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CAPITOLO 1 CREARE RELAZIONI CON I CLIENTI E IL VALORE DEL MARKETINGIl marketing è una funzione organizzativa e un insieme di processi volti a creare, comunicare e trasferire valore ai clienti e a gestire i rapporti con essi in modo che ciò vada a vantaggio sia dell’organizzazione, si dei suoi stakeh...

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CAPITOLO 1 CREARE RELAZIONI CON I CLIENTI E IL VALORE DEL MARKETING Il marketing è una funzione organizzativa e un insieme di processi volti a creare, comunicare e trasferire valore ai clienti e a gestire i rapporti con essi in modo che ciò vada a vantaggio sia dell’organizzazione, si dei suoi stakeholder. Il marketing deve quindi individuare i bisogni dei potenziali clienti e soddisfarli. Vi sono diversi fattori che determinano l’attività di marketing: fattori interni come gli altri settori aziendali (management, finanza, produzione, ecc) e fattori ambientali (sociali, economici, legislativi, tecnologici, ecc). Affinché si possa parlare di marketing è necessario che vi siano quattro fattori: bisogni da soddisfare, la volontà e la possibilità di soddisfarli, modo di comunicare tra le parti, qualcosa da scambiare. Per conoscere i bisogni dei consumatori è necessario volgere un’analisi ovvero una ricerca di marketing. Il bisogno scaturisce dal gap percepito dal consumatore tra la sua situazione attuale e la sua situazione ideale. Il desiderio è ciò che secondo il consumatore può colmare il bisogno. I consumatori che hanno il desiderio e la capacità di acquistare un prodotto costituiscono un mercato potenziale. L’impresa però non può pensare di soddisfare tutti i bisogni di tutti i clienti quindi è necessario fare riferimento a un mercato obiettivo, ossia un gruppo di potenziali consumatori rispetto ai quali l’azienda orienta il suo piano di marketing, realizzato mediante il marketing mix o quattro P:    

Product Price Place Promotion

Le quattro P sono fattori controllabili ma ovviamente vi sono anche fattori incontrollabili su cui l’impresa non può agire direttamente ovvero i fattori ambientali. Il piano di marketing riporta tutte le azioni da intraprendere sulla base delle quattro leve del marketing mix. La forte competizione globale spinge l’impresa a voler fidelizzare il cliente, offrendo un valore unico e cercando di capire come tale valore viene percepito. Il valore per il cliente è la combinazione di benefici ottenuti dall’acquirente e sono relativi al prezzo, alla qualità, al servizio pre/post vendita, alla performance del prodotto, al livello di personalizzazione. Il marketing relazionale consente di creare e mantenere una relazione con il cliente attraverso tecniche di direct marketing usate in modo coerente e integrato, garantendo un vantaggio presente e futuro. Il relationship management sfrutta le nuove tecnologie per raccogliere informazioni sul cliente, analizzarle e predisporre azioni mirate alla sua soddisfazione. Per capire come il marketing si sia imposto nell’economia moderna, è necessario analizzare tre fattori: 1. L’ORIENTAMENTO AL MERCATO: il marketing è il punto di incontro tra impresa e mercato. L’impresa in relazione al contesto in cui opera può assumere diversi orientamenti:  Orientamento alla produzione: tipico della fase iniziale della nascita del mercato in cui la domanda supera l’offerta, quindi l’obiettivo dell’azienda è l’efficienza produttiva.  Orientamento alla vendita: caratterizzato da eccesso di offerta e quindi l’obietto dell’azienda è incrementare le vendite.  Orientamento al marketing: l’obiettivo è soddisfare i bisogni e le esigenze del consumatore. Vengono indagati i desideri del consumatore e le idee di marketing vengono inserite nel ciclo produttivo prima che il prodotto venga realizzato. Nasce il marketing concept.  Orientamento al mercato: Nascita del Customer Relationship Management CRM incentrato sulla raccolta di informazioni sul cliente, condivisione di queste informazioni nell’organizzazione e uso di queste informazioni per creare valore per il cliente.

