Café california - Nota: 10 PDF

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I.- Tema del Proyecto: “Exportadora de Café California S.A. de C.V.: propuesta para la optimización de recursos y cadena de suministro”. II.- Marco Teórico. Cuando nos referimos a la Administración de operaciones, es indispensable tomar como referencia a los autores especializados en el estudio de la eficiencia y la calidad en la producción. Estos suelen coincidir en que, el primer paso que hay que tomar hacia una cultura de calidad es un correcto diseño del producto o servicio que se busca crear, ya que, si este no es bueno, no será atractivo para el público, y menos en un mundo globalizado en que el consumidor promedio tiene acceso a diversas propuestas con niveles varios de calidad. Es así que, muchas de las grandes empresas, se enfocan en comercializar un número determinado de productos o servicios, especializándose en su producción para ofrecer la mayor calidad posible, y manteniendo un margen de ganancia. II.I.- Diseño de producto Sobre este tema, Render y Heizer nos dicen que la decisión de producto tiene como objetivo desarrollar e implementar una estrategia que satisfaga las demandas del mercado y permitan a la empresa mantener una ventaja competitiva, misma que puede ser la diferenciación, un costo bajo en comparación con la competencia, una respuesta más rápida, una mayor especialización o la combinación de estas características [ CITATION Ren09 \l 2058 ]. De tal suerte, el seleccionar el producto correctamente servirá a la empresa para poder diseñarlo de acuerdo con las especificaciones que el mercado requiera, y dentro de esta selección deben tenerse en cuenta los distintos factores que pueden influir en el éxito o fracaso de dicho producto. Un ejemplo reciente de las consecuencias de la selección inadecuada de producto es la de la marca Nokia. Esta empresa, que fue considerada un gigante en la telefonía durante muchos años, encontró problemas al ingresar a la era de los

smartphones. Contrario a lo que se piensa, el problema de Nokia no estribó en la incapacidad de la empresa de competir con el resto de las grandes compañías que se estaban apropiando del mercado sino, como lo expresa Olli-Pekka Kallasvuo, ex director general de la empresa, los rompimientos internos de los equipos que desarrollaban los productos, generaron las consecuencias que hoy en día conocemos [ CITATION INS14 \l 2058 ]. Es así que, la incapacidad de la empresa para escoger el producto adecuado, en conjunto con el ansia de sobresalir de los equipos, quienes competían internamente por promocionarse ellos mismos que por el producto, desembocó en problemas económicos que llevaron a la compañía a ser absorbida por Microsoft, con quien antes habían celebrado un convenio de colaboración que buscaba rescatar a la empresa nórdica [ CITATION INS14 \l 2058 ]. Como este ejemplo, podemos encontrar muchos, por lo que el primer enfoque de cualquier empresa debe ser la selección y diseño adecuado del producto. Las decisiones que se tomen respecto del producto van a reflejarse directamente en los costos, tiempos y calidad del mismo, y esto a su vez redituará a la empresa y a los accionistas de la misma. Una vez que se cuenta con el o los productos debidamente definidos y diseñados, la empresa deberá determinar si se continuará con su producción. Si se decide producirlo, puede existir un periodo de pruebas de producción para determinar si es factible producirlo y comercializarlo y, de resultar positivas, se asignará a un administrador de proyectos [ CITATION Ren09 \l 2058 ]. II.II.- Plan de administración del proyecto (Yamal Chamoun 2004) en su libro “Administración profesional de Proyectos”, define proyecto como un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o servicio único. Según el Project Management Institute (PMI), existen 5 etapas de la administración de proyectos:

1.- Iniciación 2.- Planeación 3.- Ejecución 4.- Monitoreo y control 5.- Cierre Cada una de estas etapas permite medir la efectividad, eficacia y eficiencia de los proyectos que se implementen, así como proporcionar elementos cuantitativos para la toma de decisiones que permitan corregir el camino, en caso de encontrar errores. II.III.- Plan maestro de producción El programa maestro establece el volumen final de cada producto a corto plazo. Este plan debe revisarse semanalmente para revisar los pronósticos del mercado, los pedidos de clientes, los niveles de inventarios, la carga de las instalaciones y la información de capacidad, de manera que puedan desarrollarse los programas maestros (Gaither, Frazner 2000). El programa maestro indica que se debe satisfacer la demanda y cumplir con el plan de producción, establece que y cuánto desagregar el plan de producción. Por ello en una parte el nivel de desagregación es mayor, esto no quiere decir que existan desajustes semanales, para lo cual se debe de analizar el aproximado de capacidad, de ahí se derivarán las otras necesidades de otras actividades. El PMP debe tener estabilidad, para tener respuestas competitivas ante cambios de la demanda (Heizer, 1997; Domínguez, 1994). II.IV.- Propuesta de Cadena de Suministro

