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Organizzazione aziendale – capitolo 3 La struttura organizzativa è l’insieme di regole che stabilisce la logica da adottare, quali lavori attribuire alle persone e le modalità di coordinazione dell’attività.  progettazione organizzativa significa occuparsi di cosa fanno le persone all’interno dell’organizzazione e le loro mansioni. Organizzare un’organizzazione significa anche e soprattutto coordinare le persone. Avere a che fare con un’organizzazione significa:  dividere il lavoro tra le persone;  inserire dei meccanismi che servono per tenere insieme il lavoro dei singoli. È necessario dunque stabilire un set di regole per raggiungere questi due obiettivi. Le tre componenti chiave della struttura organizzativa sono: 1. Rapporti di dipendenza formale Le attività delle persone all’interno dell’organizzazione non hanno a che fare solo con il processo di trasformazione perché esistono - attività di controllo: verificare l’attività dei proprio colleghi, la loro precisione e la loro redditività rendersi responsabili; - attività di coordinamento: collegamento dell’attività delle diverse unità organizzative. Si tratta di rapporti verticali perché si stabilisce la gerarchia, chi controlla chi e chi fa che cosa: un sistema di regole che stabilisce chi si occupa dell’attività di controllo e chi dell’attività di coordinamento dopo aver definito la gerarchia si attribuisce l’attività di controllo a chi è più in alto nella gerarchia e il lavoro operativo a chi sta più in basso nella gerarchia. Le unità organizzative non sono messe tutte nelle stesse posizioni rispetto al vertice e non hanno tutte le stesse caratteristiche: - unità di linea: si occupano dell’attività caratteristica; sono direttamente dipendenti dal vertice aziendale e da loro dipendono altre unità organizzative. - unità di staff: svolgono attività di supporto alla tipica attività dell’impresa; dipendono direttamente dal vertice aziendale ma da esse non dipende nessuna altra unità (esempio: attività di consulenza, attività di servizi generali,…). 2. Modalità di ripartizione delle attività tra lavoratori Il modo in cui l’attività complessiva dell’organizzazione è ripartita tra le persone che la compongono (divisione del lavoro). Criterio della competenza dei lavoratori Come ho diviso l’attività tra i miei lavoratori? Sulla base delle loro competenze! (Dimensione orizzontale) 3. Sistemi di comunicazione e di coordinamento Bisogna inserire dei meccanismi per fare in modo che il lavoro dei singoli sia armonizzato al fine di raggiungere gli obiettivi stabiliti dall’impresa. Sono necessari per tenere insieme la struttura dell’azienda e agiscono sia sulla dimensione verticale che su quella orizzontale. Collegamenti verticali per il controllo (Ordine crescente in termini di potenza di coordinamento e di costi)  Regole: indicazioni di comportamento. Sono tali perché fissate da qualcuno che sta in un livello gerarchico superiore (per questo si parla di collegamento verticale).  Programmi e piani: documenti come budget o piani di attività.  SI verticali: strumenti per favorire la comunicazione e il fluire delle informazioni. Il SI può essere automatizzato (cameriere con un tablet) e non (cameriere con foglio e penna).  Gerarchia: maggiore potenza di coordinamento. Elemento più stabile, sussiste sempre. Elemento più potente ma anche più costoso (più persone). Collegamenti orizzontali per il coordinamento (I primi tre sono temporanei, gli ultimi due permanenti – Ordine crescente in termini di costo e di capacità di comunicazione)

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SI orizzontali: permette di vedere il work flow (flusso di lavoro) che si sta svolgendo nelle diverse unità organizzative  consente alle diverse uniyà di conoscere il lavoro globale. Contatto diretto: persone si parlano e si scambiano direttamente le informazioni sulle attività delle loro unità organizzative. Task force: team organizzati per svolgere un determinato progetto (team stabili per almeno un certo periodo, in genere vengono sciolti dopo la realizzazione del progetto). Organi di integrazione full time: posizioni organizzative con finalità di realizzare la comunicazione tra diverse parti dell’organizzazione (esempio: project manager. Brand manager, product manager). Team permanenti: si tratta di task force permanenti che sono caratterizzati da un forte grado di inter-funzionalità. Possono essere globali e virtuali si coordinano le persone attraverso le tecnologie come video conferenza, mail, reti intranet. Tutti devono condividere la responsabilità della realizzazione del progetto.

