Case Coolblue-1 werkzitting 4 PDF

Preview

Summary

Oplossingen van werkzitting 4 voor 2e bachelor jaar HW aan de Uhasselt voor het vak inleiding tot de marketing strategieën....

Description

Case: Coolblue Zo maakt Coolblue van een dom een winnend businessmodel Interview met Pieter Zwart - Retailtrends – 25/01/2018 “E-commerce is het domste businessmodel ter wereld, begin nooit een webwinkel.” Nee, deze quote is niet afkomstig van winkelstraatfan Hans van Tellingen. Het zijn de woorden van Coolbluetopman Pieter Zwart, woensdag tijdens de Webwinkel Vakdagen en gericht aan een zaal vol ecommerceprofessionals. Een opmerkelijke uitspraak voor iemand die met een strategie gestoeld op – vooral – e-commerce, in 2016 bijna negen miljoen euro winst maakte. Hoe heeft Coolblue het ‘domste businesmodel’ weten te transformeren tot een winnend model? Het lukt bijna niemand in e-commerce om geld te verdienen, weet Zwart. Dat komt volgens hem doordat alle webwinkels in essentie hetzelfde zijn. “Het is altijd iets met een plaatje, een knopje en een prijsje.” Die plaatjes zijn overal hetzelfde, de knopjes moeten vooral werken en daardoor blijft de prijs als concurrentiemiddel over, waardoor onvermijdelijk een race the bottom ontstaat. En toch bestellen dagelijks twaalfhonderd mensen een wasmachine bij Coolblue, waardoor het de online marktleider in die productgroep is. Ligt dat nou aan het plaatje, het knopje of het prijsje? “Aan geen van drieën”, zegt Zwart. “Het gaat er juist om daarbuiten te denken.” Dat daarbuiten denken begint bij de vraag wat een klant wil bij het kopen van, in dit geval, een wasmachine. Een fysieke winkel kan daarbij alvast weggestreept worden, meent Zwart. Want hoe zo’n ding eruit ziet, dat weet een consument wel. “Vierkant, wit en lelijk. En je gaat hem echt niet uitproberen in de winkel. Het blijft me verbazen dat het toch gebeurt, witgoedretail.” Wat klanten bij dergelijke producten wél willen: controle over de bezorging. Dat die gratis is, en ook op vier hoog gebeurt, bijvoorbeeld. Ook bij Coolblue zat dat besef er niet van meet af aan in. “Pas twee jaar geleden hebben we geleerd dat dit de essentie is.” Klanttevredenheid Coolblue heeft vanaf dag één twee doelstellingen geformuleerd, die nog steeds stevig overeind staan: geld verdienen en tevreden klanten. Hoe past die combinatie in een wereld van ‘plaatje, prijsje, knopje?’ Het lijkt een onmogelijke puzzel die moet worden opgelost, erkent Zwart. “Dat lukt je niet door te zoeken naar het antwoord, maar naar de juiste vraag.” Die luidt volgens hem: wat is de waarde van een tevreden klant? En die is goud waard, want een tevreden klant komt terug én promoot je bij anderen, weet hij. De net promotor score (NPS) is niet voor niets waar het goeddeels om draait bij Coolblue. Vorig jaar kwam die uit op 67, volgens Zwart de hoogste van Nederland. Die is tot stand gekomen op basis van klanten die hun ervaring met een 9 of 10 beoordelen, want alleen die klanten komen terug én bevelen de webwinkel aan bij anderen. De NPS gaat daarom met één punt omhoog bij een 9 of 10, blijf gelijk bij een 7 of een 8 en daalt 1 punt bij alles daaronder. “Het is niet genoeg je NPS positief is”, zegt Zwart. “Het gaat erom dat hij hoger is dan die van je concurrent. Alleen dan versla je hem in groei en winst.” De positieve waarde van 67, een groei van tien procent ten opzichte van 2016, duidt op veel negens en tienen. Het gemiddelde klantcijfer van 9,6 bevestigt dat. Hoe hark je die hoge cijfers binnen? Dat hangt allemaal samen met wat de klant verwacht, legt Zwart uit. Voldoe je daaraan, dan krijg je een zeven of een acht. Doe je net iets meer, dan lonkt een topscore. ‘Gewoon verwonderen’, noemt Zwart dat. “Wij duwen krampachtig veertien grapjes in de bezorgdoos, in de

