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PARTE I: INTRODUCCIÓNTEMA 1: LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO FUNCIÓN YCAMPO ESPECÍFICO1. La función de gestión de los recursos humanos El origen :La economía es una disciplina de estudio reciente y aún más la materia de los RR (no existía una asignatura como tal), no obstante, eso no signifi...

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DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

PARTE I: INTRODUCCIÓN TEMA 1: LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO FUNCIÓN Y CAMPO ESPECÍFICO 1.1. La función de gestión de los recursos humanos El origen: La economía es una disciplina de estudio reciente y aún más la materia de los RR.HH (no existía una asignatura como tal), no obstante, eso no significa que no hubiese gestión de los RRHH en las empresas. Los estudios sobre el campo de la gestión de Recursos Humanos localizan su origen a principios de la década de los 80, pero no hay una fecha exacta. La gestión de los recursos humanos se convierte en fenómeno político a mediados de los 80 con la creación de asignaturas en escuelas de negocios y universidades en USA. 

La función de la gestión de RH es regular y dirigir el trabajo de las personas empleadas en la organización, individual y colectivamente, para contribuir a la consecución de los objetivos de la organización de manera eficiente.

Un ejemplo del cambio de la concepción de los RRHH sería el fordismo, las personas eran consideradas como instrumentos para alcanzar la máxima productividad, sin embargo, actualmente las personas son importantes pues tienen ideas y eso es algo que las maquinas no pueden hacer. La gestión estratégica de Recursos Humanos consiste en dirigir en función de lograr unos determinados objetivos (ej: si te sientas atrás en un examen lo estás haciendo con el objetivo de copiar o de preguntarle a un compañero). Esto nace en 1984 con la publicación de dos manuales pioneros: • •

Strategic Human Resource Management de Charles Fombrun, Noel Tichy, and Mary Anne Devanna (1984). Managing Human Assets de Michael Beer, Bert Spector, Paul Lawrence, D. Quinn Mills, and Richard Walton (1984).

En 1984 comienza a aparecer el término de los RRHH junto con la nueva idea de considerar a las personas como algo valioso en la organización, es decir, como un recurso. Antes se referían a ello como gestión del personal. “La gestión de RRHH implica todas las decisiones y acciones directivas que afecten a la naturaleza de las relaciones entre la organización y sus empleados: sus recursos humanos”. “La gestión de Recursos Humanos es en última instancia una responsabilidad directiva, y el departamento de RRHH existe para representar el lado humano de los negocios a los directivos y mandos intermedios. Asimismo, ayuda a 1

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éstos a diseñar, implementar y administrar políticas y prácticas de recursos humanos.” Ambos manuales inciden en la importancia de un enfoque estratégico de la gestión de Recursos Humanos con un doble argumento: •

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El primero es el hecho de que las empresas americanas a principios de los 80 estaban perdiendo competitividad en relación a rivales internacionales, particularmente lo resurgidos Alemania y Japón. El segundo es la percepción de ineficiente uso de los recursos humanos como fuente de ventaja competitiva por parte de las empresas americanas.

DIFERENCIA ENTRE POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE LOS RRHH: Las políticas son las destrezas clásicas o tradicionales: reclutamiento, selección, formación y remuneración, mientras que las prácticas, son ideas encadenadas a mejorar la satisfacción o motivación de los individuos dentro de la organización como, por ejemplo, poner una guardería en la universidad para los hijos de los profesores, alumnos, etc. OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS: En su origen los departamentos de RH fueron concebidos con un rol meramente burocrático y administrativo, siendo su preocupación fundamental el manejo de las nóminas y el control de las personas.

Las organizaciones se hacen más complejas y el departamento de RH adquiere nuevas responsabilidades… Objetivos explícitos: 1. Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o adquirir las competencias necesarias por la organización. 2. Retener a los empleados deseables. 3. Motivar a los empleados para que éstos adquieran un compromiso con la organización y se impliquen en ella. 4. Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización. Los más importante es atraer y retener, atraer a los mejores trabajadores y retenerlos, porque sino están a gusto se irán a otra empresa. Un ejemplo, sería el mundo del fútbol, los clubs buscan los mejores fichajes, el Oviedo, aunque hubiese podido fichar a Neymar ofreciéndole la mejor oferta este no se hubiese quedado porque hay más variables que influyen a parte del dinero como el éxito. 2

