bài tiểu luận kết thúc môn PDF

Preview

Summary

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTHÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHMÔN: MARKETING CĂN BẢNBÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC MÔNGIẢNG VIÊN : ThS. ĐINH TIÊN MINH LỚP : FT03ĐH_K26. SINH VIÊN : PHẠM THỊ KIM THÙY MÃ SỐ SINH VIÊN: 3521120437TP. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2021Mục lục3. Why might it be advantageous to create low-cost prod...

Description

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 

MÔN: MARKETING CĂN BẢN

BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC MÔN

GIẢNG VIÊN: ThS. ĐINH TIÊN MINH LỚP: FT03.LTĐH_K26.1 SINH VIÊN: PHẠM THỊ KIM THÙY MÃ SỐ SINH VIÊN: 3521120437

TP. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2021

Mục lục 1.

What factors does a firm need to examine before deciding to target a market? ........... 3 1.1. Qui mô của thị trường: .................................................................................................... 3 1.2. Sự tiềm năng và phát triển của thị trường: ................................................................... 4 1.3. Thị trường chưa bị các đối thủ cạnh tranh lấn át hoặc doanh nghiệp đã tìm ra cách để nổi bật trong đám đông: ............................................................................................ 5 1.4. Khả năng truy cập: .......................................................................................................... 5 1.5. Công ty có các nguồn lực để cạnh tranh: ....................................................................... 6 1.6. Thị trường “ phù hợp” với sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: ......................... 6

2. What factors does a firm need to examine before deciding to target a market? ............... 7 2.1. Chiến lược đa phân khúc .................................................................................................. 7 2.2. Chiến lược tập trung: ........................................................................................................ 8 2.2.1. Tiếp thị ngách............................................................................................................. 8 2.2.2. Mục tiêu vi mô: ......................................................................................................... 9 3. Why might it be advantageous to create low-cost product for developing countries and then sell them in nations such á the United States? Do you any disadvantages of doing so? ....................................................................................................................................................... 10

2

1. What factors does a firm need to examine before deciding to target a market? Thị trường mục tiêu là bao gồm một hoặc vài đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn (trong đó các khách hàng có cùng nhu cầu, mong muốn và đặc điểm chung) Doanh nghiệp sẽ lấy thị trường mục tiêu này làm gốc nhằm đưa ra những sản phẩm, chính sách hoặc chiến dịch marketing hiệu quả để phát triển doanh thu cho doanh nghiệp. Trong quá trình phân khúc một hoặc một vài đoạn thị trường cùng với việc phát triển thước đo hiểu biết về người tiêu dùng, doanh nghiệp sẽ bắt đầu thấy được những thứ tiềm năng hơn so với việc không xác định thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá những khúc thị trường đó để chọn được thị trường phù hợp với doanh nghiệp của mình. Trên thị trường sẽ có nhiều đoạn thị trường tiềm năng, nhu cầu và mong muốn ở những thị trường này cũng sẽ đa dạng và mang lại nhiều lợi ích cho công ty, tuy nhiên doanh nghiệp ở đây lại không có khả năng đáp ứng được. Còn đối với những thị trường tiềm năng không cao, không mang lại lợi nhuận sẽ không đáp ứng được mục tiêu đường dài mà công ty muốn nhắm đến. => Vì thế khi doanh nghiệp tiến hành xác định thị trường mục tiêu và vận hành nó một cách hiệu quả thì sẽ phải cần xem xét những yếu tố sau: 1.1. Qui mô của thị trường: Thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến phải đủ lớn để tạo ra đủ lợi nhuận phù hợp với chi phí vận hành của doanh nghiệp ở thị trường đó. Tại thị trường này doanh nghiệp sẽ phải đo lường được số lượng người mua, sức mua và những đặc điểm cần lưu ý của thị trường. Từ đó, doanh nghiệp sẽ xác định quy trình hoạt động sản xu ất, cách thức vận hành, kh ả năng cung cấp lượng sản phẩm đến người khách hàng. Cách xác định qui mô còn phải dựa vào ngành nghề của từng doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên lựa chọn quy mô thị trường phù hợp với mục tiêu kinh doanh và lợi nhuận do doanh nghiệp đặt ra. Ví dụ: So sánh về số lượng ô tô bán ra ở thị trường Trung Quốc và Châu Âu (và ở Hoa Kỳ tùy theo tháng) Trên thực tế số người tiêu dùng ở Trung Quốc có khả năng mua ô tô chỉ chiếm một phần nhỏ. Tuy nhiên, số dân ở Trung Quốc gần 1,5 tỷ người trong khi số dân ở châu Âu chỉ

