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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Presentazione del corso

NB: Progettazione organizzativa; comportamenti delle persone; sistema di gestione delle risorse umane." (Economia Aziendale) Organizzazione, gestione e rilevazione sono le tre aree di operazioni che compongono l’amministrazione aziendale." (Etimologia) dal latino organum e dal greco organon = strumento —> l’organizzazione è uno strumento" —> Organizzazione del lavoro" Employer Branding: valorizzazione del brand nel mercato del lavoro —> “The Great Place to Work” è un’azienda che fa classifiche riguardo la qualità dell’ambiente lavorativo delle diverse organizzazioni; è su base volontaria: le aziende si sottopongono a quest’analisi per attrarre talenti, verificare l’organizzazione e la gestione delle risorse umane, premiare/motivare i dipendenti che lavorano in tali organizzazioni, attrarre fornitori, aziende di credito e altri portatori di interesse. Essere più attrattivi verso il mercato del lavoro." Engagement: il dipendente è coinvolto e legato fortemente all’azienda dal punto di vista emotivo. Oggi, le aziende richiede persone “engaged”." L’investimento sul sociale ha un ritorno in termini di fiducia (Trust Index), il quale è in certi modi legato al fatturato. —> un migliore ambiente di lavoro si traduce in un miglior rendimento per il business, maggiore produttività e l’attrazione dei migliori talenti in azienda." Organizzazione ibride: aziende complesse, organizzazioni che affrontano obiettivi diversi tra loro (es: organizzazioni sociali —> obiettivi sia sociali che reddituali…)" Leadership, organizzazione diffusa, idea trasformata in risultato —> organizzazione è una macchina, trasforma una buona idea in buon risultato. " Un’organizzazione non funzionante si traduce in aumento dei costi, uscita dei dipendenti, danno in termini di immagine." - Zappos è un’olocrazia (modello organizzativo senza regole e capi), ma il 14% dei dipendenti dell’azienda hanno dato le dimissioni incentivate (pagati dall’azienda, proposta dell’azienda di andarsene)." Organizzare significa imparare a trasformare una buona idea combinando risorse economiche ed umane in un buon risultato." Organizational design: definizione della struttura (OD o OT, organizational theory)" Organizational behavior: comportamenti delle persone all’interno dell’organizzazione (OB)" Human resources management: gestione delle risorse umane (HR)"

Video Apple e Ducati

Analogie:" - dietro ai prodotti, c’è un team di persone che interagiscono tra loro." - c’è una divisione del lavoro (ruoli) che porta le persone a fare cose diverse." Differenze:" - le persone interagiscono tra loro diversamente: in Apple, le persone parlano, si confrontano; mentre in Ducati, è tutto guidato dalla tecnologia, le persone si parlano poco, sono coordinate da un insieme di norme e procedure." - mostrano unità organizzative diverse dell’azienda: Ducati fa vedere la catena produttiva (composta di persone con aiuto della tecnologia); Apple mostra la progettazione, ricerca e sviluppo… (se avesse mostrato la catena produttiva, sarebbe stata molto più automatizzata). " - la centralizzazione e decentralizzazione delle decisioni (dove le decisioni vengono prese, diverso potere decisionale, dimensione verticale): Apple appare molto più decentralizzata (autonomia), mentre Ducati appare più centralizzata." - Apple interagisce con l’ambiente esterno: l’azienda fa provare il prodotto ai potenziali clienti."

