Capitolo 6 - Progettazione della mesostruttura: specializzazione verticale PDF

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Progettazione della mesostruttura: specializzazione verticale...

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LA PROGETTAZIONE DELLA MESOSTRUTTURA:

LA SPECIALIZZAZIONE VERTICALE Dipende da (1)GRADO DI ACCENTRAMENTO (2)NUMERO DI LIVELLI (3)LINE E STAFF (1) Riguarda la distribuzione dell’autorità decisionale-ACCENTRAMENTO o DECENTRAMENTO due estremi con soluzioni intermedie-(dove vengono prese le decisioni) e viene regolato agendo su: ● numero delle decisioni ● contenuto delle decisioni (tipo, criticità e tempo di feedback) ● margini di discrezionalità ● processo decisionale (stimolo, informazione, consiglio, scelta, autorizzazione, implementazione, controllo) Vantaggi dell’accentramento ● Maggior coordinamento; ● Orientamento e prospettiva più generali, il vertice vede l’organizzazione nel suo complesso e sa le vere priorità; ● Sfruttamento delle competenze del vertice, evita passaggi decisionali dispersivi; ● Maggiore rapidità di risposta ai cambiamenti ambientali (problemi non scomponibili); ● Minori problemi di potere; ● Bassi costi di struttura. Svantaggi dell’accentramento ● Sovraccarico del vertice (priorità dei problemi, tempestività, qualità della risposta) ● Lentezza di risposta (problemi scomponibili ossia formati da parti indipendenti che possono essere assegnati ad attori diversi) ● Bassa coincidenza fra problema e informazioni, perché le decisioni a livello centrale non hanno la capacità di ottenere le informazioni dell’area periferica, anche quando oggetto in questione ● Minori possibilità di responsabilizzazione dato che tutte le decisioni sono prese al vertice ● Problemi di motivazione e di sviluppo delle persone Influenza delle variabili chiave Economie di scala (dimensione elevata) → decentramento Economie di specializzazione (competenze altamente specialistiche) decentramento Incertezza (maggiore necessità di elaborazione delle informazioni) decentramento Conflitto di interessi → accentramento Interdipendenza → accentramento Le tendenze recenti decentramento, empowerment

→ →

● ●

strategia (di innovazione dei prodotti, brevi time-to-market, risposta personalizzata al cliente) IT (variabili di sfondo): facilita i processi di trasmissione di informazioni detenute dal vertice (abbassa i costi della comunicazione delle informazioni anche di valore)

(2) Scelta che riguarda VERTICALE/TALL

il

disegno

generale

della

struttura:

PIATTA/FLAT

o

Vantaggi di un numero elevato di livelli ● effetti positivi sui processi di elaborazione delle informazioni, sono, infatti, disaggregate per i vari livelli; ● aumenta le possibilità di coordinamento e controllo gerarchici, perché si ha una ampiezza del controllo minore; ● rende più articolati i percorsi verticali di carriera (sviluppo e motivazione). Svantaggi di un numero elevato di livelli ● rigidità della struttura: difficoltà nella risposta alle esigenze di cambiamento e di innovazione ● elevati costi di struttura ● problemi di comunicazione (diametro delle reti e distorsioni, tra vertice e periferia) ● peggioramento della qualità delle decisioni (diffusione delle responsabilità): il livello inferiore si aspetta che quello superiore controlli, ed il contrario creando così confusione ● confusione tra i livelli ● riduce la motivazione per la lontananza dal vertice Influenza delle variabili chiave Economie di scala (dimensione elevata) → n.elevato Economie di specializzazione (ciclo di apprendimento lungo e difficile) → n.basso (gli specialisti devono essere liberi di sfruttare le loro capacità, le decisioni dei capi non portano valore aggiunto) Incertezza → n.basso Conflitto di interessi → n.elevato Interdipendenza → n.elevato Le tendenze recenti delayering: appiattimento a scapito dei livelli intermedi ● riduzione del numero dei livelli: strategia e IT ● sostituti della gerarchia ● ridefinizione delle mansioni per i livelli che rimangono (diffusione delle funzioni di management) (3) LINE organi collegati e disposti tra di loro in modo scalare o gerarchico che assicurano lo svolgimento delle attività collegate al primary task o ai core business processes. STAFF organi che si collocano “a fianco” della line, svolgendo funzioni di consulenza, consiglio e servizio specialistico.