3

gần 750 triệu người. Điều đó dẫn đến việc số lượng ô tô được bán ra ở Trung Quốc nhiều hơn ở châu Âu. Theo như ví dụ thì doanh nghiệp cần kết hợp cả quy mô thị trường, số lượng người mua và khả năng mua của người tiêu dùng khi xác định thị trường mục tiêu, từ đó đưa ra được phương án tối ưu và mang lại lợi nhuận như mong muốn cho doanh nghiệp. 1.2. Sự tiềm năng và phát triển của thị trường: Ở đặc điểm này doanh nghiệp sẽ phải có cái nhìn bao quát về thị trường mà mình nhắm đến, bao gồm cả hiện tại và tương lai. Hiện tại có thể thị trường này chưa là thị trường tiềm năng nhưng dựa vào những con số hoặc những đặc điểm thực tế mà doanh nghiệp khẳng định được đây là một thị trường sẽ phát triển và tiềm năng trong tương lai đáng để doanh nghiệp tập trung đầu tư vào. Ví dụ: Hiện tại Ấn Độ đang là một quốc gia được các nhà xuất khẩu và các công ty sản xuất hàng tiêu dùng nhắm đến làm mục tiêu trong đó có Việt Nam, b ởi những số liệu thực tế cho thấy được tiềm năng của thị trường này trong tương lai. Ấn Độ là một trong những nước có nền kinh tế phát triển nhanh nhất thế giới ,GDP của Ấn Độ lớn thứ 6 trên toàn cầu theo ước tính của Quỹ Tiền tệ Quốc tế năm 2021. Vào năm 2022, dân số Ấn Độ sẽ vượt qua Trung Quốc để trở thành dân số đông nhất thế giới theo một báo cáo của Liên Hợp Quốc, cùng với việc tầng lớp trung lưu đang tăng một cách nhanh chóng ( theo một nghiên cứu Ấn Độ có 600 triệu người thuộc tần lớp trung lưu chiếm một nửa dân số cả nước). Một loạt quyết định của chính phủ và khu vực tư nhân đều dựa vào việc phân tích các mô hình chi tiêu của tầng lớp này. Trước đây, thương mại 2 nước Việt Nam- Ấn Độ chỉ phụ thuộc vào 3 ngành hàng lớn. Còn hiện nay, cơ cấu mặt hàng xuất nhập khẩu đã bao trùm hầu hết tất cả sản phẩm của các ngành nghề. Quan hệ thương mại song phương giữa Việt Nam- Ấn độ đang ngày càng phát triển.  Từ những con số thực tế và việc số tầng lớp trung lưu ngày càng tăng khiến nơi đây trở thành một thị trường hấp dẫn đối với các công ty sản xuất hàng tiêu dùng và rộng hơn là các công ty muốn xuất khẩu hàng hóa đến đất nước này ngay cả hiện tại và trong tương lai.

