Capítulo II Robbins y Coulter Resumen PDF

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Resumen en detalle del capítulo...

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Capítulo II: El Contexto Administrativo, Restricciones y Desafíos El capítulo comienza introduciendo la excelente reacción del personal de un hotel ante un ataque terrorista, y sostiene que esta reacción se debe a la cultura organizacional, es decir a las actitudes y los comportamientos arraigados en la empresa.

El Gerente: ¿Ominpotente o Simbólico? Para la teoría de la administración y para la sociedad en general, la opinión que prevalece es la de que los gerentes son directamente responsables del éxito o fracaso de la organización; este enfoque es llamado visión omnipotente de la gerencia. Mientras tanto, otros sostienen que el éxito o fracaso de las organizaciones depende en gran parte de factores externos más allá del control de los gerentes; a esto se le llama visión simbólica de la gerencia.

La Visión Omnipotente En el libro, veníamos diciendo que las variaciones en el desempeño organizacional dependen de las decisiones gerenciales. Es frecuente que cuando las utilidades son bajas se despida a un gerente de la misma manera que cuando un cuadro de fútbol va perdiendo se reemplaza al DT. Desde la perspectiva de esta visión, alguien tiene que asumir la responsabilidad del desempeño de una organización, sean positivos o negativos. Esta óptica es consistente con la imagen estereotípica del gerente que toma toda operación en sus manos y puede superar todo obstáculo.

La Visión Simbólica Afirma que la capacidad de los erentes para afectar el desempeño se ve influenciada y restringida por factores externos, por lo tanto rechaza decir que los gerentes afectar el desempeño organizacional de forma determinante, sino que hay factores que influyen que el gerente no controla como la economía, los clientes, el gobierno, la competencia, las condiciones de la industria y las decisiones de gerentes pasados. Se basa en la creencia de que los gerentes son símbolos de control e influencia al desarrollar planes, decidiendo y ejecutando actividades administrativas que dan sentido a situaciones caóticas, confusas y ambiguas. De todos modos, la influencai real de los gerentes tiene limitantes.

Concluyendo Los gerentes no son todopoderosos pero tampoco son indefensos, pero es un hecho que sus acciones y decisiones tienen limitantes. Las restricciones externas provienen del entorno, y las internas de la cultura organizacional.

El Entorno Externo: Restricciones y Desafíos Entorno externo se refiere al conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan el desempeño de la misma.

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Dicho conjunto incluye varios componentes: Económico: tasas de interés, inflación, variación del mercado bursátil, ingreso, ciclos económicos Demográfico: tendencias de edad, raza, género, nivel educativo, ubicación geográfica, ingreso y composición familiar Político/Legal: leyes federales, estatales y locales, legislación global, condiciones políticas, nivel de estabilidad de las naciones Sociocultural: valores, actitudes, tendencias, tradiciones, estilos de vida, creencias, gustos, patrones de conducta Tecnológico: innovaciones científicas e industriales Global: globalización y economía mundial

El Entorno Económico Planteando el ejemplo de Nestlé, se plantea que el costo de los productos básicos es tan sólo uno de los muchos factores económicos volátiles que enfrentan las organizaciones. La recesión económica global también ha sido un factor clave, y la lenta recuperación de las economías mundiales sigue siendo un factor que restringe las decisiones y acciones organizacionales. Por otro lado, el Foro Económico Mundial sugiere que la década siguiente habrán dos riesgos que los líderes empresariales y los responsables de la formación de políticas enfrentaran la década siguiente: una severa disparidad en materia de ingresos y un desequilibrio fiscal crónico.

La Desigualdad Económica y el Contexto Económico Sólo el 10% de los adultos estadounidenses no consideran la desigualdad económica un problema, ya que la brecha entre el 1% más rico y el resto del mundo es cada vez más amplia. En vista de que el crecimiento económico se ha detenido y de que la creencia popular de que cualquiera puede triunfar se ha desvanecido, el descontento social por la desigualdad es cada vez mayor. Los líderes empresariales deberan reconocer que, en el contexto económico, las actitudes sociales también restringes sus decisiones y su forma de administrar negocios.

