Cap.6. La progettazione della mesostruttura la specializzazione verticale PDF

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Cap.6. La progettazione della mesostruttura la specializzazione verticale...

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6. La progettazione della mesostruttura: la specializzazione verticale Le variabili organizzative che attengono alla specializzazione verticale comprendono: -

la distribuzione dell’autorità decisionale fra gli attori organizzativi (il grado di accentramentodecentramento); la lunghezza della linea gerarchica (il numero dei livelli); l’articolazione line-staff (lo sviluppo degli organi di staff, la loro collocazione e il tipo di relazione con la line) e le caratteristiche (tipo e numerosità) dei rapporti di dipendenza.

Il grado di accentramento o di decentramento

Un aspetto della specializzazione verticale riguarda il grado di accentramento o di decentramento, e cioè la distribuzione dell’autorità decisionale, quindi dell’autorità formale. Quanto più tale autorità è concentrata in poche persone ai livelli più alti dell’organizzazione, tanto più vi è accentramento; se invece tale autorità è attribuita a molte persone operanti anche ai livelli più bassi dell’organizzazione, allora vi è decentramento. Per regolare il grado di accentramento/decentramento occorre tenere presenti le dimensioni seguenti:  

il numero delle decisioni assegnate alle diverse posizioni e ai diversi livelli. il contenuto delle decisioni, che può essere analizzato considerando: - il tipo di problema affrontato (oggetto della decisione); - la criticità della decisione (importanza dell’impatto che la decisione può avere); - il tempo di feedback, cioè il tempo necessario per conoscere i risultati della decisione assunta (orizzonte temporale della decisione).

Una distinzione molto utilizzata è quella tra: a b c

decisioni strategiche: oggetto della decisione sono obiettivi complessi, risorse da utilizzare e politiche da seguire; decisioni direzionali: oggetto della decisione è l’articolazione degli obiettivi e l’acquisizione e l’utilizzoefficace ed efficiente delle risorse; decisioni operative: oggetto della decisione è la realizzazione di task specifici.

In questi tre tipi di decisioni anche la rilevanza dell’impatto è diversa (da elevata a bassa) ed anche il tempo di feedback e l’orizzonte temporale sono diversi (da lunghi a brevi). L’accentramento aumenta quando vengono spostate verso il vertice anche le decisioni direzionali e operative; diminuisce invece quando si ha un trasferimento verso il basso delle decisioni strategiche e direzionali.  

i margini di discrezionalità: esprimono i gradi di libertà di cui gode il decisore e quindi, in senso ampio, ilcontrollo al quale il decisore è soggetto. il processo decisionale: è necessario considerare tutte le diverse fasi che precedono e seguono la scelta di un’alternativa e gli attori coinvolti in tali fasi. Le fasi del processo decisionale comprendono: lo stimolo, l’informazione, il consiglio, la scelta, l’autorizzazione, l’implementazione ed il controllo

E’ importante bilanciare l’autonomia col controllo. Una leva importante in questo è rappresentata dalla standardizzazione e dalla formalizzazione, direttamente legate al “contenuto” delle decisioni decentrate in situazioni di bassa incertezza o relative al “contesto” decisionale nelle situazioni di elevata incertezza. Il riferimento al processo decisionale consente inoltre di distinguere tra decentramento verticale, ossia della fase della scelta, dell’autorizzazione e dell’implementazione, che avviene tipicamente luno la line, e decentramento orizzontale, ossia delle fasi che precedono quella della scelta (stimolo, informazione, consiglio), che tipicamente si sviluppa su linee non verticali, in particolare verso gli staff.

Le conseguenze dell’accentramento/decentramento

I più importanti vantaggi dell’accentramento comprendono: - un maggiore coordinamento: l’attribuzione delle decisioni a poche persone offre maggiori garanzie che tali decisioni siano fra loro coordinate. - l’assunzione delle decisioni con un orientamento e una prospettiva più generali e un utilizzo migliore delle informazioni detenute dal vertice: ciò permette di evitare il pericolo di decisioni “ottime” dal punto di vista degli obiettivi parziali di specifiche UO ma sub-ottime rispetto all’azienda nel suo complesso. - lo sfruttamento delle competenze del vertice: al vertice si trovano persone dotate di maggiore esperienza e conoscenze, per esempio conoscono una gamma più ampia di soluzioni che hanno funzionato in passato e che possono applicarsi alla situazione presente. - una maggiore rapidità di risposta ai cambiamenti ambientali. - minori problemi di potere: l’accentramento attenua i conflitti di potere e rende meno possibili i comportamenti opportunistici. - minori costi di struttura: l’accentramento riduce il numero di posizioni direzionali e non con compiti decisionali e/o riduce i compiti decisionali ad esse assegnati.