4

1.3. Thị trường chưa bị các đối thủ cạnh tranh lấn át hoặc doanh nghiệp đã tìm ra cách để nổi bật trong đám đông: Để là một thị trường mục tiêu thì một điểm cần lưu ý nữa đó là thị trường đó chưa bị đối thủ cạnh tranh lấn át, là một thị trường mới và ít đối thủ cạnh tranh, ho ặc doanh nghiệp khẳng định được mình có khả năng cạnh tranh với những đối thủ khác ở thị trường này, bởi vì nếu cùng một ngành hàng mà có quá nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và tập trung vào một phân khúc, thì chắc chắn một điều là doanh nghiệp cần có một chiến lược nổi trội hơn so với các đối thủ nhằm nâng cao giá trị về cả hình thức và chất lượng sản phẩm của mình. Ví dụ: Trên thị trường kinh doanh, thông thường mỗi khi sản xuất sản phẩm mới thì hầu hết các hãng đều phải lên một chiến lược cẩn thận cho marketing. Nhưng đối với dòng điện thoại Iphone của hãng Apple không cần làm điều đó. Apple đã dựa vào phương thức marketing truyền miệng để không cần phải tốn quá nhiều chi phí mà người mua vẫn mong chờ sản phẩm sắp ra mắt của hãng này. Dù những sản phẩm sắp ra mắt Apple không tiết lộ bất cứ thông tin nào nhưng từ những gì hãng mang lại trước đó Apple đã tạo ra cảm giác “ chậm chân thì không đến lượt” cho khách hàng.Trên tay những người người nổi tiếng hay những doanh nhân đều sở hữu những chiếc Iphone khiến dòng điện thoại này trở nên rất dễ nhận dạng. Đại đa số khách hàng sẽ cho rằng những ai sở hữu càng sớm sản phẩm mới của Iphone thì càng thời thượng và nắm bắt kịp xu hướng. Vì thế dù trên thị trường có đa dạng các dòng điện thoại như thế nào thì dòng điện thoại Iphone vẫn là dòng điện thoại được ưa chuộng nhất. Vì Apple biết cách làm thế nào để nâng cao đẳng cấp của mình giữa hàng loạt các nhãn hàng cùng ngành khác. 1.4. Khả năng truy cập: Doanh nghiệp khi lựa chọn một thị trường để phát triển thành thị trường mục tiêu thì chắc chắn sẽ gặp một số vấn đề hoặc là rào cản, bao gồm khả năng tiếp cận địa lý, các rào cản chính trị và luật pháp, rào cản công nghệ hoặc rào cản xã hội. Trường hợp nếu doanh nghiệp đang vướng phải một trong số những rào cản này thì nên có phương án chiến lược để khắc phục. Trường hợp doanh nghiệp đáp ứng và khắc phục được các rào cản ấy thì sẽ tiếp tục xâm nhập vào thị trường mục tiêu theo từng bước như nghiên cứu văn hóa và nền kinh tế của thị trường đó.

5

Ví dụ: Thị trường tiêu dùng ở các nước đang phát triển là một cơ hội to lớn nhưng lại bị rào cản ở khả năng tiếp cận địa lý, công nghệ nên nhiều doanh nghiệp vẫn chưa khai thác được triệt để do có nhiều trở ngại và chưa có chiến lược hoàn hảo để hoạt động. Unilever đã tiến hành khai thác một chiến lược là đào tạo phụ nữ địa phương làm đại lý bán hàng của họ. Cụ thể như ở Pakistan, Unilever b ắt đầu đào tạo phụ nữ học cách trang điểm gội đầu và cung cấp các dịch vụ làm đẹp khác (ngoài công việc chính của người phụ nữ), và quan trọng nh ất là đào tạo cho người phụ nữ cách để bán sản phẩm của Unilever. Bằng cách này người dân ở nông thôn của các nước đang phát triển sẽ có thể được tiếp cận được sản phẩm một cách dễ dàng hơn thông qua đại lý bán hàng là người phụ nữ mà chính Unilever đào tạo. 1.5. Công ty có các nguồn lực để cạnh tranh: Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: vốn, nhân lực, trang thiết bị, công nghệ, kinh nghiệm, mối quan h ệ,... để một doanh nghiệp có thể cạnh tranh được với các đối thủ cùng ngành thì họ phải đáp ứng được những yếu tố này tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Cho nên để lựa chọn được thị trường mục tiêu, doanh nghiệp nên xem xét kĩ nguồn lực của mình có đủ khả năng hay không. Doanh nghiệp không nên lựa chọn những phân khúc vượt quá tầm kiểm soát của mình, điều đó sẽ rất khó để có thể cạnh tranh được các với các đối thủ trên thị trường. Ví dụ: Gucci là một thương hiệu nổi tiếng trên thế giới về các sản phẩm hàng hiệu, những sản phẩm của họ được làm từ những chất liệu cao cấp nhất, đắt đỏ nhất, với những thiết kế không bao giờ lỗi mốt và đặc biệt là mỗi một sản phẩm đều thiết kế thủ công tỉ mỉ chứ không sản xuất hàng loạt. Nếu ở Việt Nam có một hãng thời trang nào đó muốn cạnh tranh với Gucci là rất khó khăn. 1.6. Thị trường “ phù hợp” với sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: Các nhà quản lí phải đưa ra quyết định tiếp thị trong ranh giới của tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp. Thị trường mục tiêu, các chiến lược hay tất cả những hoạt động của doanh nghiệp là một cam kết quan trọng, nó phải phù hợp với sứ mệnh và mục tiêu mà doanh nghiệp công ty đã hướng đến và công bố ngay từ đầu để đáp ứng mục tiêu dài hạn. Việc tuyên bố về sứ mệnh của doanh nghiệp giống như việc xây dựng n ền móng của một ngôi nhà, thực hiện nó càng hiệu quả và phù hợp thì thương hiệu càng vững mạnh hơn.

