Capítulo 7. Estrategias y ventajas competitivas PDF

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Apuntes de DEPE I con Antonio Montero Navarro....

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Capítulo 7. Estrategias y ventajas competitivas 7.1.

Estrategia y ventaja competitiva

7.1.1 Concepto de ventaja competitiva El concepto de ventaja competitiva se entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir. Para que una característica sea una ventaja competitiva debe reunir estos requisitos: 1. Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado. 2. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia. 3. Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia. Una empresa puede estar en una de las siguientes posiciones por orden decreciente de interés: 1. Ventaja competitiva sostenida (rentabilidad superior durante largo periodo de tiempo) (verdadero éxito). 2. Ventaja competitiva temporal (rentabilidad superior durante un corto periodo) 3. Paridad competitiva (similar rentabilidad que los competidores) 4. Desventaja competitiva temporal (menor rentabilidad de forma pasajera) 5. Desventaja competitiva sostenida (menor rentabilidad de forma persistente). El concepto de ventaja competitiva nos remite al concepto de rentabilidad. La rentabilidad económica procede del margen que obtiene de su actividad básica, es decir, la diferencia entre el precio que la empresa cobra a sus clientes y el coste de producirlo. Para obtener una ventaja competitiva se utiliza el Margen Bruto Superior y existen 2 tipos de márgenes:  Margen Relativo  porcentaje de cada venta  Margen Absoluto  alta notación de sus ventas En general, cuando la empresa tiene una ventaja competitiva, su margen es mayor que el de sus competidores. No basta solo con el margen, sino que también hay que tener en cuenta el valor creado por la empresa como diferencia entre el valor que los clientes asignan al producto (máximo que estarían dispuestos a pagar) y el coste derivado de su obtención. De esta manera, el valor creado se divide en dos componentes: el margen real y el excedente del consumidor. El primero, recoge la parte del valor creado que se apropia la empresa. El excedente del consumidor hace referencia a la diferencia entre el valor percibido y el precio que éste paga para el producto. El análisis del excedente del consumidor representa el grado de satisfacción del cliente con el producto y determina la posibilidad de adquisición. Es una valoración subjetiva que cada cliente hace de la relación calidad-precio.

7.1.2 Concepto de estrategia competitiva La estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. La estrategia competitiva es la actuación que la empresa emprende para lograr una ventaja competitiva. Aunque la ventaja competitiva procede de numerosas variables, cualquiera de ellas conduce a una de las dos siguientes ventajas competitivas básicas: liderazgo en costes y diferenciación de producto. Si la empresa centra su atención en la reducción de costes para conseguir la ventaja (liderazgo en costes). Si la empresa busca aumentar el precio (diferenciación de producto). La estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la empresa dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior. Para obtener esa rentabilidad superior hay que lograr una ventaja competitiva sostenida. P0demos distinguir tres estrategias competitivas: liderazgo en costes, diferenciación de producto y segmentación de mercado. La segmentación de los mercados se basa en la idea de que la empresa puede servir a un objetivo estratégico estrecho con más eficacia que los competidores que desarrollan su actividad en forma más amplia. La segmentación de mercados no se va a considerar como una estrategia competitiva independiente, ya que no es más que una estrategia de liderazgo en costes o una de diferenciación de producto cuyo ámbito es un segmento determinado.

7.1.3 Creación de la ventaja competitiva Una ventaja competitiva puede tener su origen tanto en aspectos externos como internos. Con respecto a los aspectos externos, hay que tener presente que, si los mercados fueran de competencia perfecta, no hay bases para la creación de una ventaja competitiva. Las características esenciales de los mercados de competencia perfecta impiden la obtención de rentas superiores a la media de la industria. Por tanto, para que exista ventaja competitiva han de darse imperfecciones. A medida que en una industria se produzca un mayor número de cambios en los factores que la caracterizan, y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir

ventajas. Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que la empresa deberá tener una capacidad de respuesta para aprovecharse de los mismos, adaptándose de forma rápida y flexible y anticipándose en la explotación de las oportunidades a sus competidores. Requiere dos condiciones:  Disponer de la información necesaria, para identificar y anticiparse a los cambios.  Tener flexibilidad de respuesta, para redistribuir los recursos y enfrentarse a los cambios externos. Cuanto mayor sea esta flexibilidad, menos dependerá de su capacidad de pronóstico. El cumplimiento de las anteriores condiciones permite aprovechar, a todos por igual, las oportunidades que ofrece el entorno. Sin embargo, la realidad muestra que esto no es así, lo que nos lleva a la consideración de factores internos para explicar dichas diferencias de rentabilidad. En primer lugar, tanto la capacidad de exploración del entorno como la flexibilidad de respuesta a los cambios se pueden considerar recursos y capacidades internos. En segundo lugar, el conjunto de recursos y capacidades estratégicos con el que cuenta la empresa, y la forma en la que son desplegados y explotados, son la base más sólida para explicar la creación de la ventaja competitiva. Aquellos recursos y capacidades más valiosos son los que nos pueden proporcionar una mejor base para la ventaja competitiva. En general, para la creación de la ventaja, los recursos y capacidades deben ser escasos y relevantes. La forma en la que se utilizan los recursos y capacidades para alcanzar estas ventajas depende de cuatro factores:  Eficiencia: se refiere a la relación entre la utilización de recursos y el nivel de bienes o servicios obtenido, su productividad. A mayor productividad, mayor ventaja en costes.  Calidad: un producto es de calidad cuando tiene unos atributos superiores a los de sus competidores. Un mayor nivel de calidad conlleva una ventaja en diferenciación, aunque también puede tenerlo sobre los costes, a través de una mayor eficiencia y de una reducción de los costes por productos defectuosos.  Innovación: los cambios y novedades internos, tanto en aspectos técnicos como de gestión y administración, también son origen de ventajas.  Capacidad de satisfacción al cliente : Esta capacidad deriva de factores como eficiencia, calidad, innovación, personalización, tiempo de respuesta a las necesidades, diseño o servicio postventa. La combinación de varios de estos factores puede reforzar la creación de una u otra ventaja competitiva. El liderazgo en una industria no garantiza la obtención de una ventaja competitiva. Más bien al contrario, algunas ventajas competitivas sostenidas pueden llevar a la empresa al liderazgo en la industria.

7.1.4 Mantenimiento de la ventaja competitiva A veces la aparición de una posición ventajosa se justifica con la suerte o el azar como el fundamento del éxito, pero no es el factor determinante del mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo. El mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres factores no excluyentes entre sí, pudiendo interactuar entre ellos, que son:

 La existencia de barreras a la imitación.  La capacidad de los competidores para la imitación.  El dinamismo de la industria.

a) Barreras a la imitación  Son los obstáculos que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja competitiva . Su existencia actúa como elemento de protección y defensa de la ventaja competitiva. Se introduce el término «mecanismos de aislamiento». Estos mecanismos hacen estables las posiciones competitivas alcanzadas.  Algunos ejemplos: la ambigüedad causal, el conocimiento protegido, la experiencia acumulada, la posesión de activos únicos, la cultura corporativa, la información privilegiada o las restricciones legales.  Existe ambigüedad causal cuando no es posible identificar con exactitud las causas que generan la ventaja. Si se presenta esta situación, las posibilidades de defensa son mayores. La ambigüedad causal es mayor cuando: o Cuando las competencias surgen y se mejoran por la práctica interna, pero es muy difícil explicar su proceso de creación y mejora. Se refiere al conocimiento tácito acumulado a través de la experiencia. o Cuando se posee un gran número de habilidades y activos interdependientes, que se relacionan entre sí de forma compleja, dando lugar a una relación causa-efecto inexplicable. o Cuando los activos son específicos, alcanzando su mayor rendimiento dentro de la empresa en virtud de la utilización concreta a la que se destinan y de las interrelaciones que tienen con otros activos poseídos.  A medida que una ventaja competitiva esté basada en un mayor número o una combinación más compleja de recursos y capacidades, más difícil será su imitación. Los criterios de evaluación de recursos y capacidades como imitabilidad, transferibilidad, durabilidad, sustituibilidad y complementariedad ayudan a evaluar estas barreras.

