Cap 4 Kerin - L\'analisi competitiva PDF

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Capitolo 4 – L'analisi competitiva L’analisi competitiva ha l'obiettivo di individuare, misurare e analizzare le componenti strutturali e dinamiche dello scenario competitivo, affinché l'impresa possa definire la strategia più adatta per conseguire un vantaggio competitivo duraturo, in base alle opportunità e alle minacce dell'ambiente e ai propri punti di forza e debolezza. L’analisi può riguardare un solo settore (inter-settoriale) o un confronto fra più settori (infra-settoriale). Inoltre la finalità, lo scopo può essere di tipo previsionale o diagnostico. L'analisi competitiva previsionale serve a individuare fra più settori (o più posizionamenti in un settore) quello in cui l'impresa ha maggiore probabilità di successo. L'analisi competitiva diagnostica serve a verificare lo stato di salute del settore in cui l'impresa opera e la difendibilità del proprio posizionamento, per valutare se è necessario modificarlo o cambiare settore. Incrociando l’ambito e lo scopo dell’analisi si può definire un percorso di analisi che un’azienda dovrebbe idealmente seguire nel processo di analisi competitiva (fig. pag. 94) Il percorso di analisi comincia con la selezione del settore in cui operare (1. infra-settoriale/previsionale), all'interno del quale andrà individuato un posizionamento competitivo sostenibile (2. inter-settoriale/previsionale); bisognerà poi monitorarne la sostenibilità per valutare la necessita di correzioni (3. inter-settoriale/diagnostico), e al tempo stesso si dovrà prestare attenzione alle opportunità offerte da altri settori (4. infra-settoriale/diagnostico). Il processo di analisi comprende 4 fasi: 1 analisi del macroambiente → punta ad individuare i fattori generali(leggi, andamento complessivo dell’economia, progresso scientifico e tecnologico) per cogliere i principali trend in atto con le loro potenzialità e minacce. 2 analisi del settore → studio dei fattori specifici del settore di interesse per identificarne le caratteristiche strutturali e i vincoli. 3 analisi della concorrenza → valutare le forze competitive interne al settore che possono costituire una minaccia per l'impresa. 4 analisi interna → identificare le attività e le risorse che garantiscono il successo dell'impresa (fattore critico di successo attuale o potenziale). 4.1 L'analisi del macroambiente L’analisi del macroambiente → punta ad individuare i fattori generali(leggi, andamento complessivo dell’economia, progresso scientifico e tecnologico) per cogliere i principali trend in atto con le loro potenzialità e minacce. L’analisi del macroambiente serve a individuare le dinamiche più importanti in atto nei sistemi economici, politici e sociali in cui si opera. L'obiettivo è identificare minacce e opportunità rilevanti per l'impresa. 1. Ambiente demografico Importante per valutare le opportunità offerte dai diversi mercati. Comprende l'analisi di trend quali crescita della popolazione, tasso di natalità, saldi migratori, classi d'età, sesso ed etnia. 2. Ambiente economico Comprende l'analisi di fattori quali andamento del PIL e andamento del reddito disponibile, distribuzione della ricchezza e i differenziali della ricchezza, la propensione al consumo e al risparmio, la ripartizione della spesa dei consumatori fra i principali capitoli di spesa, il tasso di inflazione. Anche questa analisi ha un ruolo centrale nel valutare lo stato di salute del mercato in cui si opera e le sue prospettive di profittabilità. Infatti fornisce i dati di base necessari per tutte le previsioni che vengono fatte dalle imprese nella fase di budget, quando esse stabiliscono gli obiettivi per l’anno successivo. È importante distinguere tra i concetti di reddito lordo, reddito disponibile e reddito spendibile. Il reddito lordo è il totale delle entrate di un individuo o di una famiglia. Il reddito disponibile è ciò che rimane dopo aver pagato le tasse. Il reddito spendibile dipende invece dalla propensione al risparmio (la percentuale di reddito destinata al risparmio). 