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Appunti di Organizzazione Aziendale anno 2020/2021 Prof. Pontigia...

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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE CAP. 1 : INQUADRAMENTO Divisione del lavoro e coordinamento La progettazione organizzativa implica la soluzione di due grandi problemi : 1. Come suddividere il task che un’azienda deve svolgere (divisione del lavoro) 2. Come collegare questi task in modo che sia possibile conseguire in modo efficace ed efficiente gli obiettivi dell’azienda (coordinamento) 1. Divisione del lavoro Dividere il lavoro significa stabilire chi fa che cosa, dunque il lavoro viene diviso affinché ognuno abbia i propri compiti e svolga le proprie mansioni in maniera efficace ed efficiente per portare avanti l’azienda. Tra i vari vantaggi della divisione del lavoro consideriamo: l’aumento della destrezza, il risparmio di tempo, la riduzione dei costi di apprendimento e del lavoro. A seconda del contesto il lavoro viene diviso in modo diverso, in base alle caratteristiche dell’azienda e delle persone che vi lavorano. Inoltre la divisione riguarda tutte le attività che vengono esercitate all’interno dell’azienda e avviene a livelli diversi: livello economico, politico e inter-impresa. È importante sottolineare che la divisione del lavoro sviluppa e richiede anche differenziazione, nel senso di una diversità di conoscenze ed orientamenti cognitivi ed emotivi. La divisione del lavoro crea “dipendenza” ed “interdipendenza”, quest’ultima porta inoltre alla necessità di coordinamento. 2. Coordinamento In seguito alla divisione del lavoro si genera la necessità di coordinare le varie mansioni per generare maggiore efficienza, dunque gestire le attività. Un sistema è coordinato se fase dopo fase tutto procede rapidamente, riguarda l’allineamento delle attività. Importante distinguere il coordinamento, che riguarda le attività, dall’integrazione, che riguarda invece le persone. Al fine di ottenere un buon coordinamento è difatti necessario che si verifichi una buona integrazione delle persone che svolgono le diverse attività. Dunque da un lato abbiamo l’interdipendenza che nasce dalla divisione del lavoro e che porta al coordinamento, dall’altro lato abbiamo la divisione del lavoro che produce la differenziazione, quale se esiste richiede anche uno sforzo di integrazione. Quali sono i criteri/caratteri che qualificano l’organizzazione? - Efficacia : esprime il grado di raggiungimento degli obiettivi organizzativi e quindi la capacità di ottenere i risultati previsti - Efficienza (produttiva e transazionale) : riguarda l’utilizzo di risorse scarse impiegate per il conseguimento dei risultati. L’efficienza produttiva fa riferimento ai costi di produzione, mentre l’efficienza transazionale è legata ai costi decisionali, distributivi e di cambiamento. - Equità (distributiva e procedurale) : misura il grado di soddisfazione degli attori coinvolti e richiama appunto criteri di equità o giustizia organizzativa. Si distingue in giustizia distributiva, che riguarda il “che cosa spetta a chi” ed ha dunque a che fare con l’allocazione delle ricompense che alcune persone ottengono e altri no in base ai risultati raggiunti, e giustizia procedurale, che riguarda il “come” e cioè le politiche e le procedure utilizzate per l’allocazione delle ricompense. Campo dell’azione organizzativa Sul piano strategico l’azienda scegli il proprio dominio, venendo così ad individuare anche i punti di contatto con l’ambiente rilevante, ovvero quelle parti di ambiente che assumono importanza per il raggiungimento degli obiettivi. Sulle attività collegate al dominio scelto e su quelle collegabili ai punti di contatto con l’ambiente rilevante, l’azienda può scegliere il tipo di controllo da esercitare:

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- controllo “stretto”, di tipo diretto, attraverso il possesso e l’esercizio del diritto di proprietà sulle risorse impiegate nelle attività

- controllo di tipo indiretto, nel quale le risorse impiegate nei processi non sono di proprietà totale dell’impresa e le persone coinvolte sono relativamente autonome