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Objetivos implícitos: 1. PRODUCTIVIDAD: Hay dos áreas básicas donde los directores de RH contribuyen al aumento de la productividad: la organización del trabajo y su diseño. 2. CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: mejorar satisfacción del trabajador especialmente en determinados puestos. 3. CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA (seguridad e higiene, legalidad en selección, retribución, etc.). En la forma en la que organizan y diseñan los puestos las organizaciones tratan de aumentar todas las ventajas posibles para aumentar su retribución. Objetivos a largo plazo: 1. Rentabilidad. 2. Competitividad. 3. Incremento de valor de la empresa (por cuanto me comprarían la empresa en el caso de que la vendiese). Una empresa no es solo un establecimiento, sino que tiene más valores o variables como la clientela, la actitud de los trabajadores, la buena imagen, etc. 4. Mejora de eficacia y eficiencia de la organización. El mayor problema, según Rocío Bonet, profesora de recursos humanos de IE Business School, es que sigue habiendo una tremenda falta de conexión entre el departamento de personas y el resto de la empresa. En su opinión esto se debe, por un lado, a que estos directivos no están preparados para ello; están muy especializados en la función, pero pocos tienen un MBA. Y, por otro lado, la gestión de recursos humanos carga con un estigma negativo. Suele tener poco “glamour”. De hecho, los sueldos de los directores de recursos humanos suelen ser inferiores a los de los máximos responsables de finanzas o de operaciones.

En otras palabras, Rocío Bonet afirma que a los directores de los recursos humanos se les asocia con una imagen negativa, al mismo tiempo que, muchos directivos no tienen formación económica ni visión empresarial o de mercado porque tienen formación de psicología o de derecho (antiguamente no existía el perfil de los RR.HH). Además, hay que sumarle que su salario es menor que otros directivos por lo que no existe un compromiso con los RR.HH. GRANDES DESAFÍOS DE LOS RECURSOS HUMANOS PARA EL FUTURO INMEDIATO: 1. Fomentar el acceso a la mujer a puestos de dirección (techo de cristal). 2. Gestionar las implicaciones del envejecimiento de la población. 3. Transformar la función de recursos humanos mediante internet (redes sociales). 3

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4. Mantener la competitividad en un contexto adverso (ej: Pascual y la Central Lechera Asturiana son líderes en el mercado). 5. Mejorar la imagen de marca (ej.: Mercadona tenía una política en la cual decía que si habías sido una mujer maltratada tenías más posibilidades de ser contratada, esa política además de beneficiar a un sector vulnerado mejora la imagen de marca). 6. Reforzar los códigos y conductas de ética. 7. Conseguir la igualdad de oportunidades para todos los colectivos (incluir discapacitados, mujeres en todos los ámbitos, personas de distinta raza, religión, ideología, etc.). 1.2. La gestión de los recursos humanos como campo científico: Gestión Estratégica de los recursos humanos El talento de los trabajadores es la base principal para la creación de ventajas competitivas sostenibles. De hecho, la importancia de los recursos humanos en el éxito de la empresa se ha puesto de manifiesto por varios hechos: 1. Cada vez más directivos de recursos humanos acceden al cargo de director general, algo que se consideraría inusual hace algunos años. 2. Los directivos de las empresas con mayor éxito están otorgando mayor importancia a sus políticas de recursos humanos como Apple o Google. 3. La mejora en el rendimiento está siendo atribuida a los recursos humanos. RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las prácticas de RRHH se pueden enfocar de dos maneras distintas: 

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La 1ª hipótesis: Las prácticas de RRHH tienen un impacto directo sobre el rendimiento. Este enfoque es el universalista pues tiene una influencia evidente. La 2ª hipótesis: Las prácticas de RRHH no tienen un impacto inmediato sobre el rendimiento, sino que interviene una variable: la estrategia. Este enfoque es el contingente pues existe una fuerte dependencia de multitud de variables estratégicas: estrategia competitiva, diferenciación

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(imagen de marca, precios, etc.), estrategia de enfoque, o, liderazgo en costes. Las personas tienen más valor en las compañías que apliquen la estrategia de diferenciación que por ejemplo las que utilicen líder en costes, se puede reflejar en marcas como Armani y Primark. 1. ENFOQUE UNIVERSALISTA Existe relación entre determinadas prácticas de recursos humanos y rendimiento: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Seguridad en el empleo. Contratación selectiva. Equipos autodirigidos y descentralización en la toma de decisiones. Retribución relativamente alta y contingente a los resultados. Formación intensiva. Reducción de estatus y barreras jerárquicas. Participación de los empleados en beneficios.