3. Ambiente fisico E l'ambiente naturale e tutto ciò che si lega ad esso. L'impresa dovrà analizzare le possibilità di sfruttamento del territorio, e al tempo stesso la necessità di preservarlo in una prospettiva di sviluppo sostenibile. Fornirà informazioni sulla disponibilità di materie prime per l’industria, le fonti di energia accessibili, le opportunità di sviluppo delle aree agricole e turistiche. 4. Ambiente tecnologico Comprende le scoperte scientifiche, i progressi tecnologici e le loro applicazioni attuali e potenziali. Sono i fattori più influenti in termini di portata innovativa (soprattutto l’ICT: Information and Communication Technology). Per esempio il commercio elettronico ha avuto un notevole impatto sulle dinamiche competitive di molti settori, soprattutto nei servizi. Le tecnologie di rete hanno influenzato tutte le attività e le funzioni aziendale; oggi vengono utilizzate per numerosi scopi, tra cui il monitoraggio delle vendite, la condivisione delle informazioni all'interno dell'azienda, la comunicazione in tempo reale con i fornitori, la gestione dei dati contabili. Oltre a Internet, le imprese sono sempre più spesso dotate di reti Intranet (reti utilizzate all'interno dell'organizzazione) e reti Extranet (reti che permettono all'impresa di comunicare direttamente con fornitori, distributori, agenzie pubblicitarie ed altri partner).

5. Ambiente politico-istituzionale Riguarda l'attività di enti e istituzioni che rappresentano la collettività nel suo complesso (governo, Stato, enti locali) o particolari gruppi di individui (partiti politici, sindacati, associazioni dei consumatori). Per l'impresa hanno particolare importanza gli interventi di politica economica e sociale del governo, il sistema legislativo e la regolamentazione dei mercati, poiché possono generare sia barriere all'ingresso in certi settori, sia nuove opportunità in altri mercati in precedenza chiusi. Molte regolamentazioni riguardano da vicino il marketing. Per esempio sono esistite ed esistono forti limitazioni all’apertura di grandi punti di vendita che hanno rallentato la modernizzazione del commercio italiano e hanno consentito la sopravvivenza di molti piccoli negozi che rendono la commercializzazione dei prodotti più costosa e difficile di quanto non lo sia in altri paesi. 6. Ambiente socio-culturale Riguarda i valori, le credenze, le norme morali, gli stili di vita diffusi in una data società. Sono elementi fondamentali per gestire in modo ottimale le relazioni fra l'impresa e il suo mercato, e per dare senso e personalità alle marche che identificano i prodotti di una impresa. Le marche, infatti, non sono più solo semplici nomi o segni che consentono di identificare un prodotto, ma elementi immateriali che lo connotano con valori e comportamenti, permettendo di arricchire, al di la dell'aspetto funzionale, il beneficio trasferito ai consumatori. 4.2 L'analisi di settore L’analisi del settore → studio dei fattori specifici del settore di interesse per identificarne le caratteristiche strutturali e i vincoli. Chiarite le caratteristiche generali del sistema in cui si opera, ci si può focalizzare sul settore d’interesse ed esaminarne la struttura. Serve ad identificare i vincoli che l'impresa dovrà affrontare e capire quali azioni sono possibili e quali convengono. Il modello più noto per l'analisi di settore e chiamato Struttura-Condotta-Performance (SCP) proposto da MASON. Esso si basa sul presupposto che le condizioni strutturali dell’ambiente di riferimento determinano i confini entro cui un’impresa può agire e prefigurano sia le sue possibili azioni competitive sia i risultati che essa sarà in grado di ottenere. (È un modello strutturalista, centrato sull’identificazione dei vincoli