El Entorno Demográfico “Es imposible comprender el futurosi se ignoran los cambios demográficos. La composición de una sociedad conforma cada uno de los aspectos de la vida civil, desde la política, la economía y la cultura hasta las probabilidades de éxito o fracaso de ciertos productos, servicios y empresas.” Un ejemplo de la importancia de la demografía es la clasificación de la población entre baby boomers, millenials y generación z. Cada bloque tiene sus tendencias y características, lo que influye ampliamente el mercado. La demografía no consiste solamente en analizar las estadísticas, sino en hacer predicciones a futuro, lo que puede ser muy útil para las empresas.

Cómo se ven afectados los gerentes por el entorno externo Comentaremos tres de las formas en las que el entorno restringe la actividad gerencial: a partir del impacto que tiene en el trabajo y los empleos, por la constante incertidumbre y por las diversas relaciones de interés que existen entre la organización y las instancias externas con las que interactúa.

Trabajo y Empleos Cuando cualquiera de las condiciones del entorno externo cambian, esto afecta al trabajo y empleos, un ejemplo fue la recesión global que surgió en EEUU. Los expertos señalan que ¼ de los empleos perdidos en aquel momento no serían recuperados, sino reemplazados por empleos distintos en industrias en desarrollo. Esto implica un gran desafío para los gerentes, ya que las empresas han sido muy lentas en recuperar los puestos de trabajo. Otro ejemplo de cómo afecta el entorno al trabajo es el uso de esquemas de trabajo más flexibles, enlos que ciertas tareas son realizadas por trabajadores independientes contratados para tareas específicas, o por empleados con contratos a largo plazo, e incluso por empleados que comparten un mismo puesto.

Evaluación de la incertidumbre del entorno Otra restricción impuesta por los entornos externos es la magnitud de la incertidumbre presente en ellos, es decir el grado de cambio y complejidad característica del entorno organizacional. Este análisis está compuesto por dos dimensiones:  

Grado de cambio: con qué frecuenciaocurren transformaciones impredecibles en el entorno de la empresa Grado de complejidad: cuántos componentes conforman el entorno y qué conocimiento necesita tener la organización de ellos.

Los gerentes tienen mayor influencia en los resultados organizacionales de la celda 1 que en los de la celda 4. En vista de que la incertidumbre implica una amenaza, los gerentes deben hacer los posible para minimizarla. La naturaleza del entorno externo actual implica que casi todas las industras enfrentan un gran dinamismo, muchos cambios y una enorme cantidad de incertidumbre.

Administración de las Relaciones con Grupos de Interés La naturaleza de las relaciones con los grupos de interés es otra forma en que el entorno influye, ya que entre más evidentes y seguras sean dichas relaciones, mayor influencia tendran los gerentes en los resultados de sus organizaciones. Estos grupos tienen algoen juego en la organización y se ven influenciados de forma significativa por lo que ésta hace. Están incluídos grupos internos y externos, porque ambos afectan a laorganización. Los gerentes deben interesarse en administrar sus relaciones con los grupos de interés ya que esto puede derivar en resultados deseables ya que ayuda a predecir el entorno, innovar exitosamente, reducir el impacto del cambio y llegar a desempeños más altos. En vista de que la organización depende de los grupos externos como fuente de insumos y destino de su producción, los gerentes deben tomar en cuenta sus intereses al tomar decisiones.

Cultura Organizacional: Restricciones y Desafíos Son los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, influyen en la manera que estos actúan y distinguen a la organización entre todas las demás. Es una percepción, ya que es intangible pero todos los empleados la sienten; Es descriptiva, tiene que ver cómo los miembros de la organizacón la describen, ya sea de modo positivo o negativo; es compartida, ya que va más allá de los antecedentes o del puesto de los empleados, todos la perciben igual. Las dimensiones de la cultura organizacional se clasifican en distintos rangos. Cuando el rango es bajo, el rasgo no es típico de la cultura; cuando es alto, es una característica determinante de la misma. En muchas organizaciones se hace mayor énfasis en una de las dimensiones, determinando así la personalidad de la empresa y la forma en la que trabajan sus miembros. Un ejemplo es énfasis en el cliente.