6

Ví dụ: “Sứ mệnh của Vinamilk sẽ cam kết mang đến sản phẩm hàng đầu về chất lượng bằng sự trân trọng và trách nhiệm của mình để phục vụ cho cuộc sống con người”. Để đáp ứng được điều đó thì từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ Vinamilk đều thực hiện trong qui trình khép kín, với những nguyên liệu từ những nhà cung cấp có nguồn gốc rõ ràng được chính Vinamilk công bố, họ cũng khẳng định tất cả sản phẩm đều được sản xuất bằng 100% sữa tươi nguyên liệu. Xây dựng niềm tin và cũng cố thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. 2. What factors does a firm need to examine before deciding to target a market? Khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược tiếp thị không phân biệt, có nghĩa là doanh nghiệp quyết định hoạt động ở nhiều đoạn thị trường và đối với mỗi đoạn sẽ áp dụng những chương trình marketing phù hợp khác nhau. Chiến lược phân đoạn thị trường này sẽ chia thành 2 nhóm chính: Chiến lược đa phân khúc và chiến lược tập trung. 2.1. Chiến lược đa phân khúc Chiến lược đa phân khúc có nghĩa là cùng một loại sản phẩm nhưng doanh nghiệp sẽ có từng chiến lược cụ thể cho mỗi phân khúc thị trường mà doanh nghiệp nhắm đến. Chiến lược này sẽ an toàn hơn khi doanh nghiệp thực sự hiểu từng nhóm khách hàng của họ đang mong muốn nh ững gì, từ đó đáp ứng được tốt hơn nhu cầu đa dạng của thị trường. Những sản phẩm của doanh nghiệp sẽ thu hút hơn đối với từng nhóm khách hàng, doanh nghiệp có thể thu về lợi nhuận từ một, hai hoặc tất cả các phân khúc đó. Điều quan trọng doanh nghiệp phải cân đối được số phân khúc thị trường và quy mô của từng phân khúc. Nhược điểm là việc sử dụng các nỗ lực tiếp thị của công ty ít nhắm mục tiêu hơn và do đó có thể dẫn đến ROI trung bình thấp hơn tiềm năng so với chiến lược một phân khúc tập trung (ROI là từ viết tắt của Return On Investment. ROI là chỉ số đo lường tỷ lệ phần trăm doanh thu trên tổng chi phí đầu tư. Nói cách khác, ROI là kết quả đo hiệu suất lợi nhuận do đầu tư mang lại.) Để thực hiện chiến lược này, thì nguồn vốn của các doanh nghiệp phải thực sự có khả năng, so với việc sản xuất một sản phẩm hàng loạt thì việc phải có cách thức riêng cho từng sản phẩm sẽ tốn chi phí hơn rất nhiều (quảng cáo, nghiên cứu thị trường, sản xuất cải tiến sản phẩm,...).

