Antworten-Lernfragen Thema 2 und 4 PDF

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kapitel 2 und 4...

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Werte:

2. Kulturorientierte Personalführung 2.1 Kulturmodelle und –Prinzipien 1.

Was ist Kultur? (zu Lateinisch cultura, „Bearbeitung“) Kultur ist die kollektive Programmierung des menschlichen Denkens, erworben im Laufe des Lebens, die die Mitglieder einer Gruppe von Menschen einer anderen Gruppe unterscheiden.

2. Welche Aspekte tragen zur Entwicklung einer starken Unternehmenskultur bei? Eine starke Unternehmenskultur ergibt sich dann, wenn; -

Die Unternehmenskultur mit den Wertvorstellungen der Mitarbeiter harmonisiert.

-

Die Wertmuster für die Unternehmensmitglieder transparent sind.

-

Die Organisation alt genug ist, um von Mitgliedern internalisiert worden zu sein (internalisiert = verinnerlicht)

-

Die sichtbaren Objekte mit den Kulturwerten korrespondieren

-

Die grundlegenden Landeskulturwerte mit den Wertmustern der Organisation harmonisieren.

Angenommene Werte wie z.B. Unternehmensgrundsätze, internalisierte Werte z.B. Leistung. Stellt die mittlere Ebene des Bewusstseins dar. Artefakte / Schöpfungen: Architektur, Bekleidu ungsvorschriften, Bürogestaltung, Dokumente, Slang, Jargon, Rituale, Zeremonien, Geschichten, Legenden, Anekdoten, Myhen. Sind sichtbare Signale, die aber oft nicht zu entschlüsseln sind

6. Versuchen Sie bitte für ein Unternehmen/eine Organisation, die Se kennen Scheins Ebenen beispielhaft mit Inhalt zu füllen. ?????? 7. Welche Kulturprinzipen kennen Sie? Nennen Sie mindestens dreund erläutern Sie eines ausführlich. Dualitätsprinzip, Patho ologieprinzip, Hierachieprinzip, Stimmigkeitsprinzip Hierachieprinzip:

3. Nennen Sie mindestens drei Auswirkungen/Funktionen der Unternehmenskultur? -

Kann zum Unternehmenserfolg beitragen Symbolik einer Einheit nach außen Präsentation von Wertevorstellung

4. Nennen Sie bitte zwei mögliche negative Effekte von starken Unternehmenskulturen. -

Tendenz zur Abschließung

-

Blockierung neuer Orientierung

-

Implementationsbarrieren

-

Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster

-

Kollektives Vermeidungsverhalten

-

„Kulturdenken“

-

Mangel an Flexibilität

5. Erläutern Sie bitte die drei Ebenen der Unternehmenskultur von Schein. Grundannahmen: Beziehungen zur Umwelt, wesen von Realität, Zeit und Raum, Menschenbild, Wesen sozialer Handlungen, Wesen sozialer Beziehungen. Werden als selbstverständlich vorausgesetzt und sind unsichtbar, unbewusst.

Kulturumsetzung und interkulturelle Führung 2.2.1 Erläutern Sie bitte, inwiefern sich Unternehmenskultur und Personalführung gegenseitig beeinflussen können Je nachdem wie die Unternehmenskultur und die Personalführung ausgeprägt sind, kann es Zielkonflikten kommen. So kommt es z.B. bei einer starken Unternehmenskultur und einem umfassend ausgeprägten Führungsinstrumentarium mit hoher Wahrscheinlichkeit zu widersprüchlichen Führungssignalen, durch eine starke Führung durch die Unternehmenskultur und durch das Führungssystem.

2.2.2

Was bedeutet der Satz „Unternehmenskultur durch Personalführung ?

2.2.4 Nennen Sie bitte die vier Kulturdimensionen nach Hofstede und erläutern Sie diese? - Maskulinität MAS (Masculinity versus Femininity) gibt den Grad der Rollenverteilung anhand der Eigenschaften von Mann und Frau an (Männer: hart, kämpferisch, materiell orientiert,…; Frauen: sensibel, sozial, fürsorglich, verhandelnd…) -Unsicherheitsvermeidung Der UAI (Uncertainty Avoidance Index) gibt an, wie hoch die Bereitschaft ist Risiken einzugehen und wie hoch die Bereitschaft ohne direkte Sicherheit zu leben. -Machtabstandstoleranz Der PDI (Power Distance Index) gibt an, inwieweit weniger mächtige Individuen eine ungleiche Verteilung von Macht akzeptieren und erwarten. Hohe Machtdistanz steht dafür, dass Macht sehr ungleich verteilt ist, geringe Machtdistanz steht dafür, dass Macht weniger ungleich verteilt ist. -Individualität

