Capítulos 11 e 12 - Capítulos 11 e 12 em português livro introdução a marketing PDF

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Capítulos onze e doze em português livro introdução a marketing...

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Parte 1  Def inição de market ing e o processo de market ing (Capít ulos 1 - 2) Parte 2  Ent endiment o do mercado e dos client es (Capít ulos 3 - 6) Parte 3   Elaboração de uma est rat égia e de um mix volt ados para o client e (Capít ulos 7 - 17)

Parte 4  Market ing ampliado (Capít ulos 18 - 20)

Estratégias de determinação de preços: considerações adicionais

11 Prévia do capítulo

No último capítulo, aprendemos que o preço é uma importante ferramenta do mix de marketing tanto para a criação como para a captura de valor para o cliente. Analisamos as três principais estratégias de determinação de preços — determinação de preços baseada no valor para o cliente, nos custos e na concorrência — e os vários fatores internos e externos que afetam as decisões de precificação de uma empresa. Neste capítulo, examinaremos algumas considerações adicionais a respeito da determinação de preços, a saber: a determinação de preços para novos produtos, a determinação de preços para mix de

produtos, os ajustes de preços e as iniciativas de mudanças de preço e reações a elas. Para começar, vamos ver o caso da Panera Bread Company, uma rede de restaurantes fast-casual onde valor significa muito mais do que apenas preços baixos. Na Panera, valor significa boa comida e pães fresquinhos, servidos em um ambiente acolhedor e sedutor, ainda que você tenha que pagar um pouco mais por isso. Agregar valor e cobrar um preço que esteja de acordo com isso tem compensado muito para a Panera, em tempos econômicos bons e ruins.

Panera Bread Company: valor não significa apenas preços baixos Hoje em dia, no negócio de restaurantes, valor geralmente significa uma coisa: baixo custo. Os restaurantes comuns estão oferecendo uma mistura aparentemente sem fim de refeições em conta, itens com desconto, sanduíches baratos e promoções relâmpagos que gritam “valor, valor, valor”. Mas um restaurante comum, a Panera Bread, entende que, mesmo quando as finanças estão apertadas, preços baixos muitas vezes não representam o melhor valor. Em vez disso, na Panera, valor significa uma boa comida e pães fresquinhos, servidos em um ambiente aconchegante e sedutor, ainda que você tenha que pagar um pouco mais por isso. Ronald Shaich, fundador e presidente-executivo da Panera, resume perfeitamente esse conceito de valor agregado: “Dê às pessoas algo de valor e elas pagarão por isso com alegria”, ele diz. Há 30 anos, Shaich percebeu que as pessoas queriam algo entre o fast-food e o jantar casual. Ele, então, aperfeiçoou a fórmula do “fast-casual” — mais charmoso do que o fast-food, porém mais barato do que os restaurantes com lugar para se sentar — e abriu a Panera (que em espanhol significa “cesta de pães”). A categoria fast-casual é o único segmento do setor de restaurantes que cresceu nos últimos cinco anos; o conceito de padaria chique (que Shaich praticamente criou) é o que tem crescido mais rápido. E a Panera trabalha com esse conceito melhor do que ninguém. De fato, o 1,8 bilhão de dólares em vendas da Panera representa mais do que o dobro das vendas combinadas dos seus quatro concorrentes mais próximos. Por que a Panera é tão bem-sucedida? Diferentemente de muitos concorrentes nesse período pós-Grande Recessão, a Panera não se baseia no oferecimento dos preços mais baixos. Em vez disso, ela tem como base o valor que você obtém por aquilo que paga, e o que obtém é uma experiência de valor completo. Na Panera, tudo começa com a comida, que gira em torno de pães fresquinhos. Quando os clientes entram pela porta, a primeira coisa que veem é uma grande vitrine repleta de pães, todos feitos e assados na loja. Ao longo do dia, os padeiros distribuem amostras de pão quentinhas para os clientes. Todos os novos funcionários passam pelo “treinamento da massa” e, inclusive, as reuniões começam com os membros da equipe amassando o pão juntos — literalmente. O pão é tão ligado ao