7

Ví dụ: Tập đoàn Vingroup nổ i tiếng với nhi ều lĩnh vực khác nhau, điển hình có thể k ể tới b ất độ ng s ản. Vingroup lự a ch ọn các thị trường mục tiêu khác nhau cho từng s ản phẩm, h ọ đã đầu tư vào các thương hiệu độc đáo để người tiêu dùng không nhầm lẫn giữa các thương hiệu và thương hiệu không bị phai mờ đi. Một số thương hiệu Vingroupvà thị trường mục tiêu của họ như sau: •

VinPearl: “hệ thống nghỉ dưỡng cao cấp 5 sao dành cho khách hàng có điều

•

VinHome:” mô hình căn hộ dành cho những gia đình có thu nhập trung b ình

kiện”

trở lên”. •

VinCity: “mô hình căn hộ dành cho các gia đình có thu nhập ở mức trung

bình thấp” Có thể thấy, bằng việc chia phân khúc thị trường khác nhau và tập trung đúng mục tiêu, mỗi sản phẩm của Vingroup đều mang lại hiệu quả kinh doanh cao và nhận lại được đông đảo khách hàng đón nhận. 2.2. Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung khác chiến lược đa phân khúc là những sản phẩm của họ sản xuất và phân phối chỉ tập trung tốt nhất vào một phân khúc thị trường duy nhất. Chiến lược này dành cho các doanh nghiệp nhỏ với nguồn lực hạn chế. Tập trung vào một phân khúc sẽ cho phép công ty đầu tư nhiều thời gian, năng lượng và tài nguyên hơn vào một thị trường cụ thể, giúp giảm thiểu chi phí và tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp tăng lên. Ưu điểm của chiến lược này giúp doanh nghiệp dành được vị trí vững chắc trong phân khúc thị trường đã lựa .Trong chiến lược tập trung lại chia thành 2 phần: 2.2.1. Tiếp thị ngách : Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải nhắm mục tiêu khách hàng rất chọn lọc , cẩn thận xem xét thị trường và sản phẩm khi đưa doanh nghiệp vào một đoạn phân khúc duy nhất. Chiến lược này giống như doanh nghiệp đang đánh cược tất cả của mình, “ được ăn cả, ngã về không”, khi doanh nghiệp tập trung hết nguồn lực của mình vào một sản phẩm

8

có thể sản phẩm đó mang về cho doanh nghiệp tất cả, cũng có thể đoạn phân khúc đí giảm sút do nhu cầu thay đổi là một kết thúc tồi tệ cho doanh nghiệp. Chiến lược này sẽ khó khăn cho doanh nghiêp nếu trong phân khúc thị trường này có các đối thủ lớn tham gia vào. Ví dụ: Vinamilk là “ người dẫn đầu” trong ngành công nghiệp chế biến sữa ở Việt Nam chiếm đến 75% thị phần, danh mục sản phẩm đa dạng phủ đều trên khắp tỉnh thành Việt nam. Họ đã rất thành công khi lựa chọn khách hàng mục tiêu của mình là trẻ em và thanh thiếu niên. Tuy nhiên do áp lực của tăng trưởng, doanh nghiệp đã có xu hướng lấn sang thị trường mới bằng sản phẩm mới. Năm 2003 Vinamilk đã cho ra đời True Coffee, nhưng hầu như mọi người đều không có ấn tượng gì đối với cái tên này, Vinamilk cũng đã từng tạo một cú nhảy lớn là xây dựng hẳn một nhà máy sản xuất cà phê có trị giá 20 triệu đô la Mỹ vào năm 2007, Vinamilk Coffee cũng ra đời và chiếm thị phần nhỏ từ cú nhảy đó. Tuy nhiên dến năm 2010, Vinamilk đã buộc phải bán nhà máy cà phê Sài Gòn của mình cho một thế lực to lớn hơn về ngành cà phê chính là Trung Nguyên. Dù Vinamilk đã và đang làm rất tốt thị phần sữa của mình nhưng để lấn sân sang thị phần cà phê thì rất khó có thể cạnh tranh với các “ anh lớn” cùng ngành. 2.2.2. Mục tiêu vi mô: cũng nằm trong tiếp thị tập trung nhưng ở một khu vực hẹp hơn, Đây là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ cung cấp các sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu của từng khách hàng khác nhau hoặc một nhóm nhỏ khách hàng trong một phân khúc thị trường.  Từ những phân tích trên có thể thấy được chiến lược đa phân khúc là chiến lược được đề cập thảo luận nhiều nhất và chiến lược tập trung là hẹp nhất: ❖ Chiến lược đa phân khúc ở đây là phân đoạn được thảo luận và đề cập nhiều nhất bởi vì hầu hết các công ty điều chỉnh các dịch vụ của họ theo cách này hay cách khác để đáp ứng nhu cầu của các phân khúc khách hàng khác nhau. Nó cho phép các doanh nghiệp có thể linh hoạt thay đổi chiến lược cho từng sản phẩm của mình để phù hợp với xu hướng của thị trường. Nếu một trong số những s ản phẩm của doanh nghiệp đang ngày càng mất xu hướng thì họ vẫn có những sản phẩm khác để cạnh tranh. Ngay cả việc tự điều chỉnh các nội