Caratteristiche dell’organizzazione

L’organizzazione è uno strumento che trasforma una buona idea in un buon risultato." È necessario progettare un’organizzazione in un processo, le organizzazioni cambiano ed evolvono; è necessario leggerle in maniera dinamica. "

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2 Le organizzazioni sono entità sociali composte da persone, il cambiare delle persone rende dinamiche le organizzazioni. Questo implica motivazioni, obiettivi, culture, interessi… diversi. Le organizzazioni sono soggette, quindi, a dinamiche sociali (conflitti, comunicazione…); sono necessarie competenze comportamentali per coordinare le diversità delle persone e per interagire con gli altri." L’organizzazione è guidata da obiettivi; l’organizzazione di successo è quella che riesce a perdurare nel tempo, soddisfare i propri clienti, stare sul mercato… Gli obiettivi coordinano le persone, le quali non sono in grado di raggiungerli individualmente." Coordinandosi con altri, è necessario progettare un sistema di attività e regole che aiuti l’organizzazione a distribuire il lavoro al fine di raggiungere l’obiettivo comune. Quindi, il sistema di norme e regole da un lato divide il lavoro e dall’altro lo integra/coordina. " L’organizzazione interagisce con l’ambiente esterno, ci deve essere un’apertura nei confronti dell’ambiente esterno, il quale fornisce le risorse e sul quale l’azienda colloca i propri prodotti/ servizi finali. "

Caso Welfare Aziendale

Il welfare aziendale è un insieme di servizi che le aziende offrono ai propri lavoratori (assistenza sanitaria; educazione, istruzione, ricreazione ai figli; trasporto; assistenza agli anziani…)." L’ambiente che descrive l’articolo è caratterizzato da:" - soprattutto le piccole e medie imprese, ma anche le grandi imprese, le quali condividono uno stesso territorio (regioni, Liguria…) e uno stesso problema (welfare aziendale);" - interlocutori comuni —> lo Stato perché il welfare aziendale è affiancato al welfare state (stato del benessere), dato che lo Stato non è in grado di offrire una serie di servizi, quindi, le aziende si sostituiscono come garanti di servizi; i lavoratori perché crea un rapporto forte tra azienda e lavoratore, inoltre, i nuovi lavoratori sono spinti verso imprese che offrono questi servizi; il sindacato; le associazioni di categoria (es: Confindustria); le regioni, le istituzioni locali; le nuove organizzazioni che nascono con l’emissione di questi servizi, creano nuovi business, propongono alle aziende prodotti/servizi di welfare…" L’ambiente è, quindi, uno spazio molto vasto: dal punto di vista dell’organizzazione, gli attori dell’ambiente sono i più diversi e anche le modalità con cui ci si relaziona con tali attori sono le più diverse." Questi cambiamenti influenzano la progettazione organizzativa delle aziende che fanno parte di questo ambiente: l’organizzazione è atta a progettare un sistema di attività e regole, con questi cambiamenti, si aggiungono ulteriori attività, ruoli, responsabilità…" Ad ogni porzione dell’ambiente corrisponde una parte di organizzazione. Le organizzazioni sono dei sistemi aperti: si devono sempre confrontare con l’ambiente, ciò che succede fuori deve avere un impatto con ciò che succede all’interno dell’organizzazione, se così non accade, il rischio è quello di perdere un’opportunità."

Caso Fujifilm

Nasce nel 1934 come azienda produttrice di pellicole fotografiche; è riuscita a comprendere il cambiamento nel settore della fotografia, ha prodotto la prima fotocamera usa e getta, e oggi, si è trasformata in una società hi-tech impegnata su fronti più diversi (dalla medicina all’intelligenza artificiale…). L’azienda comprende 283 aziende ed ha oltre 77.000 dipendenti." In contrapposizione alla Kodak, un’azienda che fece grandi innovazioni (carta Kodak: una carta particolare per la stampa delle fotografie) e, oggi, non esiste praticamente più nel settore della fotografia." L’azienda si è evoluta rispondendo ai mutamenti dell’ambiente in cui opera; in generale, le aziende lo fanno ancora meglio se riescono a prevederli ed anticiparli e diventare loro stesse i promotori sociali dei cambiamenti." Le organizzazioni non sono, quindi, statiche: cambiano, devono essere continuamente reorganizzate per rispondere alle sollecitazioni esterne (in particolare, dell’ambiente)." Per progettare una soluzione organizzativa, bisogna sviluppare un processo che analizza i fabbisogni organizzativi e identifica la forma più adatta in ragione delle variabile contingenti." Per progettare una soluzione organizzativa, è necessario capire a cosa bisogna adattarsi o, addirittura, anticipare i mutamenti." Più aree di business, è un’azienda caratterizzata da una complessità organizzativa interna. "