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| Elaboração de uma estratégia e de um mix voltados para o cliente

Parte 3

DNA da Panera que sua equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D) descarta novos pratos quando o pão fica parecendo algo secundário. Naturalmente, as opções de comida na Panera vão além dos pães. Roscas frescas, folhados, tortas, sopas, saladas, sanduíches e paninis, assim como vários tipos de café e smoothies, dão aos clientes opções para uma refeição completa a qualquer hora do dia. Os itens do cardápio transbordam de ingredientes sofisticados, como queijo gorgonzola, manjericão fresco, incrementados molhos de tomate, cebolas caramelizadas e bacon defumado (do tipo que seria encontrado no Four Seasons, e não no Wendy’s). Em geral, o público-alvo da Panera é mais conectado a uma alimentação variada do que fast-food. “Nós fazemos sucesso com pessoas que enp   A Panera Bread entende que preços baixos muitas vezes não representam o melhor valor. De tendem de comida e reagem a ela”, diz acordo com Ronald Shaich, CEO da empresa: “Dê às pessoas algo de valor e elas pagarão por isso Scott Davis, diretor de conceito da emcom alegria”. presa. Nosso perfil é “mais próximo daAssociated Press quilo que você encontraria em um bistrô do que em uma lanchonete fast-food”. E, a toda essa boa comida, a Panera acrescenta um atendimento ao cliente de primeira. A empresa foi citada na lista dos 25 melhores atendimentos ao cliente da BusinessWeek. Mas boa comida fast-casual e excelente serviço são apenas parte da proposta de valor agregado da Panera. Talvez, mais importante do que isso seja a experiência Panera — uma experiência tão sedutora que as pessoas não querem ir embora. Área de estar confortável, sofás e cadeiras de couro, iluminação aconchegante, uma lareira e Wi-Fi grátis imploram para os clientes relaxarem e ficarem lá por um tempo. De fato, a Panera se tornou uma espécie de ponto de encontro. Em qualquer momento, você vai encontrar um grupo diverso de clientes que estão lá por uma série de razões. Uma recente amostra incluiu: uma mulher conversando com o fotógrafo que iria trabalhar em seu casamento, dois executivos com seus notebooks, um grupo da igreja engajado em um estudo bíblico e uma dúzia de casais e famílias apenas curtindo a companhia uns dos outros. Shaich sabe que, embora a comida seja importante, o que ele de fato está vendendo é um lugar sedutor para se estar. “De muitas maneiras”, diz ele, “nós estamos alugando espaço para as pessoas, e a comida é o preço do ingresso”. Mesmo durante a Grande Recessão, em vez de reduzir o valor e diminuir os preços nos tempos difíceis, a Panera aumentou a qualidade e o valor, enquanto os clientes os cortavam. O frescor continuou sendo a força orientadora. Shaich tornou o alface mais fresco reduzindo, pela metade, o tempo do campo ao prato e utilizando somente sua parte central. Os fornos das lojas começaram a produzir pães quentes ao longo do dia, em vez de apenas no curto período da manhã. E os laboratórios de desenvolvimento da rede chegaram a uma nova grelha que produzia os paninis na metade do tempo. “Esse era o momento de melhorar a experiência com a comida, quando o cliente menos esperava isso”, insiste Shaich. “Quando todo mundo recuou e nós fizemos mais, a diferença entre a gente e os nossos concorrentes aumentou.” A estratégia da Panera de agregar valor e cobrar um preço que esteja de acordo com isso tem compensado muito, em tempos econômicos bons e ruins. Enquanto a maioria das redes, incluindo aquelas que cortaram seus preços, lutava e fechava lojas, a Panera prosperava. Nos últimos cinco anos, suas vendas praticamente triplicaram; os lucros mais do que dobraram. De acordo com uma analista do setor de restaurantes: “Não há nenhum sinal que aponte para o fim do seu crescimento. Eles têm atendido às expectativas de valor dos consumidores muito mais do que a maioria dos restaurantes fast-food”. A Panera está com tudo e não tem planos de diminuir o ritmo, aumentando seu orçamento promocional para o próximo ano em 26%. Embora todo mundo queira valor, Shaich diz, nem todo mundo o quer na forma de uma refeição mais em conta. Anne Skrodzki, uma advogada de 28 anos que mora em Chicago, concorda. Recentemente, ela gastou 9,72 dólares na Panera em uma salada Caesar e um suco de limão. “Eu acho que é um valor muito bom. As porções são generosas. A comida é de alta qualidade [...]. Eu também costumo vir aqui por causa do Wi-Fi gratuito.” Assim, a Panera é muito mais do que um lugar para comprar uma refeição fast-casual a um baixo preço. É um pacote de valores agregados difíceis de quantificar. É o aroma do pão fresquinho e o murmúrio da conversa afetuosa. É uma manhã A Panera Bread Company sabe que preços baixos muitas vezes não na rotina de trabalho ou um simples ritual no lanche da tarde. representam o melhor valor. Em vez disso, na Panera, valor significa É um lugar para ir com amigos — e um lugar para estar. Em boa comida, servida em um ambiente aconchegante e sedutor, ainuma recente campanha, Shaich afirma que a Panera é “um luda que você tenha que pagar um pouco mais por isso. gar com alma”. Preços baixos? Eles nem sequer estão no radar.1