Culturas Fuertes Son aquellas en las que los valores clave están intensamente arraigados y compartidos por la vasta mayoría del personal. Casi todas las organizaciones tienen culturas moderadas a fuertes, es decir que hay un acuerdo más o menos general sobre prioridades, el comportamiento correcto, etc.

Cuanto más fuerte sea la cultura, más influirá esta en la forma en que los gerentes administran. Las culturas fuertes crean empleados leales y están relacionadas con un mayor desempeño ya que los valores son claros y los empleados saben bien qué deben hacer, permitiendo una rápida acción ante cualquier problema. Como punto negativo, una cultura demasiado fuerte puede impedir que los empleados usen nuevos enfoques, sobre todo cuando hay cambios muy veloces.

Orígenes y Destinos de la Cultura Organizacional Los orígenes de la cultura organizacional suelen hallarse en la visión de los fundadores de la empresa, que no están restringidos por costumbres o modelos previos, siendo así libres de establecer los primeros rasgos culturales mediante la articulación de su visión de cómo desean que llegue a ser la empresa. Existen además ciertas prácticas organizacionales que ayudan a mantenerla. Un ejemplo es la selección de empleados, en la que se toma en cuenta la adaptabilidad del candidato a la cultura organizacional, además de que el propio candidato probablemente haya tomado en cuenta la cultura a la hora de aplicar para ese trabajo. Las acciones de los gerentes de alto nivel también afectan fuertemente la cultura organizacional. A través de lo que dicen y hacen, los gerentes establecen normas que se filtran al resto de la organización y pueden ejercer un efecto positivo en el resto de los empleados. Hay que predicar con el ejemplo, y cabe destacar que algún escándalo corporativo o falta de ética puede afectar muy negativamente. Por último, las empresas contribuyen a la adaptación de los empleados a través de la socialización, proceso en el cual los nuevos empleados aprenden como funciona la empresa, la terminología, la filosofía, como aconsejar a los clientes, etc. Gracias a esto, los empleados comprenden y se apegan a la cultura organizacional, además de adquirir conocimientos valiosos para los clientes. Otra ventaja es la minimización de la posibilidad de que los empleados trastoquen las creencias y costumbres que ya están en práctica.

Cómo aprenden los empleados la cultura organizacional 

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Anécdotas: Son narraciones de acontecimientos significativos o descripciones de personas relevantes, y suelen girar en torno a los fundadores de la organización. Pueden ser historias de quebrantamiento de reglas, errores, datos curiosos de fundadores, etc. Contribuyen a comunicar lo que la empresa considera importante y da un ejemplo a partir del cual aprender. Anclan el presente con el pasado, explican y legitiman las prácticas actuales, muestran las prioridades y atraen. Rituales: Secuencias repetitivas de acciones que expresan y refuerzan los valores y objetivos de una organización, como puede ser una ceremonia anual de premiación por la productividad. Suelen reflejar también los valores de los fundadores, además de mantener la motivación alta y dictar los comportamientos esperados. Objetos y símbolos materiales: Las instalaciones, la ropa, los autos, los beneficios, los muebles, los comedores, el estacionamiento, etc. representan la cultura de la organización a medida que esta se transforma, muestra quién es importante y qué comportamiento se espera de los empleados, mostrando además la visión del fundador. Lenguaje: al usar un lenguaje específico en la interna, los empleados confirman su aceptación de la cultura y su disposición a sostenerla, se sienten parte, es un común denominador que vincula a todos los miembros.

Cómo se ven afectados los gerentes por la cultura Ya que la cultura organizacional pone límites respecto a lo que sus miembros pueden o no hacer, y cómo hacerlo, esta es una herramienta muy relevante para el gerente. El problema es que estos límites no son explícitos, pero de todos modos están ahí y por lo tanto el gerente debe aprender rápidamente cómo comportarse y qué se espera de él; sobre todo si es una cultura fuerte, esta impactaría en cómo el gerente administra. Se ve afectada de las siguientes maneras:    