Personalführung durch Unternehmenskultur: Ausgangspunkt dafür ist ein Kulturmanagement mit einem gelebten Wertesystem und einem symbolischen Management. Daraus resultiert eine starke, stimmige, strategiebezogene und sichtbare Unternehmenskultur. Aus diesen Punkten wird dann die Personalführung gebildet, die darauf abzielt Zielerreichbarkeit, Zielakzeptanz und Zielintendierung zu schaffen. Aus diesen Faktoren resultiert dann der Erfolg eines Unternehmens.

Der Grad das IDV (Individualism) gibt an inwieweit einzelne Personen selbstverwirklichend sind oder im Einklang mit einer Gruppe (kollektivistisch) sind.

2.2.5 Vergleichen Sie Schweden und Portugal anhand ihrer Werte in den Kulturdimensionen (IND, MAS, UAI, PDI) von Hofstede ?

In Schweden ist der Individualismus viel ausgeprägter (71) als in Portugal (27), dafür gibt es Unternehmenskultur durch Personalführung:

2.2.3

Kommt es zu einem Vermittlungsanlass wird eine bewusste Personalführung eingesetzt, die

dort aber eine viel geringere Maskulinität (5). Es überwiegen also weibliche Eigenschaften (s.o. MAS) in der Kultur dieses Landes im Gegensatz zu Portugal (31). In Portugal wird

speziell auf Sinnvermittlung einer Aufgabe abzielt. Aus diesem Vorgang entsteht dann die Unternehmenskultur die ebenso wie oben schon genannt, stark, stimmig, strategiebezogen

hingegen viel mehr auf Unsicherheitsvermeidung (104) geachtet als in Schweden (29) und auch der Machtabstandstoleranzindex ist doppelt so hoch (63/31). Das bedeutet, dass die

und sichtbar sein soll. Der Unternehmenserfolg ergibt sich dann aus positiven Kultureffekten wie Koordination, Integration, Identifikation und Motivation der Mitarbeiter.

Kultur in Portugal autoritärer ist als in Schweden und dieser Stil von den Mitarbeitern in Portugal eher akzeptiert wird als in Schweden

Nennen Sie bitte zwei Situationen in denen Personalführung Unternehmenskultur vermitteln soll?

2.2.6 Was versteht man unter einem Kulturkorridor und welche Bedeutung hat er für ein Unternehmen mit Auslandsfilialen?

-

Präsentation von Qualität, die jeder Mitarbeiter zu erfüllen hat Kleidung als Zeichen der Zugehörigkeit

-

Wenn Mitarbeiter durch bestimmte Personalführungsmethoden Motiviert werden sollen.

Bewohner eines Landes. Diese können in verschiedenen Ländern auch unterschiedliche Gewichtungen haben. Bei Kulturen die sich ähnlich sind gibt es eine strake Gleichheit im

-

Wenn Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen identifizieren sollen.

sichtbaren Bereich, jedoch eine schmale Basis bi den Grundannahmen. Dies bedeutet für Unternehmen, die im Ausland Filialen eröffnen, das sie auf die dortige Kultur achten müssen,

Ein Kulturkorridor beschreibt die Verhaltensweisen, die Werte und die Mentalität der

um auch weiterhin Erfolg haben zu können. So gilt es zum Beispiel einen Kompromiss

zwischen der Ursprungskultur aus dem Stammwerk und der Kultur der Tochterfirma im neuen Land zu schließen, um so Differenzen zu vermeiden.

Extrinsische Motivation:

Link zum nachlesen: http://www.munich-businessschool.de/intercultural/index.php/Interkulturelle_Mitarbeiterf%C3%BChrung__Cultural_Diversity_Management_als_Wettbewerbsvorteil

Ein solch motiviertes Handeln dient nicht unmittelbar der Motivbefriedigung. Extrinsische Motivation zielt darauf ab, ein anderes Bedürfnis zu befriedigen. Beispiel: Unangenehme, beschwerliche Arbeit am Fließband als Mittel, um auf die Kanarischen Inseln fahren zu können.