b) Capacidad de los competidores  Posibilidades que éstos tienen para imitar la ventaja competitiva o eliminarla. Condiciones: o Identificación: capacidad de identificar la superior rentabilidad de la empresa. La empresa puede ocultar información sobre sus resultados o reducirlos. o Disuasión y anticipación: si una empresa es capaz de convencer a los rivales de que difícilmente podrán alcanzar su ventaja competitiva, éstos tendrán escasos incentivos para intentar la imitación. o Diagnóstico: si los competidores tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de éxito, les será bastante complicado desafiar la ventaja competitiva. o Adquisición de recursos: si los competidores no pueden adquirir o generar en igualdad de condiciones los recursos o capacidades necesarios para desafiar una ventaja competitiva, serán incapaces de reproducir el éxito.

c) Dinamismo de la industria  A medida que en una industria aparezca un mayor número de cambios, as ventajas competitivas tienden a ser más transitorias y más difíciles de mantener. Este factor es especialmente importante en los sectores hipercompetitivos.  Aunque pueda ser imitada por los competidores o el dinamismo de la industria sea alto, la empresa puede intentar sostener la ventaja competitiva reforzándola a partir de los recursos financieros generados por la propia ventaja, la experiencia conseguida o la disponibilidad de factores productivos en condiciones favorables. Si no fuera posible, no cabe otra solución que la búsqueda de nuevas fuentes de ventaja competitiva que compensen la pérdida

7.2.

La ventaja competitiva en costes

Cuando una empresa tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto semejante. La ventaja en costes permite rebajar los precios hasta anular el margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan sus beneficios. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación. Frente a los proveedores, la empresa podrá asumir con mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiere. La estrategia de liderazgo en costes puede suponer una cierta reducción de la calidad del producto. Ello tendría como consecuencia una reducción del valor percibido por el cliente. Para el éxito de esta estrategia, es preciso que el valor creado por la empresa sea mayor que el de sus competidores. De esta manera, la empresa puede conseguir un margen mayor si la reducción del precio es inferior a la reducción de costes y el excedente del consumidor puede aumentar si la reducción del valor percibido es menor que la reducción del precio.

7.2.1 Fuentes de la ventaja en costes El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de fabricación de una unidad de producto disminuye conforme se va produciendo mayor número de unidades. Esto se debe tanto al establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas como a las mejoras producidas en las habilidades individuales. Esta disminución supone una disminución en los costes unitarios de la mano de obra y una disminución de los costes unitarios del producto. El efecto experiencia: como consecuencia de la experiencia acumulada, el coste real del valor añadido total disminuye en términos unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los proveedores, se puede afirmar que el coste total real de un producto disminuye conforme aumenta la producción acumulada. Esta disminución de costes se produce como consecuencia del aprendizaje y a la introducción de mejoras en el proceso productivo o el rediseño de productos para reducir sus componentes. El efecto experiencia se mide a través de la tasa de experiencia que indica el % al que ha quedado reducido el coste unitario cuando la producción total acumulada se ha duplicado. El efecto experiencia puede representarse en la llamada curva de experiencia que relaciona la producción total acumulada de un producto con su coste unitario. El efecto experiencia constituye una fuerte barrera de entrada y una ventaja competitiva sólida. Además del efecto experiencia, otros factores para alcanzar la ventaja competitiva en costes son:  Las economías de escala aparecen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados da lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos. El aumento en la escala de producción produce una disminución de los costes unitarios. Pueden surgir de tres fuentes: o La relación técnica input-output, que, en algunas actividades, los aumentos en output no requieren aumentos proporcionales en inputs. o Una elevada cuota de mercado que permite colocar gran volumen de producción. o La especialización por trabajo o división del trabajo, ya que produce un aumento de las habilidades y permite la mecanización y la automatización.  El desarrollo de una nueva tecnología de proceso o un rediseño del proceso productivo que lo simplifique o lo automatice. La reingeniería de procesos y el rediseño de productos son claros ejemplos.  Un menor coste de los factores de producción: Esto se puede conseguir mediante: o El control del acceso a las materias primas, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento… o La localización favorable puede permitir tener menores costes salariales, energéticos o de transporte. o Estableciendo relaciones de cooperación con proveedores que abaraten costes finales. o Manteniendo con ellos un alto poder de negociación.  Rígidos controles de costes (costes indirectos, gastos en I+D, gastos de ventas, publicidad, etc.).  El ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de la demanda, en industrias sometidas a una importante fluctuación de la misma.  La eficiencia organizativa, que tiene que ver con el funcionamiento general de la empresa y con la productividad de los recursos humanos. Efectivamente, algunas empresas mantienen un margen u holgura entre su rendimiento real y su rendimiento potencial que se denomina laxitud organizativa. Aquella empresa

