

12,50%

Bianchi Roberto Verdi

Gustavo Verdi TOTALE

100,00%

Un ruolo rilevante è rappresentato dall’Amministratore delegato, dott. Antonio Rossi, soggetto esterno alla compagine familiare, in essere nell’azienda da oltre 5 anni, dopo aver maturato significativa esperienza in aziende concorrenti del medesimo settore. Il suo apporto manageriale, nel corso degli ultimi anni, è stato particolarmente apprezzato, in specie per i risultati conseguiti

3

nella divisione carpenteria. Per tali ragioni la proprietà ritiene fondamentale tale figura, anche per agevolare il passaggio generazionale. Gli altri componenti del Consiglio di amministrazione sono il socio fondatore e Presidente del Consiglio di amministrazione, sig. Luigi Verdi, la moglie sig.ra Gisella Bianchi e i due figli, Roberto e Gustavo. La “macro” struttura organizzativa è rappresentata dalla figura seguente.

Consiglio di amministrazione

Amministratore delegato Dott. A. Rossi

Amministrazione Rag.ra S. Gialli

Acquisti Sig.ra T. Rosa

Divisione Taglio Laser Vendite & Marketing Dott. E. Bruni

Produzione Geom. S. Neri

Qualità Sig. G. Grigio

Logistica Sig. A. Moamed

Manutenzioni interne Sig. G. Azzurro

Divisione Carpenteria Vendite & Marketing Dott. A. Marrone Progettazione Ing. D. Smeraldo

Produzione Ing. F. Blu

Qualità Ing. C. Cobalto

Il profilo organizzativo dell’azienda si contraddistingue per la presenza di centri di responsabilità di supporto ad entrambe le divisioni. Pur identificandosi due distinte divisioni, per effetto delle diverse combinazioni prodotti-mercati, non sono stati definiti responsabili di divisione. 4

I riporti delle strutture di servizio (amministrazione, acquisti, logistica, manutenzioni interne) sono indirizzati all’amministratore delegato. Del pari, ad eccezione dei centri di qualità, che riportano, in primis, ai responsabili di produzione, anche i responsabili degli altri centri delle due divisioni riportano direttamente all’amministratore delegato. Per ciascuna divisione sono previsti autonomi centri di responsabilità per vendite e marketing e controllo qualità. L’amministratore delegato riporta al Consiglio di amministrazione con cadenza mensile. Le caratteristiche dei mercati di riferimento delle due divisioni condizionano significativamente i processi decisionali e le scelte strategiche. La divisione di taglio laser, infatti, si caratterizza per produzioni altamente automatizzate a ridotto valore aggiunto, con output produttivi facilmente replicabili. La maggior barriera d’ingresso nel mercato è riconducibile alle capacità finanziarie connesse agli investimenti nei necessari macchinari. Il profilo competitivo è fortemente condizionato dalla leva di prezzo, dalla qualità di servizio e dalla capacità di evadere ordini in tempi ristretti. Molte aziende del settore hanno infatti adottato politiche di riduzione delle scorte sottoscrivendo ordini di acquisto per le sole quantità necessarie all’avvio di produzioni già confermate. Il costo di prodotto è altresì condizionato dalla oscillazioni di costo delle materie prime nei mercati di riferimento. La divisione carpenteria, diversamente, si caratterizza per produzioni altamente personalizzate a maggior valore aggiunto, in specie per quei prodotti che richiedono la progettazione interna. Elemento qualificante dell’azienda, rispetto ai principali concorrenti, è la qualità delle lavorazioni eseguite e la capacità di realizzare strutture particolarmente complesse e di ampie dimensioni. Trattandosi di produzione human intensive la componente del lavoro manuale e delle expertise impiegate assuma particolare rilievo, anche nella formazione del costo di prodotto. L’analisi di mercato e dei risultati economici, patrimoniali e finanziari, condotta tenuto conto dei risultati conseguiti negli ultimi esercizi e prodromica anche alla definizione del budget 2016, ha evidenziato, in particolare, le seguenti esigenze. Per i centri di servizio e supporto comuni alle due divisioni: -

affinamento delle procedure amministrative e di controllo con riduzione degli errori riscontrati da auditor esterni, quali fonti di rischio sanzionatorio per non corretta applicazione delle disposizioni civilistiche e tributarie cogenti; 5

-

ricerca di nuovi fornitori di materia prima in grado di evadere, con maggior tempestività, gli ordini di acquisto e garantire prezzi di fornitura maggiormente concorrenziali, nel rispetto dei vincoli tecnici e qualitativi delle materie prime ordinate;

-

riduzione dei danni causati ai prodotti venduti in sede di trasporto al cliente e rispetto dei tempi di consegna;

-

Riduzione dei tempi di fermo macchine per manutenzioni ordinarie e riduzione dei costi per interventi di manutenzione ordinaria ad opera di società esterne;

Per la divisione taglio laser: -

ottenimento di risultati economici di divisione positivi.