I più significativi svantaggi dell’accentramento comprendono: - il sovraccarico del vertice: si collega ai limiti alla razionalità dei decisori e può avere manifestazioni diverse: c.i priorità nei problemi affrontati: quelli più strutturati o più certi a scapito di quelli più incerti oppure quello operativi e urgenti a scapito di quelli strategici; c.ii la tempestività della risposta, che risente delle code di problemi non risolti che si possono formare; c.iii la qualità della risposta, che può peggiorare a causa dell’esigenza di decidere rapidamente. - la lentezza di risposta: anche in assenza di sovraccarico del vertice, la risposta può essere lenta a causa del trasferimento delle informazioni che richiede tempi che il decentramento invece riduce o elimina; - la mancata coincidenza fra il problema decisionale e le informazioni possedute dal decisore, ossia il minor utilizzo delle informazioni locali e specifiche. In effetti, ogni tipo di decisore (accentrato e decentrato) dispone di informazioni diverse, che l’altro non ha; - la minore possibilità di responsabilizzazione; - i problemi di motivazione e di sviluppo delle persone: la motivazione è maggiore quando le persone possono “decidere” o partecipare al processo decisionale. Questa possibilità consente anche alle persone di sviluppare le proprie capacità.

Il criterio di base per progettare la distribuzione dell’autorità decisionale con riferimento alla fase di scelta è di collocarla dove vi sono le informazioni e le competenze rilevanti. Esempio: decidere se accordare un extra-sconto ad un cliente. Se la decisione viene presa dal direttore delle vendite parliamo di accentramento, se viene presa dal venditore, parliamo di decentramento. Sia il trasferimento delle informazioni (da venditore a direttore) che lo sviluppo delle competenze per la decisione (competenze del venditore) comportano dei costi. Inoltre se la decisione viene presa dal venditore, ciò comporta costi di coordinamento e controllo delle decisioni. Variabili chiave e accentramento/decentramento Economie di scala: spesso sono associate con l’aumento della dimensione dell’azienda; in tal caso vi sono molte informazioni da trattare e per evitare il sovraccarico risulta efficiente ed efficace il decentramento. Economie di specializzazione: sono collegate alla difficoltà e alla lunghezza del ciclo di apprendimento e comportano l’utilizzo di personale con livelli elevati di qualificazione e di competenza. In questi casi è efficace ed efficiente operare un forte decentramento a livello operativo (autonomia del personale altamente qualificato). Incertezza: l’aumento dell’incertezza richiede un aumento della capacità di trattamento delle informazioni che è possibile conseguire attraverso il decentramento. Conflitto di interessi: un modo per ridurre la possibilità di comportamenti opportunistici e quindi per far fronte ai conflitti d’interesse è l’accentramento, e cioè lo spostamento verso l’alto dell’autorità decisionale e più in generale la riduzione dell’autorità decisionale attribuita ai livelli inferiori. Interdipendenza: se essa è elevata, è conveniente l’accentramento. Le tendenze recenti Una delle principali tendenze è quella al decentramento: può essere ricondotta sia all’adozione di strategie legate alcontesto competitivo in cui operano le aziende, sia a fenomeni di carattere generale, in particolare l’IT. Un’altra tendenza è l’empowerment (letteralmente dare ad una persona il potere di fare): questo concetto comprende due aspetti. Il primo pone l’accento sul comportamento del capo che “fa qualcosa”; il secondo identifica l’empowerment con uno stato psicologico del soggetto. L’accezione tradizionale di decentramento o di delega si focalizza solo sul comportamento del capo, in particolare sulla delega di autorità; peraltro l’empowerment evoca un trasferimento di autorità significativo, che investe anche gli appartenen ti al nucleo operativo.

Il numero dei livelli

Una delle manifestazioni più importanti della gerarchia è certamente costituita dal numero dei livelli gerarchici. L’articolazione gerarchica di un’organizzazione influenza le caratteristiche del sistema di comunicazione e decisionale (definisce i canali di comunicazione verticali e quindi regola la trasmissione delle informazioni e, insieme conl’accentramento/decentramento, determina lo sviluppo del processo decisionale). Stabilisce inoltre le possibilità di influenza e, letta attraverso la misura complementare dell’ampiezza media del controllo o il management ratio, esprime la “quantità” di management presente. Sul piano della progettazione organizzativa, la scelta si pone tra strutture con molti livelli (strutture verticali o tall) e strutture con pochi livelli (strutture orizzontali o flat). Le conseguenze del numero dei livelli

Quanto ai vantaggi più significativi, un numero elevato di livelli: ha effetti positivi sui processi di elaborazione delle informazioni, ovvero comporta una maggiore analisi e un più elevato approfondimento dei problemi e delle decisioni; aumenta le possibilità di coordinamento e di controllo gerarchici: in tal senso, diventano maggiori le possibilità di intervento (determinazione e controllo) dei capi sul comportamento dei dipendenti, anche nel senso di evitare comportamenti opportunistici; rende più articolati i percorsi verticali di carriera: ciò ha effetti sia sullo sviluppo professionale e manageriale del personale perchè un numero elevato di livelli rende più facile la crescita del personale, sia sul piano motivazionale del personale stesso perchè un numero elevato di livelli aumenta le possibilità di avanzamento professionale ed economico.