que logre reducir o eliminar esta laxitud mejorará su eficiencia organizativa y, a igualdad de condiciones técnico-económicas, conseguirá mejores costes que empresas equivalentes. Algunos factores son la presión competitiva o sistemas de incentivos adecuados.

7.2.2 Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en costes Con respecto a los factores estructurales, la implantación de la ventaja en costes es recomendable cuando:  Los clientes son especialmente sensibles al precio y no existen costes de cambio de proveedor para ellos.  La competencia de precios es intensa en la industria, siendo un factor clave de éxito.  El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.  Pocas maneras de conseguir diferenciación de producto significativas.  Los clientes tienen un alto poder de negociación, pudiendo presionar para bajar los precios.  Los nuevos entrantes a la industria tratan de conseguir clientes reduciendo los precios.  Cuando está basada en el efecto experiencia, éste es útil en situaciones de alto crecimiento empresarial, en procesos de fabricación continua, en empresas intensivas en capital, en empresas que generan un importante valor añadido o cuando el precio es una variable relevante. Con respecto a los factores organizativos, los que ayudan a implantar la ventaja en costes son:  Estructura organizativa: existencia de un staff corporativo relativamente reducido, pocos niveles jerárquicos o mecanismos de coordinación simples. La implantación de una estructura funcional centrada en pocas áreas funcionales resulta adecuada a estos propósitos.  Sistemas de control directivo : el desarrollo de sistemas exigentes de control de costes que incluyan objetivos estratégicos puede ayudar a reforzar la estrategia. Igualmente, los valores y la cultura de la empresa deben enfatizar la importancia de la reducción de costes.  Sistemas de incentivos: orientados a premiar los logros en la reducción de costes dirigidos a todos los empleados de los que pueda depender la estrategia. Todo ello sin reducir la calidad de los productos.

7.2.3 Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes El mantenimiento en el tiempo de la ventaja en costes depende tanto de las barreras a la imitación que la protejan como de prestar atención a los riesgos que puedan minar dicha ventaja. Es preciso conocer y analizar las barreras a la imitación que puedan defender una posición de ventaja en costes. Estas pueden surgir de:  La escasez de determinadas fuentes de coste.  La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores.  La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de decisión  La sustitución es más complicada cuando se utiliza una combinación compleja de múltiples fuentes. De todas formas, esta estrategia está sometida a algunos riesgos. Algunos de los principales riesgos son:  Requiere una atención constante a los costes, vigilando costes superfluos.  Utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales.  Cuando la base de la ventaja es el efecto experiencia, éste puede quedar anulado como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos.  Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos.  Inflación de costes relacionados con los factores de producción.  Los cambios en la demanda pueden dejar a la empresa con una oferta alejada de lo que el mercado demanda.  Reducción de costes obsesiva puede deteriorar la calidad de los productos , reduciendo el valor percibido por el cliente.  Los competidores que actúen sólo en determinados segmentos. La reducción de costes no genera automáticamente una mayor rentabilidad. Si la reducción de costes está inmersa en una guerra de precios con los competidores, podría ocurrir que la reducción en el precio fuera superior a la reducción de costes conseguida, en cuyo caso el margen para la empresa se vería reducido.

7.3.

La ventaja competitiva en diferenciación

Esto es cuando la empresa ofrece un producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como único por los clientes, por lo que éstos están dispuestos a pagar más por ese producto que por el de los competidores. La diferenciación de producto reduce la intensidad de la competencia, crea fuertes barreras de entrada a empresas y a productos sustitutivos y mejora el poder negociador frente a los clientes. Además, los mayores márgenes que proporciona esta ventaja permiten una mejor posición frente...