4. Erläutern Sie bitte die „Erwartungstheorie“ von Vroom anhand eines Beispiels.

4. Individualführung 4.1 Motivationstheorien und Führung 1. Worauf bezieht sich der Begriff Individualführung? Individualführung ist die ziel- und situationsbezogene Beeinflussung eines Geführten durch einen Vorgesetzten, der den Betroffenen unter Einsatz von Führungsinstrumenten auf einen gemeinsam zu erzielenden Erfolg hinsteuert. Sie bildet einen wesentlichen Teil der Führung. Dabei veranlasst ein Vorgesetzter einen einzelnen Mitarbeiter dazu, das zu tun, was er von ihm erwartet.

Jemand hat einen Schaden an seinem Auto den er gerne selbst reparieren möchte. Es ist im wichtig, den Schaden selbst zu beheben  Motivation Er hat die Möglichkeiten die Reparatur selbst vorzunehmen ( Valenz der Aktion/)  Motivation Wenn er die Reparatur selbst geschafft hat ist er stolz auf sich. ( Valenz der intrinischen Zielereichung)  Zufriedenheit zusätzliche externe Belohnung  Zufriedenheit  Motivation

2. Was versteht man unter einem Motiv? Nennen Sie bitte ein Beispiel. Ein Motiv ist ein angestrebter Zielzustand innerhalb eines bestimmten PersonUmwelt- Bezugs. Ein Mitarbeiter möchte gerne eine Leitende Rolle in seiner Abteilung übernehmen. Er versucht sich für diese Position zu qualifizieren.

3. Was versteht man unter ‚Motivation’? Erklären Sie bitte anhand von Beispielen die Begriffe intrinsische und extrinsische Motivation. Motivation ergibt sich aus dem Zusammenspiel einer Person (die spezifische Motive hat) mit einer Situation, in der bestimmte Bestandteile so wahrgenommen werden, dass sie zu Anreizen werden, die die Motive der Person aktivieren und dadurch das Verhalten in seiner Intensität, Richtung, Form und Dauer bestimmen. Kürzer: Motivation ist die Beeinflussung des Verhaltens eines Menschen über seine Bedürfnisse oder Motive. Intrinsische Motivation:

Ein bestimmtes (Arbeits-) Verhalten bzw. dessen Ergebnis als solches ist befriedigend. Es wird seiner selbst wegen getan. Beispiel: Ein Kind, das spielt, weil es ihm spaß macht.

5. Nennen Sie bitte Beispiele für die Attributionstypen internal/stabil, external/stabil, internal/variabel und external/varaibel. Attribution: Wie Personen das eigene Verhalten und das anderer Personen rückblickend begründen, worin sie also die tieferliegenden Ursachen sehen. Die Attribution ist dann verhaltenssteuernd für die eigene Zukunft. Stichworte: Einschätzung, Zuschreibung von Ursachen, Beurteilung von Zusammenhängen der Handlung und der Ursache. internal/stabil: zurückführen

Erfolg und Misserfolg auf seine Fähigkeiten

external/stabil: beziehen

Erfolg und Misserfolg auf die leichte/schwierige Aufgabe

internal/variabel:

Erfolg und Misserfolg – mal so, mal so.

external variabel:

Erfolg und Misserfolg – mal so, mal so.

Erfolgsgesteuerte Personen:

Misserfolgsgesteuerte Personen: führen Erfolg auf geringe Aufgabenschwierigkeit, Misserfolg dagegen auf zu geringe Fähigkeiten zurück.

Partizipativen Führungsstil:

Der Vorgesetzte stellt Problemstellung und Entscheidungsspielraum dar, die Gruppe entscheidet.

Demokratischer Führungsstil:

Gruppe entscheidet, Vorgesetzter koordiniert.

6. Erläutern Sie bitte die Handlungsphasen nach Heckhausen. Prädezisionale Phase(Abwägephase): Die handelnde Person schließt den Prozeß des reinen Abwägens mit einer klaren Entscheidung für eine bestimmte Aktion ab – der Fazit- Tendenz. Präaktionale Phase (Planungsphase): Die Denkprozesse, die zur Auswahl der handlungsbestimmenden Zielabsicht (Intention), finden in der präaktionalen Phase der Volition statt. Sie sind abhängig von der Fazit- Tendenz, die neben der Stärke der Zielabsicht auch die Günstigkeit der Gelegenheit, die Dringlichkeit, die Anzahl verpasster Gelegenheiten und Fehlersuche bei der Realisierung der Zielabsicht umfasst. Die Phase schließt ab mit dem konkreten Einleiten der Handlung. Aktionale Phase (Handlungsphase):

Postaktionale Phase (Bewertungsphase): In der postaktionalen Motivationsphase erfolgt schließlich eine Bewertung des Ergebnisses, beispielsweise des Prozesses.