Variabili contingenti/contestuali 2

3 La soluzione organizzativa dipende da una serie di variabili (caratteristiche di contesto) che aiutano a progettare un’organizzazione sempre allineata ai fabbisogni di contesto. Progettare una soluzione organizzativa significa capire quali sono le variabili dalle quali dipende la progettazione e capire qual è la relazione tra le variabili contingenti e la soluzione organizzativa (come le variabili influenzano la progettazione)." Le variabili contingenti sono cinque: l’ambiente, la strategia, la tecnologia, la cultura organizzativa, le dimensioni dell’azienda. " L’azienda deve adattarsi continuamente all’ambiente: a seconda delle caratteristiche dell’ambiente, l’azienda adotta una soluzione organizzativa diversa. L’ambiente comprende tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione. In alcuni settori, serve molta flessibilità, mentre in altri può essere uno spreco di risorse. L’ambiente è la prima dimensione da cui dipende l’organizzazione." Le aziende scelgono, però, il loro ambiente e, di conseguenza, definiscono la loro strategia. La strategia influenza la progettazione organizzativa. " es. (ambiente): Netflix è stata un’anticipatrice nel mercato. Nel 1997, spediva via posta i dvd; oggi, quel modello di business non ha più senso perché nell’ambiente si è sviluppata la tecnologia e si sono sviluppati anche i gusti dei consumatori. Netflix ha, così, creato una nuova nicchia di mercato dove ha deciso di distribuire un nuovo prodotto facilmente fruibile e ha consolidato il filone delle serie tv (binge watching: rilascio e visione di tutti gli episodi di una serie in uno stesso momento)." es. (strategia): Benetton ha avuto un buon modello organizzativo e una strategia vincente. Benetton ha affiancato al basso costo l’esternalizzazione (outsourcing), creando dei legami molto forti con i fornitori (erano privilegiati e venivano gestiti molto strettamente), i quali le hanno garantito flessibilità (i fornitori producevano maglioni bianchi e li coloravano in base alle vendite dell’azienda), univa l’efficienza (esternalizzazione, costi ribaltati su fornitori specializzati) alla flessibilità. " es. (strategia): Zara è stata la prima azienda a fare una grande rivoluzione (innovazione strategica): produce a basso costo e ricambia continuamente le collezioni (in contrapposizione all’alta moda che ha le stagioni); continua, quindi, a produrre e rende più facile ai consumatori comprare tante cose aumentando, di conseguenza i volumi di vendita. Zara ha organizzato internamente anche la logistica e i trasporti, i quali forniscono i negozi durante la notte garantendo il ricambio continuo." La terza variabile contingente è la tecnologia (=tecniche di produzione, no ICT). Al giorno d’oggi, ci sono prodotti di alcune aziende caratterizzati da un’estrema manualità e catene di produzione di alcune aziende completamente automatizzate. Le modalità di organizzazione del lavoro e di divisione tra tecnologia e persone sono diverse in ogni azienda e sono influenzate dalle tecniche di produzione. " Per cultura organizzativa si intendono le caratteristiche, i valori, i modi e le consuetudini che caratterizzano la vita di un’organizzazione. La cultura organizzativa di un’azienda abilita determinati modi di lavorare. " es. (cultura): Geico" All’aumentare delle dimensioni dell’organizzazione, l’azienda è obbligata ad aggiungere attività e regole all’organizzazione."