-

ampliamento dei volumi di produzione e vendita, da cui il maggior assorbimento della capacità produttiva esistente;

-

ricerca di nuova clientela, in specie nei mercati esteri;

-

più accurata valutazione delle capacità di credito dei clienti per ridurre le sofferenze sugli incassi;

-

incremento dei prezzi di vendita attraverso la valorizzazione nel mercato della qualità delle lavorazioni di taglio, dell’efficienza del servizio, della riduzione dei tempi di ciclo e, dunque, della riduzione dei tempi di consegna dell’ordine;

-

miglioramento di processi produttivi e di controllo qualitativo con riduzione degli scarti di produzione e delle rilavorazioni per mancata conformità dell’output produttivo ai requisiti tecnici richiesti;

-

ottimizzazione della programmazione di produzione settimanale per ridurre i tempi di setup macchine, incrementare l’utilizzo dei macchinari non presidiati, ridurre gli scarti di taglio da lamiere;

-

acquisizione di nuovi macchinari di piegatura per l’internalizzazione di talune lavorazioni.

Per la divisione carpenteria: -

ricerca di nuova clientela, in specie nei mercati esteri ed extra UE, tenuto conto della prevista contrazione della domanda nei mercati comunitari e dell’esigenza di frazionare il rischio connesso a forte concentrazione del fatturato in pochi clienti.

-

incremento dei prezzi di vendita attraverso la valorizzazione della qualità delle lavorazioni di assemblaggio, dell’efficienza del servizio, della riduzione dei tempi di ciclo;

6

-

miglioramento di processi produttivi e di controllo qualitativo con riduzione degli scarti di produzione e delle rilavorazioni per mancata conformità dell’output produttivo ai requisiti tecnici richiesti;

-

valorizzazione del servizio di progettazione interna a supporto della realizzazione di carene confacenti alle esigenze della clientela.

L’azienda avverte l’esigenza di definire adeguati indicatori di performance coerentemente con la strategia aziendale e le esigenze individuate in sede di analisi preventiva al budget 2016. L’azienda intende inoltre adottare un sistema di incentivazione coerente con i principali indicatori di performance e la strategia aziendale, al fine di: -

migliorare la performance complessiva e, in particolare, della divisione laser;

-

coinvolgere le maestranze, valorizzando lo spirito di collaborazione ed il legame ai risultati di performance;

-

motivare e incentivare l’amministratore delegato al raggiungimento di risultati di breve e medio-lungo periodo senza cedere la proprietà.

Tale sistema di incentivazione monetaria, che sarà introdotto nel 2016 e sarà oggetto di revisione annua alla luce dei risultati raggiunti, prevede Short Term Incentive (STI) per tutti i responsabili di centro. Per l’Amministratore delegato, con responsabilità strategiche, è altresì previsto un Long Term Incentive (LTI).

7

Per il primo esercizio (2016) il sistema incentivante, rivolto ai responsabili di ciascun centro, dovrà prevedere un monte premi massimo pari al 20% della RBA annua. Tale percentuale, per scelta aziendale, è mantenuta identica per tutti i responsabili di centro coinvolti nel piano di incentivi. A tal fine sia nota la RBA annua di ciascun responsabile di centro.

Centro

Responsabile

RBA annua

Amministratore delegato

A. Rossi

250.000

Amministrazione

S. Gialli

48.000

Acquisti

T. Rosa

48.000

Logistica

A. Moamed

36.000

Manutenzioni interne

G. Azzurro

42.000

DIVISIONE TAGLIO LASER Vendite & Marketing

E. Bruni

120.000

Produzione

S. Neri

80.000

Qualità

G. Grigio

48.000

DIVISIONE CARPENTERIA Vendite & Marketing

A. Marrone

150.000

Progettazione

D. Smeraldo

100.000

Produzione

F. Blu

150.000

Qualità

C. Cobalto

120.000

La componente variabile annuale (MBO) remunera la performance del beneficiario su base annua con erogazione in unica soluzione (one shot) entro tre mesi dall’approvazione del bilancio d’esercizio relativo all’anno oggetto di valutazione dei target individuali. La maturazione della componente variabile annuale è subordinata al raggiungimento di una condizione di accesso di tipo economico (c.d. on/off) stabilita nel livello di Margine operativo lordo (M.O.L.) rilevato al termine dell’esercizio. Nello specifico la maturazione della componente variabile discende dalla realizzazione di un M.O.L. superiore di oltre il 20% rispetto all’esercizio precedente. In ipotesi di variazione incrementativa inferiore al 20%, la maturazione della componente variabile dovrà essere proporzionata a tale minor valore differenziale. 8

Per M.O.L. coincidenti o inferiori rispetto al precedente esercizio non vi sarà maturazione di alcuna componente variabile. Tali condizioni sono stabilite per garantire sostenibili ed autofinanziamento degli incentivi. L’incentivo è invece calcolato e proporzionato sulla base di obiettivi differenti in relazione al ruolo ricoperto dal beneficiario.

Sulla base di quanto sopra esposto si proceda esemplificativamente a definire, per ciascun centro di responsabilità, key performance indicator utili alla direzione. Successivamente si definisca, sulla base anche di ipotesi proprie: - un possibile sistema di incentivazione monetaria (Short Term Incentive); - un possibile strumento per l’incentivazione di lungo termine dell’Amministratore delegato Infine si ipotizzino varianti al sistema adottato dall’azienda, anche in relazione ai vincoli sopra esposti.

9...