Riassunto - La progettazione organizzativa - Franco Isotta PDF

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CAPITOLO 2: MOTIVAZIONE E CONTROLLO Motivazione: insieme delle forze che a livello individuale contribuiscono a determinare inizio del comportamento lavorativo di una persona, direzione (obiettivo), livello (intensità) e persistenza (durata nel tempo). P (performance lavorativa) = A (abilità) x M (motivazione). Teorie della motivazione: gli studi sulla motivazione di derivazione psicologica sono ricondotti a 2 teorie:  Teorie del contenuto: analizzano i bisogni, i beni desiderati dalle persone. Rispondono alla domanda che cosa motiva le persone.  Teorie del processo: analizzano il processo decisionale tramite cui la percezione di un bisogno si traduce in comportamento organizzativo. Modello di MASLOW: un bisogno è una carenza di un oggetto desiderato e la persona orienta il suo comportamento per raggiungerlo. L’uomo ha più bisogni, e Maslow li classifica in 5 tipi:  Fisiologici: primari per la sopravvivenza (cibo, riposo). Bisogno soddisfabili da un’organizzazione tramite scelte relative a: livello retributivo, orario lavoro (pause) o ambiente lavoro (aria, luminosità).  Di sicurezza: esigenza di protezione da pericoli e garanzia di soddisfare nel tempo i bisogni fisiologici. Soddisfabili con interventi organizzativi nelle condizioni di lavoro (sicurezza) o stabilità del posto.  Di appartenenza: esigenza dell’individuo di interagire con altre persone, dare e ricevere affetto e amicizia. Soddisfatti da interventi che facilitano interazioni e processi di socializzazione (lavori gruppo).  Di stima: di auto-stima (valutazione positiva di sé stessi) e di stima da parte degli altri (apprezzamenti da colleghi/capo). Un’organizzazione può intervenire con diverse forme di riconoscimento del contributo individuale, feedback relativo alla performance.  Di autorealizzazione: riguardano: piena realizzazione delle proprie potenzialità, completamento del proprio progetto di vita. Soddisfabili tramite progettazione delle mansioni o disegno di percorsi di carriera per evoluzione e crescita individui. Maslow sostiene che un bisogno soddisfatto cessa di essere motivante e che un bisogno non diviene motivante finché non sono stati soddisfatti i bisogni di livello inferiore. Critiche MASLOW: carattere universale della tipologia dei bisogni e del loro ordinamento gerarchico non permette di spiegare la differenza tra individui che hanno età diverse o appartengono a culture lontane; distinguibilità dei bisogni: le persone possono non essere in grado di distinguere/ordinare gerarchicamente i bisogni; limitata capacità esplicativa del meccanismo di soddisfazione-progressione (non è detto che soddisfatto un bisogno si voglia gerarchicamente soddisfare il successivo, anzi può avvenire anche un meccanismo di frustrazione-regressione). MODELLO di McCLELLAND: i bisogni sono drivers innati del comportamento e comuni a tutte le persone. Però l’esigenza di avanzamento carriera può essere sentita diversamente dalle persone, se filtrata da un diverso substrato culturale; percezione dei bisogni può derivare dal processo di apprendimento e di crescita individuale. Secondo McClelland esistono 3 tipi di bisogni:  Di achievement: desiderio di conseguire obiettivi sfidanti grazie alle proprie capacità, di fare meglio le cose, di aspirare a standard di eccellenza.  Di affiliazione: esigenza di soddisfare le aspettative altrui, di essere amati/accettati, di evitare conflitti.  Di potere: esigenza di avere influenza sugli altri, di incidere sugli eventi. Il bisogno di manifesta nel desiderio di acquisire posizioni di controllo/comando, che a volte sfociano in aggressività. MODELLO di HERZBERG: la risposta alla domanda che cosa motiva le persone rinvia alle caratteristiche della situazione di lavoro. Hezberg distingue 2 tipi di caratteristiche o fattori:  Fattori igienici: attengono al contesto del lavoro; quali politiche e procedure di impresa, supervisione, relazioni interpersonali, condizioni di lavoro, retribuzione, status, sicurezza del posto; Questi fattori se assenti provocano insoddisfazione, ma se presenti generano solo assenza di insoddisfazione.  Fattori motivanti: attengono al contenuto del lavoro; quali achievement, riconoscimento dei risultati raggiunti, lavoro in sé, responsabilità, possibilità di crescita e progressione di carriera. Questi fattori se presenti generano soddisfazione, ma se assenti provocano assenza di soddisfazione.