9

dung về kênh phân phối, giá cả, quảng cáo để tiếp cận thị trường mục tiêu một cách hiệu quả nhất. ❖ Vì những lí do trên mà chiến lược tập trung ít được đề cập đến hơn là chiến lược đa phân khúc, hầu hết các doanh nghiệp đều sẽ có xu hướnng đa dạng hóa kinh doanh vào nhiều đoạn thị trường thay vì tập trung vào một đoạn duy nhất, tuy chi phí của chiến lược tập trung sẽ thấp hơn nhưng rủi ro mang lại cũng không kém, doanh nghiệp thực hiện chiến lược này được ví nom na như đang “ gom trứng bỏ vào một rổ”. 3. Why might it be advantageous to create low-cost product for developing countries and then sell them in nations such á the United States? Do you any disadvantages of doing so? Lý do các doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm chi phí thấp ở các nước đang phát triển. -Việc lựa chọn các nước đang phát triển để tạo ra sản phẩm và phát triển chúng sẽ có nhiều lợi thế cho doanh nghiệp. Chi phí hoạt động ở những quốc gia đang phát triển sẽ thấp hơn, từ những lợi thế có sẵn như là nguyên liệu giá rẻ, nguồn nhân công rẻ,... đồng thời cũng tạo ra được công ăn việc làm cho người lao động ở những nước này. Trong trường hợp này doanh nghiệp sẽ phải hoạt động với ph ạm vi rộng hơn và phục vụ nhiều phân khúc ngành. Với chiến lược chi phí thấp như vậy thì doanh nghiệp có nhiều khả năng tăng doanh thu lợi nhuận. - Chiến lược chi phí thấp ở các nước đang phát triển là một chiến lược an toàn cho doanh nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản ph ẩm với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành và chiếm được thị phần lớn. Một chiến lược an toàn chậm mà chắc cho doanh nghiệp, bởi vì các nước đang phát triển như Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil, Nga... có mức thu nhập trung bình và ngày càng phát triển, mức độ tiêu dùng cũng ngày càng tăng lên. - Xét đến 2 trường hợp: + Nếu doanh nghiệp thất bại: thì chi phí hoạt động ở các nước đang phát triển cũng không phải là quá lớn so với chi phí hoạt động ở các nước phát triển, tỉ lệ chịu rủi ro sẽ thấp hơn. + Nếu doanh nghiệp thành công: Vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Ví dụ như thị trường đang

10

cạnh tranh nhau về giá cả, dịch vụ thì doanh nghiệp sản xuất với chi phí thấp sẽ chiếm ưu thế và chịu đựng tốt hơn, do có chi phí sản xuất tốt hơn. Vì những khách hàng luôn là những người nhạy cảm về giá nên về việc sản phẩm định giá thấp sẽ có sự thu hút của khách hàng. Việc đánh trực tiếp vào các nước đã phát triển sẽ khá là khó khăn cho các doanh nghiệp, về các nguồn lực, vốn, nhân công sẽ không thể cạnh tranh được với các đối thủ lớn mạnh đang có chỗ đứng vững chắc. Sẽ dễ dàng hơn cho doanh nghiệp xâm nhập vào thị trường ở các nước đang phát triển so với các nước đã phát triển lớn mạnh - Từ việc sản xuất sản phẩm ở các nước đang phát triể...