2. ETICA E RESPONSABILITA’ SOCIALE: il termine “marketing sociale” viene utilizzato per fare riferimento al soddisfacimento del bisogno del singolo apportando però benessere anche alla collettività. Il macromarketing studia il flusso di beni e servizi in rapporto alla società, analizzando sprechi, costi sociali. 3. AMPIEZZA E PROFONDITA’ DEL MARKETING: tutte le organizzazioni fanno marketing in riferimento a un bene o a un servizio o ad un’idea. L’oggetto del marketing viene acquistato sia dal consumatore finale che da acquirenti industriali. I gruppi che traggono vantaggio dall’attività di marketing sono i consumatori, le organizzazioni e la collettività in quanto il marketing genera utilità (di forma, di luogo, di tempo, di possesso) quindi benessere.

CAPITOLO 2 ATTIVITA’ DI MARKETING E STRATEGIA D’IMPRESA La pianificazione strategica ha come obiettivo la pianificazione delle strategie aziendali affinché vi sia sempre coerenza tra obiettivi e organizzazione. Per pianificare le strategie è fondamentale adottare un approccio sistematico che prevede la scomposizione dell’impresa in unità elementari di attività e l’utilizzo di matrici di portafoglio. Per scomporre l’organizzazione in unità elementari dobbiamo innanzitutto distinguere le diverse tipologie di impresa. Vi sono le organizzazioni che possono essere definite imprese in quanto perseguono la realizzazione di un profitto, e vi sono organizzazioni no-profit. Le imprese possono essere articolate su più livelli: il livello corporate che costituisce la gestione centrale dell’impresa, e le aree strategiche operative ASA. Un’ASA è una porzione dell’organizzazione che si occupa di prodotti affini destinati a un gruppo di clienti ben definito. Le ASA vengono definite secondo criteri di omogeneità della value proposition, ovvero dei bisogni soddisfatti. Ogni ASA ha un suo manager e in ogni ASA è presente un livello funzionale (marketing, finanza, risorse umane, ecc). Le decisioni prese a livello funzionale hanno carattere operativo. Le proprietà fondamentali di un’ASA sono:  

Essere costituita da attività che possono essere oggetto di un processo di pianificazione autonomo; Avere un sistema competitivo specifico con cui confrontarsi.

Vi sono poi i team inter-funzionali ovvero piccoli gruppi di persone che operano in diverse funzioni e che sono responsabili del raggiungimento di una serie di obiettivi comuni. Ciò che caratterizza l’impresa è il campo di attività, la mission, la cultura aziendale e gli obiettivi preposti. Tutte le organizzazioni hanno un campo di attività di riferimento ovvero l’insieme di prodotti di cui si occupa e i clienti a cui si rivolge. Un’area di affari è quindi un processo finalizzato alla soddisfazione del cliente e non alla produzione di beni. Vi è poi la mission o vision (se di lungo termine) aziendale ovvero l’insieme di finalità perseguite dall’impresa. La cultura organizzativa è data invece dai valori che contraddistinguono l’azienda. Gli obiettivi a cui l’azienda mira possono essere perseguiti a livello corporate, in relazione alla singola ASA o a livello funzionale. Gli obiettivi possono essere di profitto, di vendite, di quota di mercato, di qualità, di soddisfazione del cliente, di benessere dei dipendenti, di responsabilità sociale. Per prendere decisioni strategiche l’impresa deve innanzitutto analizzare la sua situazione attuale quindi analizzare il microambiente composto dai clienti, dalla concorrenza e dalle competenze dell’azienda. Le competenze dell’azienda svolgono un ruolo chiave in quanto possono rappresentare un vantaggio competitivo, ovvero elementi di forza unici rispetto alle concorrenti. Molte azienda hanno adottato tecniche di sviluppo di competenze nell’ottica del Total Quality Management TQM, dove il termine qualità è riferito alla capacità del prodotto di soddisfare i bisogni del cliente. Inoltre è possibile ricorrere a tecniche di