Caso Smart Up e Bright On

es. (dimensione): è un caso reale, i nomi delle aziende sono fittizi. Smart Up e Bright On sono due aziende che producono smartphone ed operano nello stesso settore (condividono lo stesso ambiente), per una serie di vicissitudini adottano modalità organizzative diverse che le portano ad ottenere risultati differenti." Bright On e Smart Up sono un’esemplificazione di due estremi dal punto di vista della progettazione organizzativa: da un lato c’è un’organizzazione perfettamente meccanica (Smart Up) e dall’altro c’è un’organizzazione perfettamente organica (Bright On)." Smart Up: alta specializzazione; alto grado di centralizzazione; efficienza; alto livello di formalizzazione" - mantenne invariato il management e la struttura organizzativa della Smart Company e promosse il direttore dello stabilimento a direttore generale; si componeva di 550 dipendenti e fatturava 10 milioni l’anno (maggior efficienza e maggior utile rispetto a Bright On);" - capacità dei manager di gestire un’azienda organizzata, disciplinata e caratterizzata da una produzione automatizzata;" - centralizzazione, dimensione verticale dell’azienda (il direttore generale è descritto come un uomo tuttofare, compiti troppo frazionati, i manager e i capi reparto se ne andarono) —> rende

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4 agevole l’assunzione di giovani anche inesperti per poi formarli e specializzarli internamente. La concentrazione su poche attività precise (apprendimento verticale) rendono possibile un alto livello di specializzazione;" - il grado di centralizzazione è alto;" - ogni dipendente opera secondo procedure e regole ben definite;" - Smart Up ha una logica/modello perfettamente meccanica. " Bright On: bassa specializzazione; basso grado di centralizzazione; flessibilità; basso livello di formalizzazione" - assunse un nuovo direttore generale, precedentemente direttore di un laboratorio di ricerca nel campo dell’elettronica, il quale promosse molto del personale già esistente. Il direttore generale non si atteneva troppo alla struttura organizzativa e l’organigramma, pensava che gli organigrammi elevassero barriere tra specialisti (ingegneri e prototipisti);" - si compone di 480 dipendenti e fattura 8 milioni l’anno;" - il direttore pensava che gli avvisi “scritti” e “formali” avrebbero rallentato la comunicazione;" - i manager di seconda linea ritengono scarsa la comunicazione del direttore, il quale non definiva bene ruoli e gerarchie;" - la struttura organizzativa appare più decentralizzata e flessibile e il potere decisionale più orizzontale (maggior processo di delega), ma l’azienda risulta meno organizzata: i compiti, i ruoli e le responsabilità non sono ben definite, le decisioni vengono prese spesso collegialmente;" - la flessibilità veniva richiesta anche ai neoassunti (apprendimento orizzontale, più generalista, livello di specializzazione basso) e i tempi di formazione interna risultavano più lunghi ma influivano fortemente sulla motivazione del dipendente;" - un basso livello di specializzazione amplia la visione del dipendente e li rende competenti in più attività;" - Bright On ha una logica/modello perfettamente organica."

Le dimensioni strutturali

Le dimensioni strutturali descrivono la struttura organizzativa, aiutano a capire il tipo di organizzazione. Gli effetti della soluzione organizzativa dipendono dalle dimensioni strutturali." Le dimensioni strutturali sono cinque (quattro+una):"

- Livello di specializzazione —> è il numero di compiti che pertengono ad una determinata

posizione organizzativa.% Cambia la direzione dell’apprendimento: in aziende caratterizzate da un’elevata specializzazione, l’apprendimento è verticale (poche cose precise che rendono più facile all’organizzazione sostenere l’apprendimento del dipendente e lo rende esperto); mentre, in organizzazioni meno specializzate, l’apprendimento è orizzontale (quello che si impara non è concentrato su un’unica cosa ma è più generalista, competenze più ampie).% L’indicatore del livello di specializzazione è il numero di compiti che una persona è chiamata a svolgere all’interno di un’organizzazione: se i compiti sono pochi, il livello di specializzazione è alto e viceversa. Ha a che fare con la divisione orizzontale del lavoro. Maggiore è la divisione orizzontale del lavoro, maggiore è la specializzazione e minore è la flessibilità; ad un alto livello di specializzazione sono associate le economie di apprendimento (più il lavoro è diviso, più risulta efficiente); svolgere sempre la stessa attività può portare a noia e riduzione di attenzione.% In un’azienda caratterizzata da bassa specializzazione, i ruoli sono associati a più attività. Una bassa specializzazione amplia la visione rispetto a ciò che si sta facendo (le persone possono affrontare un maggior numero di attività caratterizzate da competenze diverse)."