2. ENFOQUE CONTINGENTE El enfoque contingente niega la existencia de prácticas o sistemas de recursos humanos mejores que otros en todas las circunstancias, al asumir que su relación con el rendimiento organizativo siempre estará condicionada por terceras variables con las que deberá ser consistente. Todas las estrategias que utilicen para obtener el rendimiento deben de ser coherentes y tener un impacto positivo en la empresa. Un ejemplo de falta de coherencia serían los premios de fútbol, se pretende que trabajen como equipo, sin embargo, se les premia de manera individual.

Ningún enfoque predomina sobre el otro, depende únicamente del enfoque que la empresa quiera utilizar.

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PARTE II: POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS TEMA 2: PROCESOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2.1. Análisis del puesto El puesto de trabajo se puede definir como nexo de unión entre el desarrollo de la estructura organizativa y la DRH. Conjunto de tareas que puede realizar de manera habitual una persona teniendo en cuenta que dichas tareas se han agrupado buscando la máxima eficiencia a partir de la división y coordinación del trabajo. ANÁLISIS DEL PUESTO (AP): Consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, sus cometidos y actividades, las condiciones bajo las que se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios. Relevancia del análisis de puestos: Proceso fundamental del que dependen la mayoría de las demás actividades relacionadas con los recursos humanos.

RELACION DEL ANÁLISIS DE PUESTOS Y OTRAS ACTIVIDADES DE RH RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Basándose en el AP la organización puede decidir a quién reclutar. Sin el AP, la organización es incapaz de determinar con precisión qué tipo de aspirante necesita, con qué perfiles y dónde buscarlos. FORMACIÓN El análisis de puestos facilita determinar habilidades que requiere un puesto de trabajo por si fuera necesario formar al candidato. GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL El AP sirve de guía a los empleados y empresa a la hora de establecer aspiraciones respecto de la carrera profesional porque puede ayudarles a decidir sobre la formación y perfeccionamiento por los que deben optar si quieren avanzar en su carrera. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Para evaluar el rendimiento, independientemente del método empleado, éste debe reflejar los cometidos y funciones que se han asignado al puesto de trabajo.

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RETRIBUCIÓN El valor de un puesto de trabajo se determina en función del análisis que de él se hace. Mediante el AP se conoce si el nivel de sueldo es justo en relación con el de otros puestos de trabajo, es decir ayuda a garantizar la equidad interna. También sirve para reflexionar sobre la equidad externa. GESTIÓN DE SALUD E HIGIENE Un AP mal definido puede contribuir a lesiones y accidentes en el lugar de trabajo, por el contrario, puede utilizarse para aplicar los principios ergonómicos en el rediseño del trabajo.

PROCEDIMIENTOS, MÉTODOS O TÉCNICAS DISPONIBLES PARA EL ANÁLISIS DEL PUESTO 1. Cuestionario. Lo cumplimenta el trabajador en relación a los requisitos que según su opinión son precisos respecto a conocimientos, capacidad, habilidad, obligaciones y responsabilidades del puesto. 2. Observación. El analista registra cómo se hace el trabajo, cuánto tiempo dura la tarea, qué equipos se utilizan y cuál es el entorno de trabajo. 3. Entrevista. El analista recaba información del ocupante del puesto y su jefe inmediato. 4. Uso del diario. Se pide a los trabajadores que registren diariamente sus actividades. 5. Reunión de expertos. Dirigido a puestos de nueva dirección (community manager). Los documentos finales del análisis del puesto deberán incluir, al menos, los parámetros siguientes: CONSEJOS 1) Denominación del trabajo. 2) Departamento y división donde se localiza el  Asegurarse de que el título de trabajo no haga referencia a un puesto de trabajo. género específico: “vendedor”, 3) Fecha en la que se ha realizado el AP “mujer de limpieza”. mostrándose la última actualización.  Actualizar la descripción del 4) Nombre del titular y nombre del analista del análisis del puesto. Si han puesto (puede omitirse). pasado más de dos años desde 5) Resumen del puesto de trabajo y objetivo del que se hizo pierde credibilidad. mismo.  Evitar inflar el nombre del puesto 6) Supervisión que recibe y ejerce. de trabajo: "representante de 7) Cometidos y responsabilidades principales. ventas"/ "ejecutivo de ventas“. 8) Requisitos del puesto de trabajo (Descripción  Asegurarse de que el supervisor de la experiencia, educación, formación, verifica la descripción del trabajo (para asegurarse de que representa los deberes y responsabilidades de trabajo real).

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acreditaciones, conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios para desempeñar el puesto). 9) Contexto del puesto de trabajo (exteriores, congelador, humos…).

Conocimientos y habilidades del puesto

Relevanci a

¿Cómo se refleja en la oferta de empleo?