Capítulo 11

| Estratégias de determinação de preços

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Resumo dos objetivos Objetivo 1

Descrever as principais estratégias de determinação de preços para novos produtos. Estratégias de determinação de preços para novos produtos (p. 345-346)

Objetivo 2

Explicar como as empresas encontram um conjunto de preços que maximiza os lucros obtidos com o mix total de produtos. Estratégias de determinação de preços para mix de produtos (p. 346-349)

Objetivo 3

Discutir como as empresas ajustam seus preços de acordo com diferentes tipos de clientes e situações. Estratégias de ajustes de preços (p. 349-359)

Objetivo 4

Discutir as principais questões ligadas a iniciativas de mudanças de preço e a reações a elas. Mudanças de preço (p. 359-362)

Objetivo 5

Apresentar um panorama geral das questões sociais e legais que afetam as decisões de preço. Política pública e determinação de preços (p. 362-364)

omo vimos no capítulo anterior, as decisões de preço estão sujeitas a um complexo conjunto de forças internas, ambientais e competitivas. Para tornar as coisas ainda mais complicadas, uma empresa não estabelece um único preço, mas uma estrutura de precificação que abrange os diferentes itens de sua linha. Essa estrutura muda ao longo do tempo, à medida que os produtos percorrem seu respectivo ciclo de vida. A empresa ajusta seus preços para refletir alterações nos custos e na demanda, bem como variações nos compradores e nas situações. Conforme o ambiente competitivo muda, ela decide quando iniciar mudanças de preço e quando reagir a elas. Este capítulo analisa outras abordagens de determinação de preços utilizadas em casos de precificação especiais e em ajustes no preço para atender a situações em mudança. Assim, analisaremos a determinação de preços para novos produtos, para itens que estão no estágio de introdução do ciclo de vida do produto; a determinação de preços para mix de produtos, para itens relacionados no mix de produtos; as estratégias de ajustes de preços, que levam em conta as diferenças entre os clientes e situações em alteração; e estratégias ligadas à iniciativa de mudanças de preço e à reação a tais mudanças.2

C

Estratégias de determinação de preços para novos produtos

Objetivo 1 t  Descrever as principais estratégias de determinação de preços para novos produtos.