che limitano i gradi di libertà dell’impresa) Il modello SCP si basa sul presupposto che i risultati che le diverse imprese ottengono (performance) sono funzione delle caratteristiche strutturali dell'ambiente in cui operano (struttura) e del loro modo di operare (condotta). Le variabili che permettono di definire, rilevare e analizzare la struttura di un settore sono: 1 la forma di mercato 2 le barriere all'entrata e alla mobilità 3 la struttura dei costi 4 le possibilità di integrazione verticale 5 il livello di internazionalizzazione 4.2.1 La forma di mercato Consiste nelle modalità di interazione competitiva fra le imprese di un dato settore, le quali dipendono dalla loro numerosità, dal potere di condizionamento reciproco e dal grado di differenziazione del prodotto. I modelli di riferimento sono: - CONCORRENZA PERFETTA → se ho un elevato numero di imprese =>nessuna di loro influenza il livello dei prezzi. - MONOPOLIO → ho una sola impresa che soddisfa tutta la domanda e decide il prezzo con cui farlo. - OLIGOPOLIO → ho un numero ridotto di imprese che competono, ciascuna tenendo conto delle mosse dei rivali; se il prodotto è differenziato si parla di oligopolio differenziato, altrimenti e un oligopolio puro. - CONCORRENZA MONOPOLISTICA → ho un elevato numero di imprese dove ognuna delle quali offre un prodotto differenziato che la rende unica => l'esito della competizione può avvicinarsi più al monopolio o alla concorrenza perfetta. La definizione delle forme di mercato si basa sul grado di differenziazione del prodotto e sul livello di concentrazione del mercato (la numerosità delle imprese) che permette di capire come le varie imprese si ripartiscono la domanda disponibile. Con una offerta frammentata o polverizzata (poca concentrazione) il mercato si ripartisce fra molte imprese e nessuna è in grado di influenzarlo. Quando l'offerta e molto concentrata, poche imprese sono presenti sul mercato e le loro decisioni ed azioni hanno importanti ripercussioni sulle dinamiche competitive. Il livello di concentrazione di un settore può essere calcolato attraverso due indici: - l'indice di Herfindal-Hirschman → il valore della concentrazione è dato dalla sommatorie delle quote di mercato di tutte le imprese elevato al quadrato. - il rapporto di concentrazione CR4 → il livello di concentrazione è dato dalla sommatoria delle quote di mercato delle prima quattro aziende del settore. 4.2.2 Barriere del settore Sono quei fattori che limitano le possibilità di movimento delle imprese in rapporto alle loro strategie. Si distinguono le barriere all'entrata, alla mobilita, all'uscita, di ridimensionamento. Barriere d'entrata (rendono difficile l'ingresso in un dato settore) e alla mobilita (impediscono all'impresa di spostarsi

verso altri segmenti all'interno dello stesso settore) → costi elevati per l'investimento iniziale; necessita di brevetti e licenze; difficoltà di accesso alle materie prime o ai canali distributivi. Queste barriere possono ostacolare anche la mobilità interna a un settore, per cui un’impresa non può spostarsi verso segmenti che ritiene più attrattivi. Barriere di uscita e di ridimensionamento (ostacolano la riduzione o la cessazione dell'attività in un determinato settore) → impegni morali e contrattuali verso gli stakeholder ( clienti, dipendenti, fornitori, azionisti); vincoli imposti dall'autorità; difficoltà di recuperare il valore degli investimenti; alto livello di integrazione verticale; mancanza di capacità/alternative. 