- controllo che si fonda solo su relazioni di mercato

Ne consegue che la performance non dipende più solo dalle risorse di cui l’azienda detiene i diritti di proprietà, ma che il campo dell’azione organizzativa comprende anche le attività su cui l’azienda esercita un controllo indiretto. Dunque i confini legali e i confini manageriali non sono gli stessi. Un’impresa cerca di organizzare in maniera efficace, efficiente ed equa le proprie attività e nel fare ciò si trova a dover competere con altre imprese che tentano di fare lo stesso. Da qui la necessità per l’impresa di decidere il proprio posizionamento strategico, quale si distingue in: • posizionamento verticale, che riguarda il grado di integrazione/disintegrazione verticale e i rapporti tra l’azienda e i suoi fornitori e clienti • posizionamento orizzontale, che riguarda il grado di diversificazione, di strategia competitiva e di relazioni con i concorrenti La progettazione organizzativa La progettazione organizzativa viene intesa nel senso di percorso attraverso il quale i manager, con l’eventuale supporto di specialisti, selezionano e gestiscono le dimensioni e le componenti dell’organizzazione in modo da dare ordine e controllo alle attività necessarie per il raggiungimento degli obiettivi o la realizzazione della strategia. Si prevede quindi la realizzazione di un assetto organizzativo, quale si progetta all’interno dell’organizzazione. Essendoci però anche un versate esterno da considerare (fornitori, alleanze), si verifica un problema di confine organizzativo detto “make or buy”, ovvero ci si chiede se sia meglio internalizzare alcune attività o esternalizzarle. Elementi distintivi: è un processo, finalizzato, che si svolge in condizioni di razionalità limitata, è importante la coerenza o il fit, caratterizzato da equifinalità, è rilevante la dimensione temporale. 1. Processo : non si concreta in una singola decisione ma si articola in una serie di fasi ovvero rilevazione del problema, analisi del problema, individuazione e valutazione delle alternative, scelta, implementazione e valutazione dei risultati. 2. Finalizzato : insieme di attività che hanno l’obiettivo di migliorare la capacità dell’azienda di realizzare i suoi obiettivi 3. Razionalità limitata : i limiti riguardano le conoscenze delle alternative e delle conseguenze, le capacità e gli obiettivi, dunque non si hanno tutte le informazioni e queste sono di per sé costose. In un contesto di razionalità limitata le scelte non sono ottimizzati, ma avvengono su base soddisfacente. Pertanto la scelta in questo caso è un processo sequenziale. 4. Coerenza o fit : questa idea ha una duplice dimensione. La prima si collega alla concezione di organizzazione come mezzo e strumento, la seconda dimensione invece si collega alla molteplicità delle componenti dell’organizzazione o delle variabili organizzative. Deve dunque esserci una coerenza tra gli obiettivi e le variabili. Facciamo riferimento in questo caso al modello della stella, secondo cui la progettazione organizzativa deve realizzare coerenza tra 5 elementi, tenendo conto delle caratteristiche della cultura organizzativa, ovvero: strategia, struttura, processi e relazioni laterali, risorse umane e sistemi di ricompensa. 5. Equifinaità : lo stesso stato finale può essere raggiunto partendo da condizioni iniziali diverse, con risorse diverse e in modi diversi. 6. Rilevanza della dimensione temporale : importante poiché viene ricondotta al fatto che il tempo può influenzare le scelte di progettazione organizzativa