Por cuanto hace a la cadena de suministro, Heizer y Render la definen como “la integración de actividades que procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, y los entregan al cliente” [ CITATION Ren09 \l 2058 ]. Para esto, es necesario, entre otras cosas, determinar la forma en que se transportarán las mercancías (tanto entrantes como salientes), la manera en que se harán y recibirán los pagos, quiénes serán los proveedores, quiénes los distribuidores, la forma en que se almacenarán los inventarios, el contacto con el cliente, entre otros muchos factores. La intención de esto es construir una cadena de suministro que permita enfocarse en maximizar el valor para el cliente final [ CITATION Ren09 \l 2058 ]. Una adecuada cadena de suministro debe comprender distintas fuentes a través de las cuales la empresa podrá realizar las actividades para las cuales se contempla cada uno (es decir, contar con distintos proveedores, clientes, distribuidores, etcétera). De este modo, podemos asegurarnos no sólo de mantener un flujo constante de bienes y servicios necesarios para la operación de la empresa, sino también contar con diversas opciones para el caso en que algún eslabón de la cadena pudiera fallar. II.V.- Just in time. Uno de los enfoques de la administración de operaciones es el Just in time que surge en el siglo pasado en los años cincuenta con la empresa Japonesa llamada Toyota que al verse al borde de quiebra implementa sistemas de calidad y productividad continua para adaptarse al mercado y competir directamente con Ford y General Motors que eran productores masivos de automóviles. Su principal estrategia fue adaptarse a las exigencias del mercado creando fábricas grandes y pequeñas de acuerdo con las necesidades de los clientes, además redujo sus inventarios y todos los elementos que intervienen en la fabricación manteniendo la calidad y la productividad, eliminando cualquier tipo de despilfarro. Este nuevo método les permitió mantener su fabricación inclusive en tiempos de recesión económica.

Just in time se enfoca en no producir nada que no sea necesario o hasta que no sea solicitado por el cliente, es decir; “Se necesita justo en ese momento, ni antes ni después”. Mientras un sistema “Push” se enfoca en trabajar sobre previsiones anuales sin saber la necesidad de los clientes:

El sistema Pull (Just in time) Estira la cadena de suministro desde el final hacia el principio y la fabricación no se inicia hasta que existe un pedido por parte del cliente.

Una definición que propone Domínguez Machuca y otros (1995) es que “el JIT pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro coste innecesario”.

III.- Planteamiento del problema. La empresa seleccionada para el trabajo es “Exportadora de Café California”, empresa dedicada, mayoritariamente, a la compra-venta de café, principalmente en grano. Esta empresa fue fundada en el año de 1941, en la ciudad de Tapachula, Chiapas, por el señor Juan C. Luttman, y al día de hoy, sigue teniendo participación por parte de sus descendientes [ CITATION Exp20 \l 2058 ]. En el año 1993, se unen con el Neumann Gruppe, empresa alemana dedicada a la exportación, importación y servicios relacionados con el café verde, creando así una de las mayores empresas exportadoras de café verde al día de hoy [ CITATION Exp20 \l 2058 ]. La principal fortaleza de la empresa reside en sus alianzas con productoras cafetaleras locales, y, de acuerdo con su página de internet, tiene una cuota de mercado de alrededor del 15%. De igual modo, mantienen una nómina de 120 empleados permanentes, y presumen de contar con personal que ha desarrollado sus labores en el extranjero, lo que les permite aportar conocimientos y experiencias a la empresa. Respecto del producto que ofrecen, la gran mayoría se centra en el café verde, es decir, el café a granel previo al tostado, mismo que comercializan dentro del territorio nacional o exportan en combinaciones de distintos tipos de cafés, de acuerdo con los gustos o necesidades de los clientes. Dentro de sus clientes principales se encuentran grandes cadenas internacionales, distribuidores y clientes locales. Como se mencionó líneas arriba, su cadena de suministro parte de las alianzas y tratos que tiene con productores y fincas locales, ubicadas principalmente en Chiapas, Veracruz, Oaxaca, Puebla y Nayarit, lugares donde se cosechan los granos, para ser concentrados en las oficinas matriz de la compañía, ubicadas en Veracruz.

