Cap 33 y 34 Drucker para el gerenciamiento organ PDF

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CAPITULO 33- PETER DRUKER Desarrollo de la administración y los administradores.

En 1940, solo apenas dos empresas habían contemplado el desarrollo de administración, y solo había tres programas universitarios (en EE.UU) destinados a la formación de administradores, una década más tarde el boom de la planificación y la administración estaba comenzando ya más de 3000 empresas contaban con programas de desarrollo administrativo y la oferta educativa en programas de administración iban en ascenso. En la actualidad, son innumerable las propuestas educativas, y es casi imposible imaginar una empresa sin un desarrollo administrativo. En otros términos la demanda de ejecutivos capaces de planificar, dirigir y coordinar, podemos también decir “Gerencial” es notablemente en aumento. Sustituyendo cada vez más el conocimiento manual por el conocimiento teórico.

El autor describe al rol gerencial o al trabajador basado en el conocimiento como una persona que necesita desarrollarse como profesional, pero que por sobre todo necesita desarrollarse como persona. Reflexionar sobre sus competencias, adquirir habilidades que le permitan tomar decisiones rápidas y flexibles adaptándose al contexto. Por otra parte, destaco que para Drucker el jerárquico que pasado un tiempo y en la mitad de su vida si no tiene algo en su vida personal que resulte de su interés, entonces tampoco podrá aportar nada a la organización. Entonces necesita dedicar tiempo tanto a lo personal como a lo profesional, y esto lo necesita tanto por sí mismo como por la organización. Para ser un buen administrador tiene que concentrarse tanto en su personalidad, como en sus valores, como en su propio interés personal. Para Peter Drucker un buen administrador no es aquel que tiene la pared llena de cursos de tres días, sino que es aquel que sabe quién es, cuáles son sus fortalezas y debilidades y que valor puede aportar a la organización. El desarrollo del administrador no es un medio para “Transformar a las personas” nadie puede pretender querer cambiar a alguien o modificar sus cualidades, es por lo contrario, tratar de capacitar a una persona para que utilice sus cualidades y virtudes en su máxima medida posible.

CAPITULO 34- ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS En las organizaciones cada uno aporta algo distinto, sin embargo todos los esfuerzos deben ir orientados a la misma dirección para el cumplimiento de las metas. Y estos aportes individuales deben crear un resultado en su conjunto. ¿Cuáles deben ser los objetivos de un administrador? El superior necesita comprender qué pretende de los administradores subordinados, A su vez, el subordinado tiene que ser capaz de saber qué resultados se le exigirán. Si se desarrollan esfuerzos especiales, el superior o el subordinado no sabrán y no comprenderán este aspecto, y sus ideas no serán compatibles y mucho menos idénticas. Todos los administradores, desde el director general hasta el de producción o el jefe de oficina, necesitan objetivos claramente formulados. De lo contrario puede tenerse la certeza de que prevalecerá la confusión. Finalmente, deben indicar cuál es la contribución que el administrador puede esperar de otras unidades para cristalizar sus propios objetivos. En otras palabras, desde el comienzo mismo debe destacarse la

importancia del trabajo de equipo y los resultados colectivos. Estos objetivos deben derivar siempre de las metas de toda la empresa.

El autocontrol y las normas de desempeño Los objetivos son la base del control en el primer sentido, pero nunca deben llegar a ser la base del control en el segundo, pues ello anularía su propósito. Ciertamente, una de las principales contribuciones de la administración por objetivos es que nos permite sustituir la administración por el dominio mediante la administración por el autocontrol. Para controlar su propio desempeño, un administrador necesita conocer no solo la naturaleza de sus metas. Debe ser capaz de medir su desempeño y sus resultados comparándolos con ésta. Debe seguirse invariablemente la práctica de suministrar a los administradores mediciones claras y comunes en todas las áreas principales de la empresa. No es necesario que estas medidas sean rígidamente cuantitativas; tampoco tienen que ser exactas. Pero sí deben ser claras, simples y racionales. Es necesario que sean pertinentes, y que orienten la atención y los esfuerzos hacia los puntos apropiados. Tienen que ser confiables -por lo menos hasta el punto en que se reconoce y comprende su margen de error....