4.2.3 Struttura dei costi I costi totali di una impresa comprendono: - costi fissi (costi in cui l’impresa incorre anche quando la quantità prodotta è pari a zero) - e costi variabili (costi legati al volume dell’attività produttiva). Diverse strutture dei costi implicano diverse politiche di mktg, diverse opportunità di profitto e diversi rischi. Quando sono maggiori i costi fissi, la struttura dei costi è detta rigida, perche i costi totali sono poco sensibili alle variazioni di output prodotto. Al tempo stesso al crescere dei volumi, il costo medio diminuisce (economie di scala). L'impresa punterà allo sviluppo rapido di volumi, ottenibile tramite politiche di prezzo aggressive. Quando predominano i costi variabili, la struttura dei costi è detta flessibile; all'aumento dei volumi i costi totali aumentano molto, mentre i vantaggi delle economie di scala sono meno consistenti. Una struttura di costi rigida può costituire una difesa contro la potenziale minaccia di nuovi entranti, ma può essere un rischio nei casi di recessione economica (per la quale sarebbe preferibile una struttura di costi flessibile). Il raggiungimento del punto di pareggio sarà più rapido in una struttura di costi flessibili; tuttavia una volta raggiunto il brekeven, il margine di profitto è maggiore in una struttura di costi rigida. Perciò una struttura flessibile e più adatta a situazioni in cui i volumi di vendita sono ridotti; nel caso di grandi volumi e preferibile una struttura rigida, che offre maggiori potenzialità di profitto. 4.2.4 Possibilità di integrazione verticale L'opportunità di realizzare una integrazione a monte o a valle può portare una serie di vantaggi come riduzione dei costi, un miglior controllo della catena del valore, una maggiore vicinanza al consumatore, vantaggi commerciali e fiscali. 4.2.5 Il livello di internazionalizzazione La concorrenza negli scenari globali spinge le imprese che vi operano a impegnarsi al massimo nello sviluppo della tecnologia e nel conseguimento di economie di scala. 4.3 L'analisi della concorrenza L’analisi della concorrenza → valutare le forze competitive interne al settore che possono costituire una minaccia per l'impresa. All’analisi del macroambiente e all’analisi di settore deve seguire un’analisi più dettagliata sul contesto competitivo in cui opra l’azienda. L’analisi della concorrenza si compone di 4 sottofasi: 1) Identificazione dei concorrenti; 2) Identificazione della strategia dei concorrenti; 3) Valutazione dei punti di forza e di debolezza dei concorrenti; 4) Valutazione della capacita di reazione dei concorrenti 4.3.1 Identificazione dei concorrenti Per identificare i concorrenti bisogna considerare la concorrenza sotto tre prospettive complementari: la concorrenza di settore, la concorrenza di mercato e la concorrenza allargata. Concorrenza DI SETTORE → imprese che offrono al mercato prodotti con un elevato grado di sostituibilità, misurabile in base all'elasticità incrociata della domanda: una elevata elasticità incrociata (negativa) fra due prodotti fa si che l'aumento di prezzo di uno porti a un aumento della domanda dell'altro. Concorrenza DI MERCATO → imprese che realizzano prodotti che soddisfano bisogni simili => l’ambito competitivo di riferimento per l’impresa è più ampio, per cui ci saranno un maggior numero di rivali attuali e potenziali. Concorrenza ALLARGATA → include tutti i fattori competitivi il cui effetto congiunto determina la remunerazione a lungo termine del capitale investito. Tali fattori possono essere individuati e sintetizzati tramite il modello delle cinque forze di Porter, secondo il quale le fonti di minaccia per l'impresa non vengono solo dai concorrenti attuali, ma anche dai potenziali entranti, dai prodotti sostitutivi, dai clienti e dai fornitori. L'insieme di queste cinque forze costituisce il concetto di concorrenza ALLARGATA.  Concorrenti attuali La concorrenza fra le imprese di un certo settore si manifesta attraverso l’uso di tutte le leve del marketing (manovre di prezzo, campagne pubblicitarie, miglioramento del servizio, lanci di nuovi prodotti). Il livello di tensione concorrenziale dipende da fattori come la forma di mercato, il grado di concentrazione, il tasso di crescita della domanda, la struttura dei costi, le opportunità di differenziazione e le barriere all'uscita.