1

hoop dat iemand het ziet”, noemt de topman als voorbeeld. Als ander voorbeeld van net dat beetje extra, noemt hij de gratis zondagbezorging. Dat lijkt misschien een marketinggimmick, maar is het wat hem betreft niet. “Weet je wel hoe vaak het zondag is? Iedere week, 14,3 procent van je leven.” Nog een voorbeeld zijn de algemene voorwaarden op de website, die er bij Coolblue net wat anders uitzien dan bij andere retailers. Zo staan er teksten in als ‘Klant. Koning’, ‘Service, onze obsessie’ en ‘Wij doen niet zo moeilijk’. “Mensen die onze algemene voorwaarden lezen moeten minimaal vijf keer lachen”, zegt Zwart. En dat is volgens hem niet onbelangrijk. “Want alleen mensen die ontevreden zijn, gaan die zitten lezen.” Winkels Coolblue gedraagt zich als een klantreisbureau, zo legt Zwart uit. Dat betekent onder meer dat, zo nutteloos als fysieke winkels zijn bij wasmachines, ze juist van groot belang zijn voor televisies. “Het prijsverschil tussen de goedkoopste 55 inch-televisie en de duurste, is drieduizend euro", vertelt Zwart. "Maar wat is het verschil? Dat uitzoeken is voor een individuele consument niet te doen.” Daarom staan de inmiddels negen fysieke winkels van Coolblue niet vol met wasmachines, maar wel met televisies. De retailer heeft inmiddels twee extra grote XXL-winkels, die volgens Zwart erg succesvol zijn. Er zijn verschillende redenen waarom consumenten blij worden van die winkels, stelt de ceo. Deskundig advies bij een duur product als een televisie is er daar een van. “Ook hebben zij vaak online al een keuze gemaakt, maar willen ze nog een extra bevestiging van hun keuze. Verder vinden ze het fijn om een product contant te kunnen afrekenen.” Maar het belangrijkste voordeel, zowel voor Coolblue zelf als voor zijn klanten, is het effect op de retourstroom. “We verkopen technisch complexe producten, waardoor het inherent is dat er soms problemen mee zijn. Dan is het fijn om tegen een klant te kunnen zeggen: ‘ik zie dat je in Amsterdam woont, kom er even mee langs'.” Hoewel Coolblue inmiddels overtuigd is van het belang van fysieke winkels voor sommige productgroepen, is Zwart niet al te positief gestemd over de toekomst van de winkelstraat. “Veel productgroepen verschuiven voor vijftig, zestig of zeventig procent naar online”, ziet hij. Het aantal winkeldeuren zal volgens hem nog fors afnemen en er zullen ketens verdwijnen. Met name de spelers die mikken op een groot aantal filialen, en bijvoorbeeld nog de ambitie hebben om van zeventig naar honderd te groeien. “Geloof me, die gaan omvallen.” Zelf liet hij eerder al weten te mikken op hooguit zo’n 25 vestigingen. “Voor sommige modellen is een combinatie van on- en offline relevant”, besluit Zwart. “Maar of de winkelstraat ermee gered gaat worden? Ik vrees van niet.”

2

Coolblue doet z’n stinkende best om klanten blij te maken Interview met Matthias De Clercq – manager Coolblue België - RetailDetail – 23/02/2018 E-commercebedrijf Coolblue heeft zijn omzet vorig jaar met liefst 38% zien klimmen tot 1,2 miljard euro. De operationele kasstroom steeg tot 21 miljoen euro, met dank aan een fors investeringsprogramma. 2017 was namelijk een straf jaar voor Coolblue: er kwamen drie megahallen bij, de twee distributiecentra werden gegroepeerd, acht witgoeddepots gingen open en een nieuwe pakjesmachine werd in gebruik genomen. Tegelijk investeerde het bedrijf in de uitbreiding van zijn bezorgdienst: CoolblueBezorgt telt intussen al 150 bussen, 600 bezorgers en 8 depots verspreid over Nederland en België. Nog vorig jaar zette Coolblue ook zijn eerste stappen op de Brusselse en Waalse markt. En tot slot introduceerde het een totaal nieuw winkelconcept in Amsterdam en Den Haag. Klanten blij maken Een retailer die met humor het verschil maakt: het kan. Als je erin slaagt klanten blij te maken, hoef je nauwelijks in reclame te investeren, zegt Matthias De Clercq, manager van Coolblue België. Coolblue is in volle ontwikkeling, geeft de manager aan. “We zijn actief in een groeiende markt en we groeien sneller dan die markt. In de Benelux werken nu zo’n 3.000 mensen voor Coolblue, waarvan zowat één tiende in België. We nemen dus flinke stappen als bedrijf. We worden groter, maar we behouden wel onze cultuur: onze oprichter ademt dat uit en het management bewaakt dat. We dragen hier geen pak en das en noemen elkaar geen meneer. Wel doen we allemaal ons stinkende best om onze klanten blij te maken.” Vorig jaar zette Coolblue de stap naar het Franstalige landsgedeelte, wat betekent dat het bedrijf nu ook Franstalige medewerkers aanwerft. Toch een wat andere cultuur? “Op zich is het cultuurverschil niet groter dan dat tussen Nederland en Vlaanderen. Volgens mij kunnen onze toon en stijl wereldwijd werken. Humor is universeel. Hier en daar moet je wel wat bijsturen, precies daarom nemen we ook lokale mensen aan. Dus komen er ook een Franstalige praatjesmaker en Franstalige woordverwonderaars. We hebben overigens nog geen concrete targets gezet voor Franstalig België. We willen niet te snel gaan: eerst leren, de customer journey zo goed mogelijk maken. Maar ik twijfel er niet aan dat het zal lukken, als we maar goed luisteren naar onze Franstalige klanten. We krijgen nu veel waardevolle feedback. Service en beleving In Zaventem is de derde fysieke winkel meer dan één jaar open, en hij ontvangt ook Franstalige klanten. “Het is een piste om te bekijken of we ook een of meer winkels in het zuiden kunnen openen.” Voorlopig echter blijft de teller op drie. Hoeveel winkels Coolblue uiteindelijk ambieert? “Zoveel als de klanten vragen. Hoe ver willen ze rijden? We kijken naar verkoopcijfers, omzetpotentieel, vragen van klanten. We hebben momenteel geen concreet plan voor een bijkomende opening.” Fysieke winkels vervullen verschillende functies voor Coolblue. “Service lijkt me de belangrijkste. Stel, je hebt een nieuwe iPhone besteld en wanneer je het toestel thuis uitpakt blijkt het niet te werken… dan is een winkel van goudwaarde in de customer journey. We ruilen hem meteen om.