I rapporti di dipendenza formale e le modalità di ripartizione delle attività tra i lavoratori sono elementi stabili dell’organizzazione, sono statici e restano fissi nel tempo, ma quando l’organizzazione entra in azione, questi sistemi di regole hanno sempre bisogno delle attività di coordinamento e di comunicazione che fungono da stimoli dinamici per il funzionamento dell’azienda. Organigramma L’organigramma è una rappresentazione grafica. La struttura dell’impresa, soprattutto la dimensione verticale e la dimensione orizzontale (i sistemi di comunicazione e coordinamento sono rappresentati parzialmente), è rappresentata graficamente dall’organigramma. Esistono regole ben precise per rappresentar un organigramma:  non esistono frecce;  l’ordine gerarchico tra le unità organizzative è rappresentato da linee spezzate;  le unità organizzative sono rappresentate da rettangoli. Si possono identificare diversi livelli gerarchici:  Vertice aziendale  livello 0 (primo livello, logica: quanti livelli gerarchici abbiamo sopra di noi).  Livello 1 (secondo livello)  le unità organizzative del livello 1 dipendono direttamente dal vertice aziendale e hanno delle altre unità dipendenti.  Livello 2 (terzo livello)  le unità organizzative del livello 2 riportano direttamente alle unità organizzative di livello 1 che a loro volta riportano al vertice aziendale.

Amministratore delegato Direzione Risorse Umane

Direttore finanziario Capo contabile

Direttore di produzione Analista di budget

Sovrintendente Sovrintendente stabilimento manutenzione

Direttore commerciale Venditori area 1

Venditori area 2

Span of control (ampiezza del controllo) Rovescio della medaglia della gerarchia, si tratta di definire di quante persone un capo è responsabile: più è numerosa l’unità organizzativa di cui sono responsabile, più sarà alta l’ampiezza del controllo, e viceversa.

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Alta gerarchia basso span of control (molti responsabili, molti livelli gerarchici, tanti capi, pochi subordinati) Bassa gerarchia alto span of control (pochi responsabili, molti subordinati). Struttura organizzativa Macro-struttura • Unità organizzative, organi • Posizioni organizzative Micro-struttura • Mansioni: è l’insieme di più compiti Esempio: posizione organizzativa di docente universitario lezioni frontali, orario di ricevimento, gestione piattaforma bb,… • Compiti: insieme di attività elementari tra loro collegate Esempio: posizione organizzativa di docente universitario uno dei compiti è la gestione della piattaforma bb. • Attività elementari: sequenza di azioni che devono essere considerate in maniera logica come un insieme Esempio: posizione organizzativa di docente universitario una delle attività elementari è il caricamento del materiale su bb . • (Ruoli) Progettazione organizzativa: La capacità organizzativa La capacità organizzativa di progettazione è una competenza specifica che consente di differenziare l’uso di alcune regole di progettazione, creando le premesse per una performance distintiva. La progettazione organizzativa: le aree di capacità 1. Capacità di analisi : analisi del contesto 2. Conoscenza della grammatica organizzativa: fattore necessario ma non sufficiente alla creazione di vantaggio competitivo strutturale 3. Capacità di progettazione: combina le risorse (leve hard e soft) di un’organizzazione 4. Capacità di implementazione: le organizzazioni hanno un elevato grado di resistenza. Contrastare l’“inerzia”. Progettazione organizzativa: Fonte di vantaggio competitivo Resources are at the base of a sustainable competitive advantage. They are strategic when: - Rare - Valuable - Not imitable Approcci alla progettazione organizzativa Come disegnare la soluzione organizzativa? 1) Ricerca di soluzioni organizzative ex novo, partendo dalle attività (osservabilità, analizzabilità, interdipendenze...)  Approccio Zero-Based Review 2) Ricerca di soluzioni organizzative attraverso la valutazione (dei pro e contro) di ‘modelli ideali’ di strutture Approccio valutazione comparata Approccio valutazione comparata • Struttura funzionale • Struttura funzionale con collegamenti orizzontali • Struttura divisionale • Struttura a matrice • Struttura modulare Si differenziano tra loro per la configurazione delle tre componenti strutturali, per il tipo di specializzazione degli organi di primo livello e per gli ambiti di applicabilità.