Es importante subrayar la relevancia que tiene la empresa dentro del mercado cafetalero mexicano, así como el posicionamiento que tiene México en la exportación del producto, encontrándose entre los diez principales exportadores de café a nivel mundial. Por ello, y por los contratos que tiene con los diversos clientes tanto nacionales como internacionales, esta empresa se ve obligada a mantener su cadena de suministro y de producción en una constante actualización, además de trabajar codo a codo con los productores para asegurar que el producto llegue en tiempo y forma a sus almacenes y, posteriormente, a su destino final. A través de la documentación a la que tuvo acceso nuestro equipo, misma que detalla las operaciones de la empresa de una manera general, en ella pudimos identificar un proceso externo al proceso de exportación, el cual consiste en pagar un servicio para la recolección y desecho de una parte del café exportado, este desecho llamado cascabillo que se refiere a la cascara de café, la cual se conserva por algunos días para su venta directa en matriz y pasa a ser un ingreso de “opciones”, esto se le atribuye a los ingresos que fueron, o no realizados, es decir, el cascabillo pudiera ser fuente de un cargo o abono en los estados financieros de la empresa. La empresa “Exportadora de Café California” se ha caracterizado no solo por la compra-venta y exportación de café, siendo estas sus principales actividades e ingresos para la empresa, sino también por la diversidad de ingresos que obtienen a través de su materia prima, como lo son: 

Ventas de plantas de café, ya sea a productores o al gobierno, para que sea este quien lo proporcione a los productores (Este programa se encuentra en coordinación con el Fondo de Garantía y Fomento a la Agricultura, Ganadería y Avicultura).



Prestación de servicios de logística de importación.



Fertilizantes.



Intereses por créditos otorgados a productores.



Material para acondicionamiento de viveros.



Castigos a proveedores (relacionados con la calidad del café).



Venta del cascabillo.



Almacenamiento y venta de costales.



Renta de patío (Contrato mensual a través del cual se renta un espacio en patio de matriz a TDC Logistics)



Capacitación (Subsidio que otorga FIRA a ECC para la organización de cursos para productores y el personal).

Es importante mencionar que ninguna de estas actividades genera algún costo operativo a la empresa en caso de no ser realizadas, a excepción de la venta del cascabillo y el almacenamiento de costales. IV.- OBJETIVO GENERAL Analizar el funcionamiento operativo de la empresa Exportadora de Café California, S.A. de C.V. y, partiendo de dicho estudio, generar una estrategia de mejora para el aprovechamiento y la venta del cascabillo, con el objetivo de que no solo actúe como un ingreso potencial en los estados financieros de la empresa, sino que esta estrategia también pueda tener impacto en el medio ambiente, en el entendido que, el agua que es contaminada durante el proceso de producción del café es alta en nutrientes, creando problemas ambientales serios, ya que a menudo regresa a fuentes de agua naturales, los cuales se sobresaturan de nutrientes y pueden tener consecuencias directas en el medio ambiente. V.- OBJETIVOS ESPECIFICOS. 

Estudiar y analizar el procedimiento operativo de la empresa “Exportadora de Café California”, S.A: de C.V.



Conocer el proceso a través del cual se genera el cascabillo para determinar la viabilidad de su utilización como material de venta.



Plantear estrategias para convertir el cascabillo en un producto 100% de venta.



Eliminar los servicios de recolección y desecho del cascabillo.



Incorporar la venta y distribución del cascabillo con los servicios de logística de importación con los que ya cuenta la empresa. VI.- INTRODUCCIÓN.

La empresa “Exportadora de Café California”, S.A. de C.V. (a la cual nos referiremos como “Exportadora California” o “ECC”) es una empresa dedicada, como su denominación social indica, a la exportación del café, así como a su venta en el mercado interno mexicano a clientes específicos. Esta compañía tiene su matriz en la ciudad de Veracruz, pero su cadena de suministro parte de distintos puntos de la república, a través de diversas alianzas y tratos con proveedores locales. Estas alianzas, así como su proceso y socios comerciales e industriales, coloca a la empresa dentro de los diez exportadores de café más importantes a nivel mundial. De acuerdo con la información analizada, como equipo encontramos un área de oportunidad que puede explotarse para disminuir la cantidad de residuos desechados por la empresa, a la par de eliminar gastos e, incluso, generar un ingreso: el cascabillo. Este es el nombre que reciben los residuos generados por el proceso de producción implementado en la empresa, y que contempla su almacenaje, en espera de que pueda venderse; sin embargo, de no encontrar pronto un comprador, el procedimiento de la empresa requiere contratar un servicio de recolección de basura, para su desecho. Esta situación genera un doble perjuicio para la empresa, consistente no sólo en el gasto que supone la contratación del servicio de recolección y el almacenamiento de lo que a la larga será un desecho, sino también en las ganancias que pudieran generarse si se añade al proceso de producción un tratamiento para el cascabillo o, incluso, una inversión orientada a la implementación de procesos convirtiéndolo al 100% en materia o producto de venta.