benchmarking per confrontare i propri risultati con quelli della concorrenza. Per valutare il proprio portafoglio di attività è possibile ricorrere a diverse matrici: 1. MATRICE BCG, che prende in considerazione un numero di variabili limitato (sviluppo e quota di mercato) ma che permette di analizzare la redditività dei prodotti e su quali risulta necessario investire. Il limite della matrice BCG è il numero ristretto di parametri a cui fa riferimento che possono dipendere anche da altri fattori In relazione a queste due dimensioni distinguiamo:  Prodotti question mark: bassa quota di mercato e alto tasso di crescita. Sono in genere prodotti nuovi sui quali conviene investire. Garantiscono redditività di lungo termine.  Prodotti stella: alta quota e alta crescita. Sono prodotti in fase di sviluppo e richiedono alti investimenti per mantenere la propria posizione. Garantiscono redditività di medio termine.  Prodotti mucca cassiera: alta quota di mercato e basso tasso di crescita. Tipico della fase di maturità della vita del prodotto. Richiedono bassi investimenti e assicurano grandi ricavi nel breve periodo.  Prodotti cane: bassa quota e bassa crescita. Fase di declino del prodotto. Conviene disinvestire.

2. MATRICE GE: tiene in considerazione un maggior numero di variabili (attrattività del mercato, posizione competitiva) per indicare la redditività delle attività. Si basa sulla logica dalla score-card ovvero una griglia costituita sulla base di più criteri che mediante una serie di parametri permette di valutare la performance. La pecca della matrice GE è la connotazione soggettiva perché tra i parametri c’è anche la valutazione del manager. Inoltre a volte l’analisi è lunga e complessa proprio perché vi sono molti fattori, anche se ciò garantisce flessibilità.

3. MATRICE DI TERZIARIZZAZIONE: La matrice performance-rilevanza strategica è la più completa perché permette di individuare i punti di forza dall’azienda, quali processi svolgere autonomamente, quali mediante partnership e quali delegare ad altre imprese. Distinguiamo:  Dismissione: bassa performance e bassa rilevanza quindi disinvestire.  Priorità di investimento: bassa performance e alta rilevanza strategica. Migliorare la performance o ricorrere a partnership.  Mantenimento: alta performance e alta rilevanza.  Bassa priorità: alta performance e bassa rilevanza. Cercare di aumentare la rilevanza o ricorrere a partnership.

Per valutare invece la posizione futura dell’azienda e fare quindi riferimento alla strategia di crescita, l’impresa può adottare diversi approcci: 1. CRESCITA INTENSIVA: nell’ambito delle attività già svolte, mediante:  Penetrazione del mercato ovvero aumentando la domanda primaria, acquisendo clienti dalla concorrenza o aumentando la frequenza di acquisto dei clienti.  Sviluppo del prodotto, diversificando verticalmente (qualità oggettive del prodotto) o orizzontalmente (soggettive).  Sviluppo del mercato, ovvero se il mercato è saturo si può far riferimento a nuovi segmenti di domanda, ricorrere a nuovi canali distributivi o esportare. 2. CRESCITA INTEGRATIVA: nell’ambito della filiera in cui opera l’impresa, mediante:  Integrazione a monte, gestendo l’attività dei fornitori.  Integrazione a valle, gestendo l’attività del cliente.  Integrazione orizzontale, acquisendo la concorrenza. 3. CRESCITA DIVERSIFICATIVA: in nuovi ambiti quindi con un nuovo prodotto, mediante:  Diversificazione concentrica: nuovo prodotto ma in settori simili a quello d’origine.  Diversificazione pura: nuovo prodotto e nuovo mercato (molto rischioso). Anche in questo caso per valutare la posizione futura si fa riferimento ad una matrice, la matrice di Ansoff che fa riferimento mercato e prodotto in relazione alla situazione attuale e futura. Distinguiamo:  

Penetrazione mercato: mercato attuale e prodotto attuale. Si mantengono le competenze di marketing e tecnologiche. Costi e rischi bassi ma bassa innovazione e potenzialità di medio termine. Sviluppo prodotto: prodotto nuovo e mercato attuale. Migliorare le competenze tecnologiche. Costi e rischio elevati e buon livello di innovazione nel medio periodo.