4.2 Grundformen von Führungsmodellen und Ohio-State-Forschung 1. Nennen Sie bitte vier Führungsstile und erläutern Sie diese anhand von Beispielen. Autoritärer Führungsstil:

Der Vorgesetzte entscheidet selbst und ordnet an, was zu tun ist.

Informierender Führungsstil:

Der Vorgesetzte entscheidet, was und wie zu tun ist, und diskutiert seine Entscheidung mit den Mitarbeitern, sie haben keinen Einfluss auf diese Entscheidung. Diskussion führt zur Akzeptanz.

Kooperativer Führungsstil:

2. Erläutern Sie bitte die Begriffe ‚Aufgabenorientierung’ und Mitarbeiterorientierung’. Die „ Aufgabenorientierung“ richtet sich Stark auf das Strukturieren, Planen und Bewältigen der Aufgabe der Mitarbeiter (inklusive der Aktivierung Leistungsmotivation und Kontrolle). Die „ Mitarbeiterorientierung“ ist ein mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten und geht auf die Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters ein. Offenheit und Zugänglichkeit des Führenden sind Merkmal dieses eher partizipativen Führungsstils.

4.2.3

In der Aktionalen Volitionsphase findet die konkrete Aktion statt. Der Entscheidungsträger hat aber nicht nur den Willen zur Handlung, sondern auch die Kraft dazu, und setzt beides auch tatsächlich ein.

Gruppe entwickelt Vorschläge und der Vorgesetzte wählt den „richtigen“ aus.

sehen Erfolg in eigener Fähigkeit, Misserfolg dagegen in mangelnder Anstrengung begründet.

Erläutern Sie bitte das „Reifegradmodell“ von Hersey und Blanchard. Wie bewerten Sie dieses Modell persönlich? Quelle: ikapitel 4.2 (Personalführung) Folie 10, 11, 20

Je nach Reifegrad des Mitarbeiters wendet die Führungsperson einen der 4 Führungsstile an 1. Aufgabenorientiertes Führungsverhalten (‚Task Behavior‘): Ausmaß der Vorgabe von Zielen, Strukturen, Anordnungen, Regeln, Zeitrahmen und äußerer Kontrolle 2. Beziehungsorientiertes Führungsverhalten (‚Relationship Behavior‘): Ausmaß der sozio-emotionalen Unterstützung wie z. B. Kommunikation, Unterstützung, Förderung, Berücksichtigung der Mitarbeitermotivation und Anerkennung der Leistungen 3. Bereitschaftsgrad (‚Readiness Level‘) (= ursprünglich: Reifegrad): situativer Faktor, der das Ausmaß kennzeichnet, in dem der Geführte die Bereitschaft zu aufgaben-, funktions- oder zielorientiertem Leistungsverhalten zeigt; setzt sich zusammen aus der Fähigkeit zur spezifischen Aufgabenerfüllung (Wissen, Erfahrung, Fertigkeiten) und der Bereitschaft (Sicherheit, Engagement, Motivation) dazu

Kritik:

4.2.4

schwer durchsetzbar, da Führungskraft unter Umständen 4 verschiedene Stile anwenden muss

Was versteht man unter ‚Mentoring’? Nennen Sie bitte je zwei Vorteile für den Protegé, die Organisation und den Mentor.

Quelle: ikapitel 4.2 (Personalführung) Folie 18, 19 Mentoring:

4.3.1

dynamische, reziprok gestaltete Beziehung in einem strukturierten Arbeitsumfeld zwischen einer erfahrenen Führungskraft (Mentor) und einem am Anfang des

Was versteht man unter dem Begriff „Transformationale Führung“?

Quelle: Folien „Transformationale Führung“ – Folie 1

Berufslebens stehendem Protegé zum beiderseitigen Nutzen. Ziel für den Protegé ist beispielsweise die Weitergabe der Führungsverhaltenskompetenz (z. B. strategische

„Leader“

Führung)

Vorteile für den Protegé: • • • •

Lernen von der umfangreichen praktischen Erfahrung des Mentors Promotion der Karriere Verbesserung des Informationsstandes (über das, „was in der Organisation so läuft“) Mentor dient als Vorbild, Ansprechpartner, Berater, Förderer und Vertrauensperson