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Alternative di progettazione Ma come si distinguono le diverse strutture organizzative? Per sapere distinguere le diverse strutture organizzative bisogna analizzare il primo livello della gerarchia di un’impresa perché ci dice qual è il focus adottato dall’azienda nella divisione del lavoro. Esempio: ho un’azienda di manutenzione di impianti tessili:ci si occupa della manutenzione di filatoi e telai, ma sia il filatoio che il telaio sono macchinari con una componente meccanica ed elettrica. Il livello gerarchico 1 si può dividere secondo: a) Competenze: vengono uniti tutti coloro che sanno di meccanica e tutti coloro che sanno di elettrica si uniscono lavoratori con lo stesso background formativo e le stesse competenze, i lavoratori possono crescere professionalmente. Elettricisti sempre più bravi e meccanici sempre più bravi specializzazione. Spingo per avere persone sempre più specializzate tipo di organizzazione meccanica. b) Servizi che si vogliono erogare: si uniscono i lavoratori che fanno manutenzione sui telai e i lavoratori che sistemano i filatoi si uniscono lavoratori con background diversi, sulla base del servizio che si vuole erogare. Si perde nella specializzazione tipo di organizzazione organica.

Manutenzione Responsabile reparto

Elettricisti (20) Filatoi (10)

Meccanici (20)

Telai (10)

Filatoi (10)

Telai (10)

Manutenzione Respo Responsabile nsabile reparto

Filatoi (20) Elettricisti (10) Meccanici (10)

Telai (20)

Elettricisti (10)

Meccanici (10)

a) la comunicazione è più facile perché posso parlare usando termini tecnici, tutti hanno le competenze per capire enfasi su input e competenze. b) le persone devono trovare una soluzione al problema enfasi su output e servizi. Se la tecnologia è semplice può essere meglio a), se la tecnologia è complessa può essere meglio b). Esempio: - In caso di black-out è meglio la soluzione a) perché gli elettricisti sono molto specializzati e sanno gestire gli sbalzi di tensione. - In caso di acquisto di nuovi telai complessi è meglio la soluzione b).

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Emergono due modalità opposte sulle quali si basano le strutture organizzative:  raggruppamento funzionale (secondo le competenze): le unità organizzative sono identificate da funzioni enfasi su input e competenze.  raggruppamento divisionale (secondo i servizi erogati): le unità organizzative sono identificate da divisioni enfasi su output e servizi (mi interessa il risultato).

LA STRUTTURA FUNZIONALE

Amministr Amministratore atore delegato Progettazione 



 

Marketing

Produzione

Chi lavora in ogni funzione ha lo stesso background culturale e formativo di tutti gli altri lavoratori sempre più alta specializzazione e consolidazione delle proprie competenze, ma basse capacità di competenze rispetto alle altre unità dell’azienda e ai problemi generali della stessa. Poca flessibilità dei lavoratori si fa fatica a concepire i problemi dell’azienda nella loro complessità perché ognuno pensa alla propria specializzazione non hanno una conoscenza sistematica dell’azienda e tendono a conoscere solo la parte del processo di trasformazione della quale si occupano. Alta centralizzazione della gerarchia e regole ben definite stabiliscono la chiarezza dell’impresa. Struttura efficiente le persone sono impiegate nelle attività in cui sono specializzate, diventando sempre più brave nella loro mansione struttura organizzativa che funziona molto bene in un ambiente con alta certezza, ma quando l’ambiente inizia a diventare incerto diventa difficile cambiare tutto il sistema di regole e riadattare l’azienda che entra in crisi frame funzionali.

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Sviluppo di forti sottoculture che entrano in conflitto con la cultura organizzativa si ha quando le persone tendono ad organizzarsi sempre più in unità organizzative proprie nascita di linguaggi sempre più specifici, tecnici, che solo i pochi eletti comprendono poca comunicazione. Investimenti in staff e tecnostrutture Elevato potenziale di conflitto

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Punti di forza - Alta specializzazione nel proprio settore - Facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali (si riduce il costo unitario di produzione) - Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite - Permette all’organizzazione di conseguire obiettivi funzionali - È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti Punti – – – – –

di debolezza Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative Si traduce in una minore innovazione Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi

LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA (O CON COLLEGAMENTI ORIZZONTALI) Si parla di struttura funzionale modificata quando in una struttura funzionale pura vengono inserite delle unità di coordinamento. Risulta molto utile quando l’azienda a struttura funzionale pura vuole ampliare la propria produzione inserendo nuove linee di prodotto inerenti alla sua attività tipica. A livello gerarchico 1 si inseriscono delle unità organizzative che hanno lo scopo di coordinare le varie attività. Queste unità organizzative di 1 livello hanno sopra di loro solo il presidente, sono chiamate unità project manager scopo di creare integrazione tra le funzioni per garantire la produzione e la vendita in tempi convenienti. Il project manager deve coordinare la realizzazione dei diversi tipi di prodotto; deve coordinare senza avere l’autorità delle unità produttive che coordina perché si trovano nello stesso livello gerarchico. Deve essere una persona che ha molte capacità relazionali, deve essere persuasiva, brava a negoziare, diplomatica, deve comunicare a tutte le unità. I project manager sono tanti quante sono le linee di prodotto che l’azienda ha. Finanza