As estratégias de determinação de preços geralmente mudam à medida que o produto avança em seu ciclo de vida. O estágio de introdução é particularmente desafiador. As empresas que trazem um novo produto enfrentam o desafio de estabelecer os preços pela primeira vez. Elas podem escolher entre duas estratégias gerais: a determinação de preços de desnatamento do mercado (skimming pricing) e a determinação de preços de penetração de mercado.

Determinação de preços de desnatamento Muitas empresas que inventam novos produtos estabelecem inicialmente preços altos para retirar a nata (skin) das receitas do mercado, camada após camada. A Apple costuma usar essa estratégia, chamada de determinação de preços de desnatamento (ou skimming pricing). Quando a Apple lançou o iPhone, seu preço era superior a 599 dólares por aparelho. Os telefones foram comprados somente por clientes que realmente queriam o novo dispositivo bacana ou por aqueles que podiam pagar um alto preço por ele. Seis meses depois, a Apple reduziu o preço para 399 dólares, no modelo de 8 gigas, e 499 dólares, no modelo de 16 gigas, com o intuito de atrair novos compradores. Quando deu um ano, ela diminuiu ainda mais os preços, que atingiram 199 e 299 dólares, respectivamente. Hoje, você compra um modelo de 8 gigas básico por 49 dólares. Fazendo isso, a Apple desnatou o mercado, ou seja, conseguiu o máximo de receitas de seus vários segmentos. O desnatamento do mercado só faz sentido sob determinadas condições. Primeiro, a qualidade e a imagem do produto devem dar respaldo a seu preço mais elevado, e é preciso que haja um número suficiente de compradores que queiram adquirir o produto por esse preço.

Determinação de preços de desnatamento (skimming pricing) Estabelecimento de um preço alto para um novo produto a fim de “desnatar” as receitas, camada após camada, de segmentos dispostos a pagar os preços elevados; com isso, a empresa obtém menos vendas, porém mais lucrativas.

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| Elaboração de uma estratégia e de um mix voltados para o cliente

Parte 3

Em segundo lugar, os custos para produzir um volume menor não podem ser altos a ponto de anular a vantagem de se cobrar mais. Por fim, os concorrentes não podem ter condições de entrar facilmente no mercado e oferecer o produto a preços menores.

Determinação de preços de penetração de mercado Determinação de preços de penetração de mercado Estabelecimento de preços baixos para um novo produto a fim de atrair um grande número de compradores e conquistar uma grande participação de mercado.

Em vez de estabelecer um alto preço inicial para desnatar segmentos de mercado pequenos, porém lucrativos, algumas empresas utilizam a determinação de preços de penetração de mercado. Elas estabelecem um preço inicial baixo com a finalidade de penetrar no mercado rápida e profundamente — o intuito é atrair um grande número de compradores com rapidez e conquistar uma grande participação de mercado. O alto volume de vendas resulta na diminuição dos custos, permitindo que as empresas reduzam seus preços ainda mais. Por exemplo, a IKEA, gigante varejista sueca, utilizou a determinação de preços de penetração de mercado para impulsionar seu sucesso no mercado chinês:3

Quando a IKEA abriu suas primeiras lojas na China, as pessoas as lotavam, mas não para comprar móveis para sua casa. Em vez disso, elas iam lá para passear, aproveitar os banheiros gratuitos e o ar-condicionado ou até mesmo para tirar uma pestana em uma confortável cadeira ou cama do mostruário. Os consumidores chineses são famosos por serem comedidos em relação aos gastos. Quando chegava o momento de comprarem de fato, eles iam para as lojas locais do outro lado da rua, que ofereciam imitações dos designs da IKEA por um preço muito menor. Assim, para transformar os difíceis consumidores chineses em clientes pagantes, a IKEA da China diminuiu os custos, aumentando a quantidade de produtos feitos no país em seus showrooms, e, então, cortou os preços. No caso de algumas mercadorias, os preços ficaram mais de 70% menores do que em lojas IKEA em outras partes do mundo. A estratégia de determinação de preços de pe  Determinação de preços de penetração de mercado: para atrair os clientes chineses, famosos p netração de mercado deu certo. Hoje, a IKEA por serem comedidos em relação aos gastos, a IKEA reduziu seus preços. A estratégia deu certo. possui uma participação de 43% no mercado Nos finais de semana, em muitas lojas chinesas da IKEA, a quantidade de pessoas é tanta que os de móveis e objetos para a casa, em rápido funcionários utilizam megafones para manter os compradores sob controle. crescimento na China. E as vendas em suas 10 © Lou Linwei/Alamy gigantescas lojas no país cresceram 20% no último ano. Sozinha, uma loja em Pequim recebe cerca de 6 milhões de visitantes por ano. Nos finais de semana, em muitas lojas chinesas da IKEA, a quantidade de pessoas é tanta que os funcionários utilizam megafones para manter os compradores sob controle.