3 di 38 I livelli di progettazione organizzativa Una prima differenziazione nella progettazione organizzativa riguarda i diversi livelli a cui può essere condotta. Si tratta di una distinzione importante poiché al variare del livello cambiano la natura del problema, dunque l’oggetto di progettazione, e l’unità di analisi. Nella progettazione intra-organizzativa possono essere individuati 3 livelli : - Micro, il cui oggetto è la mansione e la cui unità di analisi è il compito - Meso, il cui oggetto è la specializzazione e il coordinamento delle unità organizzative e la cui unità di analisi sono le mansioni o gli insiemi di mansioni - Macro, il cui oggetto è la forma organizzativa e la cui unità di analisi è l’azienda Il livello inter riguarda la progettazione della rete esterna e l’unità di analisi è l’azienda complesso. Le variabili organizzative Le variabili organizzative possono essere definite come leve organizzative disponibili ed utilizzabili per definire e costruire una soluzione organizzativa. Facciamo riferimento a due ordini di variabili: 1. Variabili relative alla divisione del lavoro: riguardano il tipo di divisione del lavoro (verticale e orizzontale) e il grado di specializzazione che esprimono l’entità con cui vengono realizzate la divisione/specializzazione verticale e orizzontale 2. Variabili relative al coordinamento : riguardano il tipo di meccanismo, l’intensità del ricorso a singoli meccanismi e la combinazione di meccanismi Le logiche di progettazione organizzativa Esprimono le diverse prospettive secondo cui la progettazione organizzativa può essere condotta e dipendono dalla natura del problema e dal modo in cui ci si pone di fronte ad esso. Le principali: - La logica bottom-up e top- down. La prima è una logica che procede per aggregazioni, partendo dai compiti e definendo poi le mansioni, le unità organizzative, la gerarchia, i meccanismi di coordinamento. La seconda procede per disaggregazioni, partendo dal campo dell’azione organizzativa e dal complesso delle attività che lo caratterizzano - La logica greenfield e brownfield. La prima si ha quando la progettazione organizzativa viene realizzata in corrispondenza con lo start-up di una nuova azienda oppure quando, nel caso di un’azienda già esistente, lo studio della soluzione organizzativa viene condotto trascurando volontariamente i vincoli che derivano dall’organizzazione esistente. La seconda logica invece interviene su una situazione esistente e modifica soluzioni che rispecchiano scelte passate. CAP. 2 : LE TEORIE ORGANIZZATIVE Nel corso del tempo alle teorie che cercavano un’unica soluzione ottimale da applicare più volte, si sono sostituite teorie che aprono a varie alternative. È stato dunque sostituito un approccio secondo cui non vi è un modello unico ma ce ne sono vari, tra cui bisogna trovare quello che risponde alle esigenze dell’azienda. Le teorie organizzative sono efficaci poiché spiegano, prevedono e consentono di controllare il funzionamento dell’azienda. Esempi di problemi: quanti dipendenti può gestire un capo, quale deve essere la dimensione delle unità organizzative. Le teorie sono : - Teorie classiche (efficienza) - Teorie contingenti (adattamento) - Il contributo di Simon (razionalità limitata) - Economia dei costi di transazione (ECT - posizionamento dei confini) Teorie classiche Con la qualificazione “classiche” vengono individuate le teorie o i contributi dei primi autori che hanno affrontato il tema dell’organizzazione. In particolare tra le teorie classiche si considerano due