Un elevata concentrazione del settore determina una forte interdipendenza fra le imprese => maggiori possibilità di definire strategie e maggiore possibilità di costruire un vantaggio competitivo in grado di aumentare la redditività dell’impresa. Se il mercato è frammentato è difficile allontanarsi dalla concorrenza perfetta, dove l’unico criterio che consente di restare sul mercato è la riduzione dei costi. Il tasso di crescita della domanda ha anche un ruolo determinante. In mercati in forte sviluppo la tensione è più bassa perché il progressivo aumento della domanda permette a tutti i concorrenti di crescere senza interferire gli uni con gli altri. => Elevato tasso di crescita della domanda → bassa tensione, l'alta domanda permette a tutti di crescere. Nei mercati maturi, a crescita limitata, le aziende per crescere devono sottrarre vendite ai concorrenti. Con ridotti margini di profitto avrò elevata tensione concorrenziale interna al settore => le imprese devono puntare a grandi volumi di vendita per assicurarsi un’adeguata redditività. Se ci sono limitate opportunità di differenziazione avrò elevata tensione poiché l'elasticità della domanda è maggiore. I concorrenti attuali possono essere identificati a livello di settore o di mercato.  Potenziali entranti Costituiscono una minaccia perché aumentano la contendibilità del mercato e così riducono le prospettive di profitto; inoltre potrebbero introdurre sul mercato un’innovazione tale da erodere o addirittura annullare il vantaggio competitivo delle imprese gia presenti. I potenziali entranti possono essere individuati tra: • aziende la cui entrata nel mercato rappresenta un percorso di sviluppo logico rispetto all'attività già svolta (moda → accessori e cosmesi) • aziende la cui entrata nel mercato costituisce fonte di sinergia rispetto all'attività attuale (imbottigliamento latte → imbottigliamento succhi) • aziende clienti o fornitrici che potrebbero integrarsi a monte o a valle • tutte le aziende che possono superare le barriere all'entrata presenti nel settore. L’esistenza di barriere all’entrata ha un ruolo molto importante nel rendere più o meno facile l’entrata di nuovi concorrenti Le principali barriere all'entrata sono: - economie di scala → un nuovo entrante deve iniziare producendo su larga scala per evitare svantaggi di costo. - differenziazione e fedeltà alla marca → riducono il pericolo che il nuovo entrante sottragga quote di mercato. - fabbisogno di capitali → alti investimenti necessari per avviare l'attività. - costi di trasferimento (switching cost) → sforzo economico e psicologico del consumatore che cambia prodotto (esempio cambiare software impone rilevanti costi di apprendimento). - accesso ai canali distributivi → difficoltà per il nuovo entrante nell’individuare i distributori e nel far accettare loro il proprio nuovo prodotto. - altre barriere indipendenti dalla dimensione dell’impresa → necessita di brevetti, particolari condizioni di acquisto, effetto esperienza.  Prodotti sostitutivi La disponibilità di prodotti sostitutivi aumenta l'elasticità della domanda e costituisce quindi una minaccia per chi opera in un dato settore. Possono essere considerati sostitutivi tutti quei prodotti che, pur basandosi su tecnologie diverse, sono idonei a soddisfare bisogni simili. Più è generica la definizione di un bisogno, più e ampia la sostituibilità.  Clienti Se hanno un forte potere contrattuale possono costituire una minaccia alla profittabilità dell'impresa. Maggiore è questo potere, maggiore è la riduzione di prezzo che possono ottenere, riducendo così i margini dei venditori. Il potere contrattuale dei clienti aumenta quando: - la domanda di mercato è molto concentrata (pochi clienti che acquistano quantità elevate); - i prodotti offerti sul mercato sono poco differenziati (alta sostituibilità); - i costi di trasferimento per i clienti sono bassi (cambiare prodotto implica poco sforzo); - il cliente è informato sulla situazione di mercato, sui prezzi e sulla struttura dei costi del fornitore.  Fornitori Costituiscono una minaccia se hanno elevato potere contrattuale che permette loro di imporre all'impresa prezzi più alti, aumentandone i costi. Il potere contrattuale dei fornitori aumenta quando: - il gruppo di fornitori e più concentrato di quello degli acquirenti; - il fornitore non è minacciato dalla presenza di potenziali sostituti; - il prodotto è altamente differenziato; - l'impresa rappresenta un cliente marginale per il fornitore; - il prodotto del fornitore è un mezzo di produzione importante per l'impresa cliente.  Altre fonti di minaccia Altre fonti di minaccia sono costituite dalle barriere all'uscita , come: impianti specializzati che non possono essere riconvertiti; costi fissi legati alla risoluzione dei contratti di lavoro; barriere emotive del managemen...