Quanto agli svantaggi, un numero elevato di livelli: genera rigidità e difficoltà nella risposta alle esigenze di cambiamento ed innovazione; comporta elevati costi di struttura, legati al numero elevato delle posizioni manageriali; dà luogo a problemi di comunicazione, poichè aumenta le “distanze” organizzative tra membri, che possono dar luogo a distorsioni, intenzionali e non; comporta un peggioramento nella qualità delle decisioni, quando si pensa che altri livelli si occuperanno con più cura del problema (i livelli inferiori lo pensano dei superiori e viceversa); attenua e rende confuse le differenze fra livelli: la gerarchia esprime una graduazione di autorità e di responsabilità; se il numero dei gradi o livelli gerarchici è elevato, le differenze effettive e la loro percezione si attenuano. Creare un numero di livelli maggiore genera confusione e sovrapposizioni; riduce la motivazione, a causa della pesantezza della linea gerarchica, alle minori possibilità di rapporto diretto con i vertici dell’organizzazione ed allo scarso significato (economico e professionale) dei gradini che caratterizzano i sentieri verticali di carriera. Variabili chiave e numero dei livelli Natura delle attività Economie di scala (elevata dimensione dell’azienda)

Numero dei livelli Elevato

L’effetto della dimensione (che, in termini di variabili chiave, viene ricondotto alla presenza di elevate economie di scala) porta ad un numero di livelli maggiore nelle aziende di grandi dimensioni rispetto a quelle di piccola dimensione. Economie di specializzazione (difficoltà e lunghezza del ciclo di Basso apprendimento)

La complessità delle attività si traduce in una maggiore necessità di trattamento delle informazioni ma tale necessità è meno soddisfacibile con il ricorso alla gerarchia. Incertezza

Basso

Il suo collegamento con soluzioni organiche e, quindi, con un numero basso di livelli gerarchici è documentato da lungo tempo (Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch). Conflitto di interessi

Elevato

Può essere regolato attraverso il ricorso alla gerarchia, quindi con un aumento del numero dei livelli gerarchici. Interdipendenza

Elevato

Quando l’interdipendenza tra le mansioni è elevata, a parità di tutte le altre condizioni, la necessità del ricorso alla gerarchia è maggiore rispetto al caso in cui l’interdipendenza sia bassa (ad esempio generica).

Le tendenze recenti

Attualmente vi è una tendenza alla diminuzione dei livelli (delayering). Questa diminuzione riguarda soprattutto il management intermedio. Inoltre esistono dei sostituti della gerarchia (IT, job design, dati finanziari, sistemi di ricompensa, contratti con fornitori o clienti, formazione, valori e visione, leadership informale), che possono appunto sostituirla in più o meno funzioni. Organi di line e organi di staff Natura del problema

La distinzione tra line e staff è rilevante per quattro motivi: 1 2 3 4

l’incidenza dei costi delle staff sul totale dei costi; l’importanza dei servizi generati dalle staff nel generare valore per i clienti; la difficoltà di controllare l’attività svolta da questi organi; le problematiche che si creano nella relazione tra le staff e la line (S-L).

La problematica line-staff rappresenta una variabile della specializzazione verticale perchè la creazione degli organi di staff si collega al funzionamento verticale dell’organizzazione: gli staff coprono le carenze specialistiche dei capi, aumentano le capacità di elaborazione delle informazioni della gerarchia. La line svolge le attività collegate al primary task o al processo centrale di trasformazione dell’azienda o ai core business process. Gli staff non sono direttamente coinvolti nelle attività fondamentali dell’azienda e svolgono invece attività diconsulenza o consiglio e di servizio specialistico nei confronti della line. Suddividiamo gli staff in: - Tecnostruttura: attività di regolazione dell’organizzazione svolte attraverso l’elaborazione di standard. Ci riferiamo, ad esempio, all’analisi del lavoro, programmazione e controllo, selezione e formazione del personale. - Staff di supporto: servizi specialistici che non attengono al processo centrale di trasformazione che l’azienda invece che comprare all’esterno ritiene sia più conveniente svolgere all’interno. Ci riferiamo, ad esempio, alle gestione dele cause legali, relazioni pubbliche, amministrazione del personale, elaborazione dei dati.