• • •

Personalentwicklung „near the job“ Neuorientierung/ Modifikation/ Stabilisierung der Unternehmens(-soll-)kultur Mentoren dienen als informale „Information Transmission Networks“ („top down“: Unternehmenspolitik, Ziele, Strategien; „buttom up“: Früherkennung der „Stimmung an der Basis“)

Vorteile für die Organisiation:

-

Versucht Wertpräferenzen und Anspruchsniveaus zu verändern, Mitarbeiter sollen sich für höhere Ziele einsetzen

-

Prinzip: „mehr als pures Eigeninteresse“  Gegestueck

Was ist transaktionale Führung? “Manager -

stellt Zielerfüllung (Aufgabenorientierung) und Anreizproblematik (Mitarbeiterorientierung) in den Vordergrund

-

basiert auf klaren Austauschprozessen

-

Prinzip: “Nehmen und Geben”

Vorteile für den Mentor: • • • • •

„frische“ Ideen durch junge, aber hochqualifizierte Nachwuchskräfte konkrete, entlastende Arbeitsunterstützung durch Protegé lanfristig: Verbesserung der eigenen Machtbasis in der Organisation, sobald die „Schützlinge“ aufsteigen Erweiterung des Informationsstandes intrinsische Motivation/ Erhöhung des eigenen Selbstwertgefühls (Kompetenz zeigen, anderen helfen, . . .)

4.3.2

Mit welchen vier Dimensionen wird transformationale Führung beschrieben und gemessen?

Quelle: Folien „Transformationale Führung“ – Folie 2

-

Charisma

Bsp.: „Ich habe volles Vertrauen in Ihn/Sie“; „Ich bin stolz darauf mit Ihm/Ihr zusammenzuarbeiten“; wird als Symbol für Erfolg und Leistung gesehen 4.2.5

Was sollte eine Führungskraft Ihrer Meinung nach an Qualifikationen mitbringen?

Muss motivieren können Muss begeistern können

-

Inspirierende Motivation

Bsp.: „hat eine Zukunftsvision, die mich anspornt“; „verwendet Symbole und Bilder, um unere Zielvorstellungen zu verdeutlichen“; „führt begeisternde Gespräche mit mir“

Muss sensibel für Probleme der Mitarbeiter sein Muss Autorität haben, darf Mitarbeiter aber nicht verletzen

-

Muss überzeugen können

Bsp.: „ermöglicht es mir alte Probleme mit einem neuen Licht zu sehen“; hat Ideen die mich dazu gebracht haben, eigene Ideen zu überdenken, die ich zuvor nie in Frage gestellt habe“

Muss Selbstsicher sein

Intelektuelle Stimulierung

Muss Verantwortungsbewusst sein Muss Einsatz zeigen

-

Muss Vertrauen in eigene Entscheidungen haben

Bsp.: „behandelt jeden von uns als individuelle Persöhnlichkeit“; „berät, fördert und unterstützt mich, falls es notwendig ist“; „ist neuen Mitarbeitern eine große Hilfe“

 Gegenstück

-

Welche Konsequenzen ergeben sich aus der (mentalen) Transformation beim charismatisch Geführten?

-

Ist die Fähigkeit, charismatisch zu führen eine „angebohrene Gabe“ oder ein erlernbares Handwerk?

Transaktioinal --- Bedingte Belohnung, Managment by Exception, Laissez-faire 4.3.3

Was besagt die „Zuwachsthese“ der transformationalen Führung?

Durch eine Transaktionale Führung ( Management by Exception + bedingte Belohnung) leisten die Mitarbeiter die erwartete Anstrengung und diese führt zum erwarteten Erfolg. Durch eine zusätzliche Transformationale Führung ( Charisma/Idealisierte Beeinflussung + Inspiration + Intellektuelle Stimmulation + Individualisierte Berücksichtigung) wird die Motivation erhöht, die ausgewiesenen Resultate zu erreichen ( Extra Anstrengung ). Der Erfolg geht über die Erwartungen hinaus.

4.3.4

Individuelle Wertschätzung

Nennen und erläutern Sie bitte ein Konzept charismatischer Führung.

Quelle: Folien „Transformationale Führung“ – Folie 6, 9 Charismatische Führung nach House Theoretische Basis: Erwartungstheorie der Motivation Einflussgrößen: personelle Identifikation, Erweckung von Motiven, Zielsetzung und Selbstvertrauen „Followship“(Beziehung zur Führungsperson): uneingeschränkt Charismatische Führung nach Conger/Kanungo Theoretische Basis: Attributionstheorie Einflussgrößen: primär personenbe...