Capítulo 14 - Conflicto y Negociación PDF

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Las diferencias entre las y estrategias de distintos miembros de la junta directiva pueden hacer que ciertos conflictos se vuelvan personales, lo cual dificulta el trabajo en equipo entre ellos. CONFLICTO: que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o por...

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● Las diferencias entre las tácticas y estrategias de distintos miembros de la junta directiva pueden hacer que ciertos conflictos se vuelvan personales, lo cual dificulta el trabajo en equipo entre ellos. ● CONFLICTO: Proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o está por hacerlo. ➢ En las organizaciones: ■ Incompatibilidad de las metas. ■ Interpretaciones diferentes de los hechos. ■ Desacuerdos con base en expectativas de comportamiento. ● El conflicto es cuestión de percepción; este debe ser percibido por las partes involucradas. Transiciones en el concepto de conflicto: ● Punto de vista tradicional: El conflicto indica un mal funcionamiento del grupo. ● Corriente de las relaciones humanas: El conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo y no necesariamente es dañino, sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva para determinar el desempeño del grupo. ● Corriente filosófica: El conflicto no sólo es una fuente positiva en un grupo, sino que este es absolutamente necesario para que el grupo se desempeñe con eficacia. ● Punto de vista tradicional (1930 - 1940) → Enfoque simple. ➢ Sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad. ➢ Es resultado disfuncional que surge de la mala comunicación, la falta de apertura y confianza y de la falla de los directivos en su responsabilidad para con las necesidades y aspiraciones de los empleados. ➢ Es necesario dirigir la atención a las causas del conflicto y corregir lo que funciona mal para mejorar el desempeño del grupo y la organización. ● Corriente de las relaciones humanas (Finales de 1940 - Mitad de 1970): ➢ Es un fenómeno natural en los grupos y organizaciones. ➢ Hay aceptación del conflicto; este no puede eliminarse y en algunas épocas beneficia el desempeño de un grupo. ● Corriente interaccionista del conflicto:

➢ Promueve que haya conflictos → Sí un grupo es armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo puede volverse estático, apático y sin responsabilidad ante el cambio y la innovación. ➢ Los líderes deben mantener un nivel mínimo de conflicto para que el grupo se mantenga viable, autocrítico y creativo. ➢ No todo conflicto es bueno, pero los conflictos funcionales apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño. Las formas disfuncionales del conflicto obstaculizan el desempeño del grupo. ➢ Tres tipos de conflicto: ■ Conflicto de tarea: Relacionado con el contenido y las metas de trabajo. ■ Conflicto de relación: Se centra en las relaciones interpersonales. ■ Conflicto de proceso: Tiene que ver con la forma en que se hace el trabajo. El proceso del conflicto: ● Etapa I: Oposición potencial o incompatibilidad → Presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. ➢ Es conflicto surge cuando alguna de las siguientes condiciones se presenta. ■ Comunicación: Representa las fuerzas opuestas que surgen de las dificultades semánticas, malos entendidos y “ruido” en los canales de comunicación → El potencial de conflicto aumenta cuando hay muy poca comunicación o cuando hay demasiada. ■ Estructura: Incluye variables como el tamaño, grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y grado de dependencia entre grupos. ■ Variables personales: Incluyen la personalidad, emociones y valores. ● Etapa 2: Cognición y personalización → En esta tienden a definirse los aspectos del conflicto, se define de qué se trata el mismo y esto es vital, pues la definición de un conflicto determina el conjunto de arreglos posibles para el mismo. ● Etapa 3: Intenciones → Intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento. ➢ Las intenciones son decisiones para actuar de determinada manera.

➢ Es necesario inferir que pretende el otro para saber cómo responder a su comportamiento. ➢ Suelen haber grandes desviaciones entre las intenciones y el comportamiento. ➢ Las intenciones no siempre son fijas, estas pueden cambiar durante el conflicto, debido a la reelaboración de los conceptos o a una reacción emocional ante el comportamiento de la otra parte. ➢ Intenciones primarias → Identificación a través de dos dimensiones: cooperación (grado en que una parte trata de satisfacer las preocupaciones de la otra parte) y asertividad (grado en que una de las partes intenta satisfacer sus propias preocupaciones). ■ Competir: Asertiva y no colaborativa → Se busca satisfacer sólo los intereses propios, sin importar los efectos negativos sobre la otra parte. ■ Colaborar: Asertiva y colaborativa → Las partes en el conflicto desean satisfacer por completo las preocupaciones de todos los que intervienen en el conflicto. ■ Evitar: No asertiva, ni colaborativa → Una parte reconoce que existe un conflicto e intenta suprimirlo. ■ Acomodarse: No asertiva y colaborativa → Una de las partes busca aplacar al oponente, por lo cual está dispuesta a poner los intereses de este por encima de los suyos. ■ Comprometerse: Punto medio entre la asertividad y la cooperación → Cada parte del conflicto busca ceder en algo y compartir los resultados. ● Etapa 4: Comportamiento → Incluye expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto. ➢ Son intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte → En ocasiones los comportamientos abiertos se desvían de las intenciones originales. ➢ CONTINUO DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO: Las intensidades del conflicto escalan a medida que se mueven a lo largo del continuo hasta convertirse en algo muy destructivo.