Planeación: afecta el nivel de riesgo, la presencia del trabajo en equipo y el grado de análisis del entorno Organización: afecta la autonomía que se le da a los empleados, si hay trabajo en equipo y qué tanto los varios gerentes interactúan entre sí Dirección: afecta el grado en que los gerentes se dedican a aumentar la satisfacción laboral de los empleados, los estilos de liderazgo y la tolerancia a desacuerdos Control: afecta si deben imponerse controles externos o confiar en la autorregulación de los empleados, en qué criterios se hace hincapié para evaluar a los empleados, y las repercusiones cuando se excede el presupuesto

Creación de una cultura innovadora Cualquier organización que quiera alcanzar el éxito debe tener una cultura que favorezca la innovación. Este tipo de culturas consiste en los siguientes elementos:        

Desafío e involucramiento: Empleados involucrados, motivados y comprometidos con los objetivos a largo plazo y el éxito de la organización Libertad: Empleados con autonomía para definir su trabajo, usar su criterio y tomar iniciativa Confianza y apertura: Empleados que se apoyan y respetan mutuamente Tiempo de reflexión: Los empleados pueden elaborar nuevas ideas antes de actuar Alegría/buen humor: Entorno laboral espontáneo y divertido Resolución de conflictos: Individuos que toman decisiones y resuelven problemas basándose en los intereses de la organización y no en los propios Debates: Empleados que pueden expresar sus opiniones y proponer ideas Toma de riesgos: Gerentes tolerantes ante la incertidumbre y ambigüedad, que recompensan a los empleados que asumen riesgos

Creación de una cultura sensible al cliente Algunas características de este tipo de cultura son:     

Empleados pacientes, amigables, atentos, entusiastas y con buenas habilidades de escucha Entorno laboral que brinde a los empleados mucho control en términos de satisfacción al cliente, con normas flexibles para adaptarse ante distintas situaciones Empoderamiento de los empleados que tengan contacto con el cliente para que puedan ejercer su criterio en las decisiones cotidianas Responsabilidades claras minimizando la incertidumbre respecto a qué pueden hacer, capacitación continua respecto al conocimiento del producto y aptitudes conductuales Deseo permanente de satisfacer y complacer a los clientes, dejando bien claro el compromiso de la organización con satisfacer al cliente, dispuesto a ir más allá de los requerimientos normales del puesto de trabajo

Espiritualidad y cultura organizacional Los valores organizacionales de una cultura espiritual promueven un sentido de propósito a través del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad. Estas organizaciones comprenden que las personas buscamos un propósito para nuestro trabajo y vida, y que necesitamos del contacto con otros seres humano y de la vida en comunidad. Esta cultura comprende el estrés y las presiones inherentes en el mundo actual. También saben que hay personas que quieren integrar sus valores personales a su vida laboral, y otros que buscan diluir una sensación de vacío. Estas organizaciones tienen las siguientes características:     

Un fuerte sentido de propósito que va más allá del dinero Un enfoque en el desarrollo individual, en los valores y méritos de los empleados, y en promover su aprendizaje y crecimiento de forma continua Confianza y apertura mutua, gerentes honestos que reconocen sus errores y son francos con los empleados Empoderamiento de los empleados, los gerentes confían en que los empleados tomarán decisiones reflexionadas y conscientes Tolerancia a las manifestaciones de los empleados, no se ahogan sus emociones, se permite que sean ellos mismos que se expresen

Otro enfoque de la cultura organizacional espiritual dice que se explica con los siguientes factores: interconexión con el poder de más alto nivel, interconexión con los seres humanos e interconexión con todos los seres vivos. Los detractores de este movimiento plantean dos problemas principales: su legitimidad (el derecho de las organizaciones a imponer sus valores espirituales) y la economía (la compatibilidad de la espiritualidad y las utilidades). Es de esperar que muchos empleados se sientan incómodos con este modelo, además de que las organizaciones laicas no deberían imponer valores espirituales; de todos modos, esto puede ser más válido si el objetivo es ayudar a los empleados a que encuentren significado en su trabajo. En cuanto a las utilidades, hay poca evidencia para sostener que la espiritualidad es compatible con las mismas, sin embargo algunos estudios recientes han mostrado mayor desempeño, creatividad, ética, satisfacción e involucramiento en empleados inmersos en estas culturas organizacionales....