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Soddisfazione e insoddisfazione non sono sentimenti opposti, che si escludono vicendevolmente. Una persona può non essere insoddisfatta (presenza fattori igienici), ma può non essere soddisfatta (se non percepisce determinati fattori). Vantaggi modello Herzberg: spiega comportamenti che altri modelli non sanno interpretare; il modello ha messo in evidenza il ruolo primario svolto dal contenuto del lavoro come fattore motivante. Critica HEZBERG: riguarda ruolo fattori igienici che, possono risultare motivanti (retribuzione, ambiente lavoro). Modello ASPETTATIVA-VALENZA: Vroom introduce concetto di aspettativa (giudizio soggettivo su probabilità accadimento di 1 evento). Modello si basa su assunto che: individui siano decisori razionali, in grado di valutare completamente/esattamente le proprie aspettative di performance dei comportamenti e alle conseguenze delle stesse si basa su valore che le ricompense derivanti da performance realizzata hanno rispetto al proprio sistema di preferenze. Un secondo assunto riguarda l’autonomia d’azione degli attori, che sono considerati in grado di stabilire il proprio comportamento o il livello del proprio sforzo, determinato in funzione dell’utilità del comportamento adottato. Secondo questo modello i risultati/conseguenze del comportamento lavorativo sono di 2 tipi: la perfomance (first-level outcome); la ricompensa (second-level outcome) ottenuta in funzione della performance (es. incentivo monetario). La motivazione dipende da un processo decisionale in cui sono presi in considerazione i 2 risultati e si valuta l’utilità attesa di un comportamento sulla base di 2 fattori:  Aspettativa: 2 tipi di aspettative:  giudizio soggettivo sulla probabilità del first-level outcome, ossia come un determinato sforzo/comportamento produca la performance richiesta (effort-performance expectancy);  giudizio soggettivo: sulla probabilità del second-level outcome, ossia che al conseguimento della performance siano collegate le ricompense considerate (performance-outcome expectancy).  Valenza: utilità assegnata dall’attore alle conseguenze della sua performance (al second-level outcome). E’ collegata ai bisogni dell’individuo: l’elevata valenza di una ricompensa significa che questa soddisfa i bisogni del soggetto. L’aspettativa sulla prestazione è formulata dall’attore in base a informazioni che possiede e ha un valore da 0 a 1. 0 il soggetto prevede di non poter raggiungere la performance, 1 è la certezza di conseguire la performance. L’aspettativa sulle ricompense ha valore tra 0 e 1. 1 se il conseguimento della ricompensa dipende solo dalla realizzazione della performance, 0 se tra performance e ricompensa non esiste relazione. Anche la valenza può assumere valori positivi o negativi; il meno indica che l’individuo vuole evitare un certo tipo di ricompensa. (es: alcuni capiturno non vogliono la promozione, perché comporta maggiori responsabilità). Nella scelta fra comportamenti alternativi, l’attore adotterà quello che massimizza il valore atteso (prodotto fra aspettativa sulla performance, aspettativa sulle ricompense e valenza). Il modello fornisce chiare indicazioni al management sotto il profilo della gestione della motivazione. Se un’organizzazione si pone l’obiettivo di migliorare la motivazione del proprio personale, può intervenire sulle 3 componenti del processo decisionale:  Incrementare l’aspettativa sulla performance;  Incrementare l’aspettativa sulle ricompense;  Incrementare la valenza (introducendo/aumentando le ricompense che rispondono ai bisogni espressi). Critica modello ASPETTATIVA-VALENZA: il modello non spiega i processi motivazionali più semplici (cioè che non presuppongono un calcolo così articolato e minuzioso). Modello del GOAL SETTING: il processo decisionale, che sta alla base della motivazione, non è di tipo massimizzante, ma di tipo soddisfacentista. Viene preso in considerazione il problema degli obiettivi: tipo e processo di formulazione. Il tipo di obiettivi è determinante per la motivazione e la perfomance:  gli obiettivi troppo generici non hanno efficacia motivazionale, mentre sono motivanti obiettivi definiti in modo specifico;  gli obiettivi devono essere sfidanti, cioè difficili da raggiungere ma non impossibili.  Gli obiettivi dovrebbero essere orientati al risultato più che al comportamento.  Gli obiettivi dovrebbero essere formulati da coloro che saranno chiamati a realizzarli (per aumentarne accettazione e motivazione).