Progettazione

Acquisti

Contabile finanziario

Responsabile sviluppo prodotto

Buyer

Analista di budget

Disegnatore tecnico Buyer

Contabile gestionale

Marketing

Ricercatore di marketing

Project Manager Nuovo prodotto B

Specialista pubblicitario

Progettista elettrico Buyer

Project Manager Nuovo prodotto A

Pianificatore di mercato

Project Manager Nuovo prodotto C

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Alto coordinamento e alta comunicazione tra le unità organizzative, ma molto costoso perché si inseriscono unità organizzative con l’unico obiettivo della coordinazione. Fabbisogno di Integrazione Interfunzionale – Crescita nel numero/varietà dei prodotti gestiti dalle funzioni (riduzione del grado di relatedness tra prodotti/servizi); – Crescita dei canali di vendita; – Crescita nei livelli di personalizzazione dei prodotti/servizi (dal prodotto di massa alla mass customization); – Aumento della criticità attribuita dal mercato al lead time; – Crescita del numero/varietà dei mercati/clienti gestiti dalle funzioni; – Necessità di scambio e condivisione incrociata di know-how (dall’apprendimento di funzione all’apprendimento organizzativo); – Aumento del tasso di cambiamento delle tecnologie di processo; – Crescita della frequenza e variazioni nella domanda.

LA STRUTTURA DIVISIONALE Si parla di struttura divisionale quando i lavoratori sono raggruppati in divisioni, cioè secondo il servizio che devono offrire. La struttura divisionale è la più costosa a cui si opta quando il livello di differenziazione di prodotti e servizi è tanto alto. Principali caratteristiche: • decentramento organizzativo • responsabilizzazione su risultati globali e margini • motore dello sviluppo di nuove aree di business • fit culturale con le diverse aree • impatto motivazionale derivante dalla definizione di obiettivi sfidanti Il grado di autonomia delle divisioni è massimo nelle strutture M o multidivisionali e cioè: – le divisioni non competono tra loro le l’acquisizione di risorse; – le divisioni non competono negli stessi mercati di approvvigionamento e di sbocco; – le divisioni non attivano processi di trasferimento intraziendali di prodotti intermedi (non esistono prezzi di traferimento); – le divisioni sono libere di massimizzare i propri risultati Punti di forza della struttura organizzativa divisionale: – È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile – Porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari – Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni – Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela – È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti – Decentralizza il processo decisionale Punti – – – –

di debolezza struttura organizzativa divisionale: Elimina le economie di scala nelle unità funzionali Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica Rende difficili l’integrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto

Struttura divisionale per prodotto Conviene utilizzare questo tipo di struttura quando le aziende hanno linee di prodotto completamente diverse tra di loro che implicano diverse gerarchie, diverse logiche organizzative e diversi sistemi di comunicazione e di coordinamento  i processi di produzione sono diversi, così come i mercati di sbocco sono diversi e indipendenti l’uno dall’altro.

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Presidente info-tech Office automation

Editoria elettronica

R&S

Prod

Cont

Mkt

R&S

Prod

Cont

Realtà virtuale

Mkt

R&S

Prod

Cont

Mkt

Caratteristiche: - unità organizzative così specifiche che riesco a soddisfare molto bene le esigenze di diversi consumatori; - struttura organizzativa che si adatta molto bene ai cambiamenti dell’ambiente se ci sono innovazioni in una divisione, la stessa può cambiare senza influire su altre divisioni; - stretto coordinamento delle sotto-unità (livello gerarchico 2) che rispondono ad uno stesso output; - poco coordinamento e poca comunicazione tra le unità di livello gerarchico 1 perché rispondono a logiche diverse e hanno obiettivi diversi, ma il fabbisogno di coordinamento è molto relativo perché non ci sono grosse interdipendenze tra le divisioni; - modello molto costoso perché vi è la ripetizione delle stesse sotto-unità organizzative in tutte le divisioni = elefantizzazione (moltiplicazione)  poco controllabile perché ogni divisione risulta autonoma e indipendente. Struttura divisionale per area geografica Le divisioni vengono distinte in base alle aree geografiche, cioè in base ai diversi mercati di sbocco. Esempio: Apple i pr...