- Grado di centralizzazione —> ci sono aziende in cui le decisioni sono prese unicamente dai

vertici della società ed aziende in cui il processo decisionale è decentrato (ad ogni livello organizzativo, è richiesto alle persone di essere responsabili delle loro decisioni, c’è un maggior processo di delega verso tutti i livelli dell’organizzazione); quest’ultime sono aziende ad imprenditorialità alta/diffusa: non c’è un unico imprenditore che decide tutto, ma è richiesto a tutte le persone a qualsiasi livello dell’organizzazione di essere responsabili delle decisioni che le spettano.% La centralizzazione ha un effetto negativo: il sovraccarico decisionale, la dipendenza da una sola persona, il possesso di tutte le competenze richieste dall’azienda.% I vantaggi di un alto grado di centralizzazione sono: la diminuzione di conflitti interni, l’efficienza (il processo decisionale è più veloce).%

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5 In un’azienda in cui il processo decisionale è decentrato: le decisioni non sono prese unicamente dal capo, sono prese da tutti, il ruolo del capo è quello di tenere insieme le persone, gestire i conflitti, favorire il confronto e il dialogo."

- Livello di formalizzazione —> è il livello con cui si codifica la soluzione organizzativa, livello con

cui si deposita l’organigramma (rappresentazione grafica della soluzione organizzativa), il mansionario (descrizione esplicita dei compiti, dei ruoli e delle mansioni), le norme, le regole, le procedure, i regolamenti.% I vantaggi di un’alta formalizzazione sono la chiarezza e la trasparenza della soluzione organizzativa (regole definite, ruoli e mansioni chiari), lascia meno spazio all’ambiguità e questo la rende più efficiente. Gli svantaggi di un’alta formalizzazione sono la bassa autonomia, il basso processo di delega e di responsabilità.% La bassa formalizzazione lascia molta flessibilità ed autonomia alle persone e concede di poter decidere autonomamente, prendersi delle responsabilità e cambiare velocemente. Lo svantaggio della bassa formalizzazione è l’ambiguità. "

- Gerarchia —> è il numero di livelli verticali che caratterizza un’organizzazione.%

La gerarchia può essere lunga (molti livelli organizzativi) o corta (pochi livelli organizzativi, la struttura organizzativa è piatta). Il numero minimo di livelli verticali dell’organizzazione è 2 (alta direzione, collaboratori).% I vantaggi di una lunga gerarchia sono: ci sono più possibilità di carriera (ci sono più posizioni disponibili ad un livello più elevato a parità di persone); la carriera è più graduale (il livello di competenze richiesto per “aumentare” di grado/posizione è più basso rispetto ad una gerarchia corta), per questo motivo crea più interesse e attrae nuovi dipendenti. Mentre, lo svantaggio della gerarchia lunga è: la lentezza della comunicazione (distanza tra top management e i livelli più bassi dell’azienda è più lunga, l’informazione passa più lentamente).% Il vantaggio di una gerarchia corta, al contrario, è: la velocità della comunicazione (distanza tra top management e i livelli più bassi dell’azienda è più corta, la distribuzione dell’informazione è più veloce). Mentre, gli svantaggi di una gerarchia corta sono: livello di turnover (meno possibilità di carriera), l’azienda è meno attrattiva sul mercato del lavoro. "

- Modalità di comunicazione: nelle organizzazioni, le informazioni circolano orizzontalmente (a

due vie, scambio di informazioni) o verticalmente (top-down).% La modalità di comunicazione verticale è ad una via (top-down) e lo schema di comunicazione è detto ad Y rovesciata; sono organizzazioni nelle quali tipicamente chi sta in basso passa informazioni a chi sta in alto, il quale distribui...