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Critica modello GOAL SETTING: riguarda l’assunzione su cui si basa e secondo cui persone diverse adottano lo stesso comportamento di fronte a obiettivi difficili/non specifici. Non tutti sono ugualmente motivati da obiettivi sfidanti. PROGETTAZIONE DELLA MICROSTRUTTURA Analisi e progettazione delle microstruttura organizzativa riguardano l’organizzazione del lavoro delle persone che operano in un’azienda. La progettazione della microstruttura organizzativa, si propone di giungere a un’organizzazione che sia efficace, efficiente ed equa (motivante e attenta alle persone). La progettazione implica la costruzione delle singoli mansioni (job design), scelta dei meccanismi da usare per coordinare le mansioni interdipendenti. CAPITOLO 4: LA PROGETTAZIONE DELLA MICROSTRUTTURA. DEFINIZIONE MICROSTRUTTURA: ALCUNI CONCETTI BASE. Mansione (o job): insieme di compiti assegnati a una singola persona nell’ambito del sistema primario di lavoro di cui tali compiti fanno parte. Compiti: insieme di operazioni unitarie, o attività umane elementari, collegate tra loro. Tale collegamento può derivare dall’esistenza di vincoli di natura tecnica. Una volta individuati i compiti, il modo in cui sono assegnati alle mansioni o job, in termini di numero e tipo, determina il tipo e il grado di divisione del lavoro attuati a livello di micro. La divisione del lavoro, si divide in:  Divisione orizzontale: esprime la varietà del lavoro, ossia il numero di compiti diversi, caratterizzati dallo stesso grado di autonomia/responsabilità all’interno di una mansione. E’ il tempo di ciclo (cycle time) cioè il tempo necessario per eseguire una volta i compiti assegnati. Più una mansione è varia (ciclo lungo) meno è monotona e ripetitiva. All’aumentare della varietà della mansione, si riduce la divisione orizzontale, mentre al diminuire della varietà si assiste alla definizione di mansioni caratterizzate da pochi compiti, al limite da uno solo.  Divisione verticale: riguarda autonomia e capacità di regolazione e controllo del job. Tanto maggiori sono i compiti di progettazione, programmazione, decisione e verifica compresi in una mansione; più la mansione è ricca (grado elevato di autonomia/responsabilità) tanto minore è il grado di divisione verticale del lavoro. Mansione parcellizzata: mansione poco varie e poco ricca: la frantumazione del lavoro comporta una netta separazione tra compiti esecutivi e di direzione. Sistema primario di lavoro: insieme di attività interdipendenti che concorrono a realizzare un output comune e identificabile (bene/servizio). Le attività che compongono un sistema primario comprendono attività operative e anche di supporto (regolazione e controllo). Oggetto progettazione microstrutturale: è duplice, la singola mansione e l’insieme delle mansioni interdipendenti che concorrono allo stesso output. Ruolo: modello stabile di comportamento, individualizzato e definito dalle aspettative dei membri di un gruppo (comportamenti che ci si attende da colui che ricopre una certa mansione). Se i comportamenti attuati dal titolare della mansione non coincidono con le aspettative dell’organizzazione, nascono problemi, detti tensioni di ruolo:  Ambiguità di ruolo: problemi che vanno da una incompleta/vaga esplicitazione delle aspettative all’esistenza di contraddizioni tra aspettative trasmesse di modo che adeguarsi a una aspettativa comporterebbe difficoltà/impossibilità di adeguarsi a un’altra.  Distorsioni di ruolo:problemi legati alla trasmissione e ricezione di aspettative, e riguardano aspetti quali: codice impiegato nella codifica, mezzo usato, decodifica messaggio.  Incongruenze di ruolo: problemi che si verificano a livello di ricevente, quando le aspettative trasmesse/percepite contrastano con i suoi valori, bisogni o capacità o con la situazione organizzativa.  Conflitti fra ruoli: problemi che si verificano a livello di ricevente, ma dovuti alla sua appartenenza in gruppi diversi che pongono richieste non conciliabili. STUDIO DELLE MANSIONI La progettazione delle mansioni (job design) si accompagna a un'attività di analisi dei job; tale attività può essere seguita da ulteriori fasi di studio delle mansioni, alimentando un processo che si articola in diverse fasi:

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job analysis: esame approfondito delle mansioni che richiede un preliminare/contemporaneo lavoro di progettazione organizzativa. Si tratta di eliminare ogni mansione individuata, cosa viene fatto (compiti), c ome viene fatto (metodo di lavoro), perché viene fatto (finalità), cosa è richiesto per farlo (conoscenze).  job description: sistematizzazione e formalizzazione delle informazioni raccolte con la job analisi; si concreta nell'esposizione scritta delle principali caratteristiche della mansioni: scopo, dimensioni, contesto, attività, collocazione nell'organigramma, finalità.  job specification: specificazione scritta delle caratteristiche della mansione, riconducendo le informazioni raccolte sui job a un insieme di fattori comuni alle mansioni, ma presenti in ognuna di esse intensità diversa.  job evaluation: definire il valore relativo, rispetto alle altre mansioni o a uno standard, di ogni mansione. Si possono usare metodi valutativi di tipo qualitativo o quantitativo. Le informazioni ricavate dallo studio delle mansioni facilitano/alimentano interventi di progettazione organizzativa e soprattutto la gestione aziendale. PROGETTAZIONE DELLE MANSIONI Le progettazioni della microstruttura possono seguire diversi approcci, che riflettono diverse impostazioni teoriche e che usano criteri di scelta diversi, giungendo a diverse soluzioni di microstruttura organizzativa. Variabili chiave e progettazione delle mansioni Le variabili chiave considerate ai fini della progettazione della microstruttura organizzativa sono:  economie di specializzazione: consistono nei vantaggi che la replicazione nel tempo di una stessa attività da parte di una stessa risorsa (lavoratori, macchina) consente: riduzione tempi lavoro, riduzione tempi e costi apprendimento, più destrezza e qualità. Questo spinge ad una forte divisione del lavoro in senso orizzontale e verticale.  incertezza: delle attività consiste nell'eccezione rispetto ad uno standard che hanno effetti non trascurabili sul risultato e che possono essere regolate solo tramite l'intervento umano (poca incertezza: portiere hotel; molta incertezza: attività di controllo di una dichiarazione dei redditi fiscali)  interdipendenza: richiama il tipo di collegamento o la natura della relazione che intercorre fra le attività. Determina la difficoltà di coordinamento tra le attività e influenze meccanismi utilizzabili per coordinare tale attività.  insostituibilità e criticità delle risorse (umane): questa variabile si collega alla specificità del contributo umano (conoscenze e capacità) necessario a svolgere un compito rispetto ad un altro.  potenziale di opportunismo: le fonti dell'opportunismo sono numerose. Ai fini della progettazione delle mansioni se si considera il conflitto di interessi, risulta conveniente la divisione del lavoro, soprattutto verticale, poiché si riducono le possibilità che il conflitto si trasformi in comportamenti non efficaci/efficienti per l'azienda. LE PREFERENZE Teoria dell'agenzia: l'obiettivo del titolare della mansione (agente) sia la massimizzazione del proprio risultato economico al netto degli sforzi compiuti (visti come costo), mentre quello dell'organizzazione (il principale) sia la massimizzazione del risultato economico finale delle attività e che gli attori siano opportunisti. Questo è solo un modo di vedere le cose, infatti contrariamente, l'approccio socio-tecnico degli studiosi del Tavistock