Diversas condições precisam ser atendidas para que essa estratégia de preços baixos funcione. Primeiro, o mercado deve ser extremamente sensível a preços, de modo que o preço baixo gere mais crescimento de mercado. Em segundo lugar, os custos de produção e distribuição precisam cair à medida que o volume de vendas aumenta. Por fim, o preço baixo deve ajudar a afastar a concorrência, e a empresa que pratica o preço de penetração precisa manter sua posição de preço baixo — caso contrário, a vantagem do preço pode ser apenas temporária. Objetivo 2  Explicar como as empresas encontram um conjunto de preços que maximiza os lucros obtidos com o mix totaldeprodutos.

Estratégias de determinação de preços para mix de produtos A estratégia para estabelecer o preço de um produto, muitas vezes, precisa ser alterada quando ele faz parte de um mix de produtos. Nesse caso, a empresa busca um conjunto de preços que maximize seus lucros no mix total de produtos. A determinação de preços é difícil porque os vários produtos têm demanda e custos relacionados e enfrentam diferentes níveis de con-

Capítulo 11

| Estratégias de determinação de preços

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corrência. Vamos analisar as cinco situações de determinação de preços de mix de produtos resumidas na Tabela 11.1, a saber: determinação de preços para linha de produtos, determinação de preços para produtos opcionais, determinação de preços para produtos complementares, determinação de preços para subprodutos e determinação de preços para pacotes de produtos. q Tabela 11.1

Determinação de preços para mix de produtos.

Estratégia

Descrição

Determinação de preços para linha de produtos

Estabelecer preços para uma linha de produtos inteira

Determinação de preços para produtos opcionais

Determinação de preços para produtos opcionais ou acessórios com o seu produto principal

Determinação de preços para produtos complementares

Determinação de preços de produtos que devem ser usados com o produto principal

Determinação de preços para subprodutos

Determinação de preços de subprodutos a um baixo valor para se livrar deles ou para ganhar dinheiro com eles

Determinação de preços para pacotes de produtos

Determinação de preços de pacotes de produtos que são vendidos juntos

Determinação de preços para linha de produtos Estabelecimento de gradação de preços entre os diversos produtos em uma linha com base nas diferenças de custos entre os itens, nas avaliações que os clientes fazem das diferentes características e nos preços dos concorrentes.

Determinação de preços para linha de produtos As empresas geralmente desenvolvem linhas de produtos, em vez de produtos individuais. Por exemplo, a Rossignol oferece sete diferentes tipos de esquis alpinos, de todos os tipos e tamanhos, a preços que vão de 150 dólares para seus esquis juniores (como os da Fun Girl) a mais de 1.100 dólares para um par de esquis de sua coleção Radical, voltada para corrida. Ela também oferece esquis nórdicos e de montanha, snowboards e equipamentos relacionados a esqui. Na determinação de preços para linha de produtos, a gerência precisa decidir qual gradação de preços vai estabelecer entre os diversos produtos de uma linha. A gradação de preços deve levar em conta as diferenças de custos entre os produtos da linha. E o mais importante: deve considerar as diferenças nas percepções de valor do cliente no que diz respeito às diversas características...