4 di 38 approcci: l’organizzazione scientifica del lavoro (Taylor) e la teoria della direzione amministrativa (Fayol, Gulick, Urwick). Caratteristiche: ricorso alla scienza nella soluzione dei problemi, ricerca di soluzioni ottime e universali, priorità degli aspetti formali, utilizzo della metafora della macchina. • L’organizzazione scientifica del lavoro Nella formulazione di Taylor è necessario distinguere 3 piani di analisi. 1. L’OSL come una completa rivoluzione mentale Significa cessare di preoccuparsi della divisione del surplus concentrandosi invece sul suo aumento e inoltre sostituire alle opinioni, conoscenze e regole empiriche la conoscenza scientifica. Conseguenza di ciò è l’eliminazione di tutte le cause che impediscono un’elevata produttività del lavoro e delle macchine e dunque che ostacolano l’aumento del surplus. 2. L’OSL come un insieme di principi (4) I principi sono: • lo studio scientifico dei metodi lavorativi. Lo studio scientifico del lavoro si realizza attraverso: - il campionamento di un numero adeguato di modalità empiriche praticate da persone abili - la scomposizione del lavoro negli elementi costitutivi - lo studio del tempo richiesto per compiere ogni elemento e scelta del procedimento più rapido - l’eliminazione dei movimenti inutili, errati o lenti - lo studio delle attrezzature con le stesse modalità - la determinazione del tempo relativo al lavoro studiato per somma dei tempi più rapidi - la standardizzazione delle condizioni • la selezione e l’addestramento scientifico dei lavoratori. Riguarda la possibilità di ottimizzare la combinazione mansione-lavoratore, attraverso l’individuazione del lavoratore di prima categoria, studiando le caratteristiche di ogni lavoratore e rendendo continuo lo studio di tali caratteristiche • mettere insieme la scienza e i lavoratori scientificamente selezionati e addestrati • intima e costante collaborazione tra direzione e lavoratori 3. L’OSL come un insieme di meccanismi In questo modo Taylor stabilisce dei criteri che vengono adottati per dividere al meglio il lavoro, partendo da un concetto di specializzazione al fine di migliorare l’efficienza dell’organizzazione. Ma questo approccio non solo stabilisce solo dei criteri, ma stabilisce un metodo vero e proprio. L’dea di Taylor è dunque un’idea concreta. I meccanismi sono la dimensione più tecnica e operativa dell’OSL e vengono corrisposti per i 4 principi stabiliti. Le principali critiche che vengono mosse nei confronti dell’OSL si collegano alla sua applicazione. In particolar modo è stata criticata per la parcellizzazione del lavoro e dunque per il trattamento dell’uomo come una macchina, per lo sfruttamento dei lavoratori, per la pozione anti-sindacale, per le carenze motivazionali e per la mancata considerazione della dimensione sociale del lavoro. Più in ombra sono rimaste invece le osservazioni che riguardano il punto centrale dell’OSL, ovvero il ricorso alla scienza per risolvere tutti i problemi. La critica che viene mossa in questo caso fa riferimento al fatto che esistono problemi che hanno natura diversa e limita dunque la possibilità di utilizzare questo metodo solo per la soluzione di problemi di natura tecnico-economica, non tutti. • La teoria della direzione amministrativa (Fayol, Gulick, Urwick) Questa teoria ha la funzione di precisare i contenuti della funzione direzionale, dunque che cosa deve fare il manager, e inoltre si traduce nella ricerca e nell’elaborazione di principi.