¿Cómo se puede comprobar en el CV?

¿Cómo se puede comprobar en la entrevista?

2.2. Planificación de los recursos humanos Proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse de que hay disponibles el número y tipo de personas apropiado en cada uno de los momentos para el que se realiza la planificación, para satisfacer las necesidades de la organización. En otras palabras, equilibrar la oferta y la demanda en una empresa. El proceso comprende dos etapas: La primera implica la previsión de la demanda de mano de obra cuantitativa y cualitativamente, o estimar cuántos trabajadores y con qué capacidades necesitará la empresa en el futuro. Es muy probable, por ejemplo, que la demanda de mano de obra aumente a medida que crezca la demanda de bienes o servicios de la empresa y disminuya a medida que aumente la productividad de los empleados. La segunda parte del proceso implica la previsión de la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de los trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa. La oferta de mano de obra puede provenir de los empleados existentes (mercado laboral interno) o de fuera de la empresa (mercado laboral externo). 1. La demanda de mano de obra supera a la oferta interna. La empresa cuenta con diferentes soluciones para reducir tal exceso de demanda: formación o retención de empleados ya existentes, ascensos, reclutamiento externo de nuevos empleados, subcontratación de parte del trabajo, contratación de empleados temporales/tiempo parcial y pago de horas extraordinarias para aumentar el número de horas trabajadas. 2. La oferta interna de mano de obra supera a la demanda. La respuesta de la empresa puede ser acudir a recortes salariales, reducción de horas de trabajo y reparto del mismo. Además, existe la posibilidad de aplicar técnicas de persuasión a los empleados para que se jubilen anticipadamente u otorgar indemnizaciones por despido. Si se espera que el exceso de mano de obra sea moderado, probablemente a la empresa le 8

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resultará mejor reducir el número de horas de trabajo en lugar de despedir empleados. 3. La demanda de trabajo se ajusta a la oferta interna de trabajo. La empresa puede tratar esta situación reemplazando a los empleados que abandonan la empresa mediante el ascenso del personal existente o mediante la contratación de personal externo. También puede transferir o reasignar empleados internamente, con programas de formación y desarrollo de la carrera profesional diseñados para apoyar estos movimientos. Estrategias para lograr flexibilidad

1. Trabajadores temporales Son facilitados por ETTs. Ventajas:  Pueden recibir menos salario que los fijos (aunque en España están bajo el mismo convenio colectivo).  Están muy motivados por la posibilidad de pasar a ser fijos.  La mayoría de ETTs provee a estos trabajadores de mucha formación. Las empresas deben entender los límites legales de su uso 2. Empleados a tiempo parcial Trabajan menos horas que los fijos generando importantes ahorros en costes a las empresas. Su uso ha sido muy empleado en el sector servicios y especialmente en el caso de las mujeres ya que permite equilibrar la vida personal y profesional. Los profesionales de ventas muy formados que han creado relaciones comerciales valiosas con médicos.

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En lugar de despidos  restructurar fijos a tiempo parcial “Job-sharing”. 3. Subcontratación / freelance Proceso mediante el cual las empresas transfieren trabajo no estratégico a otra organización que está especializada en ello o es más eficiente. Es habitual que el departamento de recursos humanos esté subcontratado y se recurra a un asesor para realizar las nóminas o la remuneración. Un freelance es difícil de motivar con proyectos urgentes o presión de plazos límite porque la empresa es “uno de sus tantos clientes.” En España se denomina autónomos (dependientes o no). Es difícil subcontratar temas relacionados con la provisión de personal (reclutamiento, selección, socialización), no obstante, sí se puede hacer si realizas un análisis de puesto adecuado. 

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Formación: Si se trata de formación básica para la empresa es habitual que la proporcione la propia empresa mientras que si se trata de formaciones más complejas es externa. Evaluación: Lo realiza la propia empresa. Remuneración: Depende de la empresa

4. Becarios Los becarios trabajan a tiempo completo o parcial para obtener experiencia, son empleados por grandes empresas como trabajadores potenciales y son puestos a prueba con la beca. Las empresas pequeñas los usan como modo de atraer talento, este método es muy motivador pues hay una larga lista de candidatos para obtener la beca, sin embargo, es negativo si se alarga en el tiempo o si uso ilegal.

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TEMA 3: PROVISIÓN DE PERSONAL 3.1. El Reclutamiento Conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo -con el mínimo coste para la organización-. OBJETIVOS:  Cumplir la normativa legal existente.  Suministrar el número suficiente de personas cualificadas.  Reducir el número de candidatos con insuf...