 

Sviluppo mercato: prodotto attuale e mercato nuovo. Mantenere le competenze tecnologiche e sviluppare quelle di marketing. Buon livello di innovazione. Diversificazione: nuovo prodotto e nuovo mercato. Necessità di molte competenze, costi molto alti e rischi elevati.

Il modello di Porter individua quattro strategie competitive di base che possono essere adottate dall’impresa affinché vi sia coerenza tra obiettivi, piani di marketing e implementazione. Le dimensioni a cui Porter fa riferimento sono la natura del vantaggio competitivo e l’ambito competitivo. Distinguiamo:    

Leadership di costo: forte competitività di prezzo in tutto il mercato o in segmenti. Differenziazione: prodotti con caratteristiche diverse per cui i consumatori sono disposti a pagare un premium price. Focalizzazione sui costi: elevata efficienza per offrire prodotti a prezzi contenuti. Focalizzazione sulla differenziazione: specializzazione su una porzione ristretta di mercato che verrà soddisfatta al meglio.

CAPITOLO 4 ANALISI COMPETITIVA L’analisi competitiva ha l’obiettivo di analizzare le componenti strutturali e dinamiche dello scenario competitivo quindi opportunità e minacce dell’ambiente e i propri punti forza e debolezza. Può essere intersettoriale o intrasettoriale. Lo scopo dell’analisi può essere previsionale o diagnostico. Il processo di analisi comprende: 1. ANALISI DEL MACROAMBIENTE: ovvero l’analisi dell’ambiente demografico, economico (reddito lordo, reddito disponibile e reddito spendibile), ambiente fisico (risorse naturali), ambiente tecnologico, ambiente politico-istituzionale e ambiente socio-culturale. 2. ANALISI DEL SETTORE: il modello più noto per l’analisi del settore è detto modello StrutturaCondotta-Performance poiché l’assunzione di base è che i risultati ottenuti sono il frutto delle caratteristiche strutturali dell’ambiente in cui si opera e del modo di operare dell’impresa. l’analisi del settore comprende diverse fasi:  Analisi della forma di mercato: concorrenza perfetta, monopolio, oligopolio o concorrenza monopolistica. La definizione della forma di mercato si basa sul grado di differenziazione del prodotto e di concentrazione del mercato. Il livello di concentrazione viene calcolato con l’indice di Herfindal-Hirschman (sommatoria delle quote di mercato di tutte le imprese) o con il rapporto di concentrazione CR4. Se la concentrazione è alta, vi sono poche imprese nel mercato che esercitano elevato potere.  Barriere del settore: in entrata/mobilità (come costi elevati per l’investimento iniziale, economie di scala, fedeltà del consumatore, accesso limitato ai canali distributivi, costi di trasferimento ovvero sforzo economico/psicologico del cliente, brevetti/licenze, costo elevato/scarsità di materie prime) o in uscita/ridimensionamento (come impegni contrattuali, vincoli delle autorità, alta integrazione verticale, mancato recupero di investimenti).  Struttura dei costi: può essere rigida (se prevalgono i costi fissi) o flessibile (prevalgono i costi variabili). La struttura rigida permette di sfruttare economie di scala con alti livelli di produzione, è uno vantaggio in caso di ingresso di nuovi concorrenti ma un rischio in caso di recessione. La struttura flessibile consente di raggiungere più facilmente il punto di pareggio ma il margine di profitto è minore rispetto alla struttura a costi fissi.  Possibilità di integrazione verticale: a monte o a valle per ridurre costi, monitorare più attentamente, ottenere vantaggi commerciali o fiscali.  Livello di internazionalizzazione. 3. ANALISI DELLA CONCORRENZA: si compone di quattro fasi:  Identificazione della concorrenza: Si ha concorrenza di settore se i prodotti sono altamente sostituibili e domanda è elastica. Si ha concorrenza di marcato se i prodotti soddisfano bisogni simili. Si ha concorrenza allargata se si fa riferimento a tutti i fattori competitivi. Questi fattori sono individuati e sintetizzati tramite il modello delle cinque forze di Porter, ovvero: o Concorrenti attuali: il livello di tensione concorrenziale dipende dalla struttura e dalle caratteristiche del mercato. Alta concentrazione, ridotti margini di profitto e bassa differenziazione generano alta tensione. Elevato tasso di crescita della domanda genera bassa tensione. o Potenziali entranti: ovvero aziende che potrebbero integrarsi a monte o a valle, azienda il cui ingresso rappresenterebbe un percorso di sviluppo logico, aziende il cui ingresso costituisce forma di sinergia rispetto all’attività attuale. o Prodotti sostitutivi, causano l’aumento dell’elasticità della domanda e sono una minaccia