Le principali di decisioni di PO che riguardano gli staff sono: a b

c

La scelta fra produzione interna e acquisto dei servizi e delle attività degli staff sul mercato esterno. La scelta fra make or buy dipende soprattutto dal divario nei costi di transazione. Un’alternativa a questa scelta è costituita dalla cessione dei servizi anche all’esterno, attraverso la creazione di un’azienda distinta. La collocazione delle unità di staff. Si tratta di decidere il livello al quale esse vengono inserite nella struttura organizzativa. La scelta, in tal caso, è tra concentrazione e dispersione: nel primo caso vi è condivisione delle risorse e delle prestazioni tra le unità che le utilizzano; nel secondo caso le unità utilizzatrici sono invece autosufficienti. Le alternative implicano costi di produzione e di transazione diversi. Il tipo di relazione tra line e staff (consulenza facoltativa o autorità funzionale).

Secondo la teoria della direzione amministrativa, la relazione doveva essere solo di consulenza, qualificata ulteriormente come facoltativa per sottolineare che l’intervento degli staff doveva essere attivato dalla line. Un’alternativa è rappresentata dall’attribuzione agli organi di staff di autorità funzionale: viene attribuita loro l’autorità di introdurre, di vietare o di controllare le politiche o le procedure che riguardano attività svolte da persone operanti in altre UO. Una stessa posizione è soggetta a due dipendenze: gerarchica (nei confronti del superiore) e funzionale (nei confronti dell’organo di staff). Ci sono diversi tipi di dipendenza: unica (solo gerarchica), multipla gerarchica e funzionale e multipla gerarchica (forma a matrice: essa non riguarda i rapporti line-staff). Con riferimento agli organi di staff decentrati (SD), la dipendenza funzionale nei confronti degli staff centrali risponde ai seguenti obiettivi: -

garantire la coerenza tra azioni della SD e politiche funzionali dell’impresa; assicurare il mantenimento e lo sviluppo delle conoscenze delle SD; assegnare le risorse alle SD in base alle attività da svolgere; valutare il personale delle SD (standard di natura professionale); decidere incentivi e carriera per le SD.

La dipendenza gerarchica delle SD nei confronti del responsabile ha invece i seguenti obiettivi: - assicurare l’adeguatezza del supporto specialistico alle esigenze del dipartimento o della divisione; - appoggiare le richieste di risorse della SD, sulla base delle esigenze operative; - valutare il personale della SD in termini del suo contributo al raggiungimento degli obiettivi; - contribuire sulla base di questa valutazione alle decisioni in materia di incentivi e carriera del personale della SD. Le conseguenze del ricorso agli staff

Quanto ai vantaggi, gli organi di staff: consentono di prestare attenzione a questioni che potrebbero venire trascurate perchè non direttamente collegate con le attività fondamentali dell’azienda (lungo periodo, ricerca, ecc.); potenziano la capacità del management di raccogliere, elaborare e diffondere informazioni (efficacia manageriale); supportano la coerenza a livello aziendale delle politiche in aree specifiche: gestione delle risorse umane, approvvigionamenti, ecc. Quanto agli svantaggi, gli organi di staff: vi sono costi diretti (costo del personale di staff) e indiretti (tempo che gli organi di line devono dedicare per soddisfare le richieste); sono esposti al pericolo di proliferazione e crescita eccessive, dovute alla numerosità e alla difficoltà di valutazione delle attività svolte; spostano l’attenzione dai risultati al “come”, generando burocratizzazione e lentezza di risposta; propongono soluzioni innovative, ma impraticabili; comportano problemi nei rapporti con la line che si traducono in conflitti e lotte di potere. Le tendenze recenti

Le tendenze che interessano gli staff sono caratterizzate da una maggiore attenzione alla qualità dei servizi forniti e alla loro efficienza. In altri termini, anche se le unità di staff non sono direttamente legate ai prodotti e ai clienti dell’azienda, esse svolgono un ruolo critico nell’aiutare l’azienda stessa a conseguire un vantaggio competitivo ed una performance elevata. Per quanto riguarda gli staff si supporto, la performance viene valutata anche attraverso un confronto esterno e sono possibili inoltre decisioni di esternalizzazione o di ricorso al mercato. Per quanto riguarda gli staff qualificabili come tecnostruttura, le linee di tendenza più significative sono: -

un’attenuazione degli interventi di standardizzazione e controllo ed una rivalutazione degli interventi per facilitare l’adattamento dell’organizzazione ai cambiamenti ambientali.; un rapporto con la line che deve essere intenso, continuo e aperto alla comunicazione; una collocazione organizzativa che deve essere la più vicina possibile agli utilizzatori....