Institute ha affermato che: le preferenze degli attori non si riducono a fattori economici; le preferenze degli attori non possono essere assunte come date, ma devono essere rilevate empiricamente. A partire da questi ipotesi, gli studi empirici hanno individuato varie caratteristiche delle mansioni rispetto a cui i lavoratori hanno preferenze e da ciò dipende loro di livello di motivazione e soddisfazione. Le caratteristiche sono:  varietà, identità, significato: fanno percepire al lavoratore la significatività del proprio lavoro;  autonomia: produce un senso di responsabilità;  feedback: genera conoscenza dei risultati ottenuti. Quando questi 3 stati psicologici ( significatività, responsabilità, consapevolezza) sono presenti nel lavoratore egli è soddisfatto e motivato a lavorare bene. Descriviamo le caratteristiche (dimensioni) rilevanti del lavoro per cui i lavoratori possono esprimere preferenze diverse:  varietà: numero e diversità di compiti, omogenei sul piano della discrezionalità concessa al lavoratore, assegnati alla mansione e, diversità di capacità usate dall'operatore nello svolgere il suo lavoro. Un aumento della varietà (job enlargment) è percepito dal lavoratore in modo positivo perché riduce la monotonia; può essere però che 

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l'aggregazione orizzontale di compiti poco interessanti provochi un esito negativo sul lavoratore per via dello scarso interesse. Lo stesso può accadere anche nel caso contrario, quando vengono aggregati compiti ad alto contenuto discrezionale che richiedono un forte orientamento specialistico.  identità: dimensione del lavoro che esprime quanto completo e identificabile é il contributo che la mansione fornisce all'output del sistema primario di lavoro di cui fa parte e, tramite questo, al prodotto finale realizzato dall'impresa. Si tratta di capire se la mansione presidia l'intero processo o solo una piccola parte di esso.  significato: questa caratteristica della mansione considera se e in che misura il lavoro svolto da una persona ha un impatto rilevante sul lavoro o sulla vita di altre persone, entro l'organizzazione.  autonomia: questa caratteristica esprime l'estensione delle attività di decisione, regolazione e controllo esercitate dall'operatore. Definisce quindi il grado di libertà, indipendenza e discrezionalità che il lavoratore ha nel programmare il suo lavoro, nel determinare procedure da usare e nel controllare risorse necessarie per svolgerlo.  feedback: grado che esprime la misura con cui la mansione fornisce all'operatore informazioni di ritorno chiare e dirette sull'efficacia della propria prestazione lavorativa. Un livello alto di feedback é apprezzato dai lavoratori perché aumenta la consapevolezza sui risultati del proprio lavoro, li guida/corregge nelle mansioni.  interazione con gli altri: dimensione della mansione che misura quanto il lavoro permette all'operatore di attivare relazioni con altri individui (colleghi, superiori, clienti, ecc.). Esprime la possibilità offerta dalla mansioni di soddisfare bisogni di appartenenza a affiliazione del soggetto. PRINCIPALI MODELLI DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO. È possibile distinguere i principali assetti microstrutturali in:  modelli intra-impresa: assetti microstrutturali tradizionali, affermatisi nella storia delle organizzazioni per primi. In questi modelli, i diritti di proprietà sulle risorse tecniche necessarie allo svolgimento delle attività del sistema primario di lavoro sono detenuti da un unico attore e tutte le attività sono svolte dai lavoratori che erogano la propria prestazione nell'interesse alle dipendenze dell'attore (datore). Essi comprendono:  modello burocratico o taylorista: si caratterizza per la massima divisione, orizzontale e verticale, del lavoro: ogni mansione corrisponde a un solo compito (mansione parc...