o

o

Clienti: se hanno forte potere contrattuale possono influenzare i profitti dell’azienda ottenendo una riduzione del prezzo finale del prodotto. Ciò avviene quando la domanda è molto concentrata, vi è poca differenziazione, i costi di trasferimento per il cliente sono bassi, il cliente è ben informato sulla situazione del mercato Fornitori: se hanno forte potere contrattuale possono danneggiare il profitto. Ciò avviene quando vi sono pochi fornitori, il prodotto è molto differenziato, l’impresa ha un ruolo marginale per il fornitore, il prodotto del fornitore è fondamentale per l’impresa.

I concorrenti a cui l’imprese deve fare più attenzione sono quelli che fanno parte dello stesso gruppo strategico. Bisogna analizzare la posizione competitiva (scelta fatta dall’impresa circa il prodotto e il mercato da servire) e la dimensione strategica (ambiti in cui l’impresa può agire sfruttando dinamiche e caratteristiche strutturali del settore). Per queste analisi si possono utilizzare le mappe della posizione competitiva che permettono di analizzare in misura viene coperto il mercato e permetti di individuare i concorrenti diretti (classificazione delle diverse tipologie di prodotto e segmentazione di mercato) e le mappe dei gruppi strategici che permette di segmentare le imprese per omogeneità di mercato, prodotto servito e comportamento. Poiché la minaccia maggiore è rappresentata dalle imprese che condividono la stessa strategia, occorre analizzare due variabili ovvero la fascia di prezzo e il livello di integrazione a valle. Un altro modo per identificare i punti di forza e di debolezza dei concorrenti è quello di analizzare la loro catena di valore (finanza, marketing, produzione e organizzazione). Bisogna inoltre valutare il livello di reattività dei concorrenti (scarsamente reattivi, reattivi, selettivi, imprevedibili) per cercare di prevedere come reagiranno in quando nei mercati vi è un forte livello di interdipendenza tra le imprese. 4. ANALISI INTERNA: analizzare punti di forza e di debolezza dell’impresa per cogliere le opportunità del mercato e difendersi dalle minacce. Le fasi sono:  Individuare risorse e competenze, capaci di migliorare la produttività e/o il potere di mercato. Si ricorre alla catena del valore ovvero l’insieme di processi interni che permettono la costruzione dell’offerta, individuando le attività strategicamente rilevanti e valutare i costi e i fattori di differenziazione attuali o potenziali. È importante analizzare il contributo di ciascuna fase sia in termini di costi che di valore di mercato (margine). Le attività della catena di valore si distinguono in: o Primarie (logistica in entrate e in uscita, produzione, marketing e vendite, servizi post-vendita) o Di supporto (approvvigionamento, tecnologie, gestione risorse umane, attività infrastrutturali). Il vantaggio competitivo delle risorse per essere duraturo e sostenibile (quindi strategico) richiede la condizione di unicità. Uno strumento utilizzato per valutare le risorse è il modello VRIO (valore, rarità, imitabilità e organizzazione). Il vantaggio è sostenibile se la risorsa è difficilmente imitabile/acquistabile dai concorrenti, viceversa è temporaneo. L’impresa può essere in una situazione di parità, vantaggio o svantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. L’analisi VRIO è di supporto all’analisi dello strategic core ovvero le competenze di natura tecnologica, organizzativa e di marketing dell’impresa; nello specifico fa riferimento al possesso di risorse scarse, alla capacità di apprendimento, al goodwill dei consumatori, alla disponibilità di tecnologie uniche, al consolidamento delle core competence. L’analisi dello strategic core consente di capire

quale movimento nel sistema del valore ha un maggiore potenziale strategico. Quattro percorsi strategici possibili sono: o...