5 di 38 Funzione direzionale : facciamo riferimento all’ambito della gestione. Questa funzione presenta 2 caratteristiche: è universale, nel senso che la gestione di tutti i tipi di azienda è indispensabile, ed è diffusa, non può essere attribuzione del solo vertice ma interessa tutti i dipendenti. Consiste nel programmare, organizzare, comandare, coordinare e controllare. Per svolgere bene la funzione direzionale è necessario studiare applicando i principi, che si individuano con il metodo scientifico. Principi : - principio della divisione del lavoro : riguarda le unità organizzative (livello macro) e si concreta nell’individuazione dei diversi criteri di specializzazione e nell’indicazione dei rispettivi vantaggi e svantaggi. I criteri di specializzazione individuati sono la finalità principale (special. per prodotto), i processi e le tecniche usate (special. per conoscenza/capacità o funzioni), il luogo in cui si svolge l’attività (special. per area geografica), i clienti da servire (special. per cliente). - principio dell’unità del comando : afferma l’esigenza che un dipendente sia soggetto all’autorità e quindi riceva gli ordini da un solo capo. - principio scalare : stabilisce che l’autorità e la responsabilità devono essere definite in modo chiaro e senza vuoti e che le comunicazioni devono rispettare rigorosamente la via gerarchica. - principio dell’ampiezza del controllo : definisce il numero di persone che possono dipendere da un capo e sulle quali può quindi essere esercitato l’intervento gerarchico. La formulazione più nota utilizza 2 riferimenti, ovvero il campo di attenzione del capo e le relazioni - principio del numero dei livelli : riguarda la lunghezza della via gerarchica quindi il numero dei livelli di management da quello del direttore generale e del manager da cui dipendono persone. - principio line e staff Teorie contingenti Le teorie contingenti si caratterizzano sia per il loro riferimento alla teoria dei sistemi, sia per l’affermazione che l’organizzazione deve adattarsi alle caratteristiche della situazione e che quindi non esiste un unico tipo di organizzazione valido in tutte le situazioni. L’idea di adattamento (fit) tra organizzazione e variabili contingenti può essere così articolata: - contingenze e organizzazione sono fenomeni diversi e separati - questi due fenomeni sono collegati da un imperativo di adattamento e questo influisce sulla performance organizzativa - la relazione è asimmetrica, nel senso che è l’organizzazione che deve adattarsi alle variabili - il cambiamento delle variabili contingenti compromette l’adattamento, che deve essere ripristinato attraverso un cambiamento dell’organizzazione Le variabili contingenti possono essere considerate come 4 scuole di pensiero: a. l’ambiente, che è il fattore principale tra tutti e le altre sono un riflesso di esso b. la tecnologia c. la strategia d. la dimensione a. L’ambiente Facciamo riferimento a 2 contributi: quello di Burns e Stalker e quello di Lawrence e Lorsch. Il primo afferma che il tipo di organizzazione più efficace ed efficiente dipende dal dinamismo dell’ambiente, che riflette la frequenza con cui si presentano nuove scoperte o invenzioni tecniche o vengono richiesti prodotti non disponibili o non domandati in precedenza. Se l’ambiente è stabile è efficace un sistema di direzione che viene qualificato come “meccanico”, se invece l’ambiente è dinamico il sistema di direzione è “organico”.

6 di 38 Lawrence e Lorsch richiamano alcune proprietà dei sistemi e affermano che l’adattamento all’ambiente e quindi il successo dell’azienda richiedono differenziazione ed integrazione. - Differenziazione : le organizzazioni si articolano al loro interno in parti, ciascuna delle quali si specializza in una particolare funzione e intrattiene rapporti con segmenti diversi dell’ambiente. Questi segmenti possono avere caratteristiche diverse, che Lawrence e Lorsch esprimono in termini di incertezza. L’adattamento richiede che le diverse parti dell’organizzazione adottino una soluzione organizzativa in linea con il grado di incertezza del proprio sotto-ambiente e quindi vi sia un grado di differenziazione interna coerente con l’eterogeneità dell’ambiente. - Integrazione : l’adattamento richiede che tra le parti dell’organizzazione si realizzi un grado di integrazione necessario in relazione alle esigenze di collegamento che l’ambiente pone tra le parti dell’organizzazione. L’integrazione si realizza con meccanismi di integrazione semplici (regole, procedure) e complessi (gruppi o integratori). Differenziazione alta —> meccanismi complessi. b. La tecnologia La tipologia di tecnologia comprende: - la produzione di prodotti singoli o di piccola serie - la produzione di grande serie e di massa - la produzione di processo I criteri su cui si fonda la tecnologia comprendono un criterio cronologico, il grado di controllo o di regolazione e il grado di complessità della tecnologia. c. La strategia La strategia è determinata dalle caratteristiche dell’ambiente oppure segue un percorso naturale. Nel primo caso si fa riferimento all’approccio struttura-condotta-performance, nel secondo caso parliamo invece di stadi di sviluppo. Questi stadi sono: da impresa giovane a vecchia, da piccola a grande e da monofase a integrata a diversificata. Ad essi corrispondono diverse soluzioni o forme organizzative, rispettivamente: semplice, funzionale, divisionale. d. La dimensione L’aumento della dimensione determina una maggiore specializzazione e professionalizzazione, un maggiore decentramento, un maggior ricorso alla pianificazione e alla programmazione e una maggiore formalizzazione. Le principali critiche che vengono mosse a proposito delle teorie contingenti sono: - il riduzionismo nello studio delle relazioni tra variabili contingenti e organizzazione ...