Nella concezione più tradizionale gli staff coprono le carenze specialistiche dei capi, mentre nella visione moderna aumentano la capacità di gestione delle informazioni della gerarchia. Il processo centrale di trasformazione varia da azienda ad azienda e in tempi diversi, ne consegue la varietà degli organi di line. Un’utilità differenziazione delle attività di staff: Tecnostruttura organismo decisionale composto da tecnici specializzati (regolazione dell’organizzazione, standard) Treccani: Il complesso dei tecnocrati di esperti e specialisti, tra cui anche gli analisti, che in forma diretta o indiretta esercita ad alto livello il potere decisionale sia in un’azienda o in un settore economico, sia nella stessa amministrazione statale. Elaborano piani di attività, budget, programmi, procedure. Es. programmazione e controllo, selezione e formazione del personale. Staff di supporto è formato da tutte quelle persone che forniscono al vertice strategico, alla linea intermedia ed al nucleo operativo un supporto esterno al flusso di lavoro (servizio specialistico; risorse comuni). Es. gestione delle cause legali, relazioni pubbliche, amministrazione del personale, elaborazione dati, mensa, ... L’attualità del problema degli staff ● l’entità dei costi ● la rilevanza dei servizi ● le difficoltà di controllo ● l’importanza della relazione fra organi di line e organi di staff ● l’aumento della differenziazione (ulteriore divisione del lavoro e aumento delle professionalità utilizzate) Le alternative o decisioni di progettazione riguardanti gli staff ● produzione interna vs. acquisto sul mercato Staff di supporto: costi di produzione Tecnostruttura: convenienza del ricorso del mercato dipendente soprattutto dal divario nei costi di transazione ● collocazione delle unità di staff: riguardano il livello al quale vengono inserite; la scelta ricade tra concentrazione vs. dispersione, ossia riunire tutti gli organi al livello della direzione centrale o di assegnarli alle singole divisioni: nel primo caso c’è una condivisione delle risorse nell’altro caso le unità sono autosufficienti (costi di produzione e costi di transazione ma la valutazione solo in termini economici può non essere sufficiente) ● relazioni fra line e staff riguarda il rapporto che formalmente intercorre fra i due organi (da consulenza facoltativa, per la conservazione dell’unità del comando, a autorità funzionale) I rapporti di dipendenza ● consulenza facoltativa al capo ● autorità funzionale con dipendenza multipla (doppia) gerarchica e funzionale Agli organi di staff viene attribuita, nell’ambito assegnato, l’autorità di INTRODURRE, VIETARE O CONTROLLARE le politiche e le procedure che riguardano le attività svolte da persone operanti in altre unità organizzative Vantaggi degli staff ● attenzione a problemi e dimensioni che potrebbero essere trascurati ● miglioramento dell’azione di management aumentandone la capacità di raccogliere, elaborare e diffondere informazioni ● coerenza nelle politiche Svantaggi degli staff

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costi (diretti e indiretti) proliferazione e crescita eccessive attenzione al come, generando burocratizzazione e lentezza di risposta operare come in una “torre d’avorio”: la natura dei problemi di cui si occupano, le loro proprie competenze possono portare a proporre soluzioni “eleganti”, innovative ma impraticabili conflitti e lotte di potere con la line

Le tendenze attuali ● maggiore attenzione alla qualità dei servizi forniti ● applicazione della stessa logica che vale per la line ● diverse modalità di valutazione (rispetto al passato) staff di supporto: confronto esterno, esternalizzazione tecnostruttura: meno standardizzazione e controllo, rapporto con la line intenso e continuo, collocazione “dispersa” ma bilanciata...