Esta propuesta encuentra su viabilidad en la naturaleza misma de los desechos, ya que, al ser orgánicos, tienen nutrientes que pueden ser aprovechados por la tierra y ayudar a los plantíos, ya sea de los mismos productores de café con los que la empresa se ha aliado o con otras comunidades agrícolas que pudieran verse beneficiadas por este producto. Es así que, a lo largo de este proyecto, realizaremos un estudio de los procesos que llevan a cabo las principales actividades de la empresa, lo que nos permita el enriquecimiento de información generando propuestas de valor, donde en un futuro se puedan ver proyectadas en la disminución de costos, mayores ganancias e, incluso, acceder a estímulos fiscales por sustentabilidad y apoyo a comunidades agrícolas, dando un valor agregado de carácter social. VII.- DESARROLLO DEL PROYECTO. VII.I.- DISEÑO DEL PRODUCTO. Como se explicó al inicio de este proyecto, la Exportadora de Café California basa su producción y, por ende, su estrategia de comercialización, en el café verde, es decir, sin tostar. De este modo, ellos pueden ofrecer a su mercado distintos tipos de café empacado para su transporte a los clientes, quienes podrán tostarlo conforme a sus propios procesos o de acuerdo con el gusto del consumidor final. Esta estrategia permite a la empresa servir como intermediaria entre los productores de café y los establecimientos que lo adquieren para poder transformarlo y comercializarlo con un valor agregado. De tal suerte, refiriéndonos al producto en específico, no podemos hablar de un diseño del producto como tal, puesto que este proviene de la naturaleza, no así quizá del empacado o de las distintas mezclas que ofrecen a sus clientes. En su página de internet, la compañía expone que trabajan con productores de café de distintas zonas de la república; de este modo, tienen acceso a granos de café cultivados en distintas altitudes, tipos de suelo y climas, que afectan los sabores y aromas del mismo; de igual modo, cada mezcla tiene una marca,

nombrada como algún mineral o piedra semi-preciosa (por ejemplo, “Ónix”, “Ágata”, “Ópalo” y “Zafiro”), asignando estos nombres según la calidad del café y la altitud de la zona donde fue cultivado. Según la información proporcionada en la página de internet, al día de hoy, la empresa exportadora maneja catorce marcas distintas de café, cada una con características especiales. Centrándonos en la problemática especificada, encontramos que la propuesta que se plantea conlleva la creación de una nueva cadena de producción, distinta a la ya establecida, pero accesoria a la misma. Partimos de un hecho innegable: gran mayoría de los procesos productivos generan algún tipo de residuo; en el caso del café, tenemos al cascabillo, como se denomina a las cáscaras del café que son desechadas para obtener el grano. Actualmente, el cascabillo es recolectado y almacenado en bodegas a la espera de la llegada de algún interesado en adquirirlo; de haber algún postor, el cascabillo se vende, generando a la empresa un ingreso (que puede resultar incluso menor al costo que le genera el mantenerlo en las bodegas, tanto por el uso de estas últimas como por la condición de desecho orgánico del cascabillo, que comienza a degradarse rápidamente). En caso de que no se presente ningún interesado, la compañía contrata un servicio de recolección, que lo desechará y, por lo tanto, constituirá un gasto doble para la empresa. Si bien es cierto que ese gasto hoy se encuentra asumido, y no afecta las utilidades de la empresa de forma grave, también lo es que puede existir una manera de eliminar ese gasto y volverlo un beneficio económico para la empresa y el ambiente, a través de la inversión en una nueva cadena de producción con la finalidad de tomar el cascabillo, compostarlo y comercializarlo a través de una nueva marca, incluso a sus mismos proveedores, creando así una cadena de valor beneficiosa para la cadena de suministro entera.

VII.II.- PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO.

Para poder llevar el proyecto de composta es necesario diseñar y construir un invernadero que asegurará la calidad de los procesos para su realización. Para este caso se recomienda un invernadero capilla a dos aguas debido a su amplitud, aprovechamiento de luz, su fácil acoplamiento con otras naves en caso de ampliaciones y buena ventilación. La anchura que suele darse a estos invernaderos es de 12 a 16 metros. La altura en cumbrera está comprendida entre 3.25 y 4 metros. Este invernadero está compuesto por estructura metálica, vidrio traslúcido, sistema de riego por aspersores, el ...