Conflicto de aniquilación

Esfuerzos abiertos por destruir a la otra parte Ataques físicos agresivos Amenazas y ultimatums Ataques verbales asertivos

Cuestionamiento abierto o desafío planteado a otros Desacuerdos menores o malos entendidos No hay conflicto

● Etapa 5: Resultados → Consecuencias generadas por el intercambio acción - reacción entre las partes en conflicto. ➢ Resultados Funcionales: El conflicto resulta en una mejora del desempeño del grupo → El conflicto es constructivo si mejora la calidad de las decisiones (considera todos los puntos de vista, incluso los de las minorías), estimula la creatividad y la innovación, alimenta un ambiente de autoevaluación y cambio y aumenta el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo. ➢ El conflicto se relaciona en forma positiva con la productividad → La diversidad de la fuerza de trabajo beneficia a las organizaciones. ➢ Resultados disfuncionales: La oposición descontrolada alimenta el descontento, que actúa para disolver los lazos comunes y a largo plazo lleva a la destrucción del grupo. ➢ Creación de un conflicto funcional: Las organizaciones deben promover y apoyar el disenso, pues de otro modo su supervivencia se verá amenazada → Las organizaciones que crean con éxito un conflicto funcional suelen recompensar a quienes disienten y castigar a quienes evitan el conflicto. Negociación: ● Proceso en que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien. ➢ Estrategias para llegar a acuerdos: ■ Acuerdos distributivos: Opera en condiciones de suma cero, es decir, cualquier beneficio que uno obtenga será a expensas del otro → Pastel fijo: Cantidad invariable de bienes y servicios por repartir: ¿quien se lleva qué tajada del pastel? → Hacer la primera propuesta denota poder → El comportamiento al comprar no siempre es racional → No debe compartirse información, pues esto genera una ventaja para la contraparte → Relaciones de corto plazo → Existen posiciones definidas.

■ Acuerdos integrativos: Opera con la suposición de que hay uno o más arreglos que crean una solución ganar/ganar → Se expande el pastel de modo que ambas partes queden satisfechas → Existen intereses congruentes entre ambas partes → Se comparte información → Relaciones de largo plazo. ● Proceso de negociación: ➢ Preparación y planeación → Definición naturaleza del conflicto, partes involucradas, metas y estrategia → Establecimiento MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado). ➢ Definición reglas generales: Se definen reglas y procedimientos de operación con la otra parte. ➢ Aclaración y justificación: Se explican, amplían, aclaran, afirman y justifican las demandas originales. ➢ Toma de acuerdos y solución de problemas: Las partes hacen concesiones. ➢ Cierre e implementación: Formalización del acuerdo alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantación y vigilancia. ● Diferencias individuales en la eficacia de la negociación: ➢ Características de personalidad en la negociación. ➢ Estados de ánimo y emociones en la negociación. ■ En negociaciones distributivas parece que los negociadores que demuestran enojo obtienen mejores resultados, ya que su ira induce a la contraparte a hacer mayores concesiones. ■ En las negociaciones integradoras las emociones positivas parecen llevar a niveles mayores de ganancia conjunta. ➢ Diferencias de género en las negociaciones: ● Terceras partes en las negociaciones: Cuando las partes son incapaces de resolver sus diferencias a través de negociaciones directas, recurren a una tercera parte. ➢ Mediador: Neutral, facilita una solución negociada por medio del razonamiento y la persuasión → El mediador es más eficaz con niveles moderados de conflicto. ➢ Árbitro: Tiene autoridad para dictar un acuerdo, puede ser voluntario u obligatorio (impuesto por la ley o por un contrato). ➢ Conciliador: Tercero de confianza que constituye un vínculo de comunicación informal entre el negociador y su oponente.

➢ Consultor: Capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un problema por medio de la comunicación y el análisis, auxiliado por el conocimiento de manejo de conflictos → No busca arreglar las disputas, sino mejorar las relaciones entre las partes en conflicto, de modo que puedan llegar a un acuerdo por ellas mismas. Implicaciones globales: Los estilos de negociación varían de acuerdo a culturas nacionales. Conclusiones: ● El conflicto puede ser constructivo o destructivo. ● Los niveles de conflicto pueden ser demasiado altos o bajos → Cualquier nivel llevado a extremo va en detrimento del desempeño. ● Un nivel óptimo es aquel en que hay conflicto suficiente para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir que se relajen las tensiones e iniciar un cambio. ● La negociación es una actividad dinámica en los grupos y en las organizaciones. ● No siempre una intención de manejo de conflictos será la mejor, hay que seleccionar la adecuada de acuerdo a la situación. ➢ Competencia: Es vital una acción rápida y decisiva → Aspectos vitales para el bienestar de la organización en los que se sabe que se está en lo correcto. ➢ Colaboración: Sirve para encontrar una solución integradora cuando ambos conjuntos de preocupaciones son muy importantes para establecer un compromiso. ➢ Evitar: Cuando un aspecto es trivial o hay otros más importantes que presionen, no hay ninguna oportunidad de satisfacer las preocupaciones. ➢ Acomodarse: Cuando se está equivocado es necesario escuchar una posición mejor. Para minimizar pérdidas, cuando sea importante mantener la armonía y estabilidad. ➢ Compromiso: Las metas son importantes, pero no se benefician del esfuerzo de una disrupción potencial de enfoques más asertivos....