3

Dat voegt waarde toe. Verder komen mensen naar de winkels om advies. We doen al veel online op dat vlak, maar bijvoorbeeld een beamer juist instellen is niet zo simpel, dan kan een gesprek met de verkoper wel helpen. Voor sommige mensen is het ook een troef dat ze in de winkel kunnen betalen met cash, of met ecocheques. En er is het belevingsaspect: bepaalde producten moet je zien. Het verschil tussen een oled en ultra hd scherm kunnen we online niet echt demonstreren, dus tonen we veel schermen in onze winkels. Hetzelfde geldt voor hoofdtelefoons: we kunnen je niet vertellen hoe ze klinken, dat moet je zelf komen ervaren.” Klantgericht ondernemen De klant verwonderen, voortdurend de verwachtingen overtreffen, daar ligt voor Coolblue de sleutel. De opmerkelijke groei van het bedrijf is niet zozeer het resultaat van een uitbreiding van het assortiment, het aantrekken van meer klanten of het vergroten van het afzetgebied. “Groei is vooral het resultaat van onze missie: klantgericht ondernemen. Als mensen heel erg tevreden zijn over ons, dan vertellen ze dat verder aan anderen uit hun omgeving. Die hoge net promoter score is onze belangrijkste drijver en ook onze belangrijkste KPI.” Daarom heeft de retailer de dienst CoolblueBezorgt gelanceerd, voor witgoedleveringen. “Die service helpt ons om nog meer controle te krijgen over de volledige customer journey. We slagen erin klanten te verwonderen met het leveren van een wasmachine, stel je voor! Onze mensen worden opgeleid om geduldig en met de glimlach het toestel te installeren, in te stellen en de werking uit te leggen aan de klant. Voor de levering geven we een tijdvak van één uur, zodat je niet de hele dag moet thuisblijven. Mocht er toch onvoorzien vertraging zijn, dan verwittigen we tijdig. En het is gratis bovendien.” Banen creëren Nu ja, gratis bestaat uiteraard niet. Het is, met andere woorden, een investering, die zich terugbetaalt in klanttevredenheid. “Want we willen niet enkel klanten blij maken, we willen ook geld verdienen. Klanten die enthousiast zijn over Coolblue, plaatsen hun volgende bestellingen haast blindelings bij ons. Mensen die op een familiefeestje vertellen hoe goed ze door ons zijn geholpen, maken weer andere mensen enthousiast. Onze investeringen in traditionele media zijn aan de lage kant, we zetten meer in op onze eigen afdeling die voor glimlachjes zorgt bij onze klanten. Denk aan onze opvallende dozen. Alleen al bij het zien van onze blauwe busjes vol hilarische opschriften, bezorgen we je een glimlach. Daarin blijven we investeren.” Waarna Matthias De Clercq toch een laatste kanttekening plaatst: “Ik wil toch even benadrukken dat ook de Belgische economie mee profiteert van onze groei. We werven Belgische mensen aan, we creëren hier banen. We hebben vorig jaar beëindigd met 100 mensen, en dit jaar hebben we er al meer dan 150 aangeworven. De kritiek op buitenlandse e-commercespelers is me bekend. Maar ons distributiecentrum staat nu eenmaal in Tilburg omdat we van daaruit het best zowel het noorden van Nederland als het zuiden van België de volgende dag kunnen beleveren. Met cultuur of wetgeving heeft dat niet zoveel te maken, daar vind je uiteindelijk wel oplossingen voor.”

Meer informatie: https://www.coolblue.be

Facultatief: video Pieter Zwart over Coolblue in 2017

4

Casevragen: 1. Welke managementoriëntatie volgt Coolblue? Leg uit aan de hand van concrete elementen uit de case. Hoorcollege 2-> managementconcepten -> marketingconcept, ze richten zich op de klanten-> hun belangrijkste KPI (key performance indicator), klantentevredenheid is het belangrijkste voor hun. Ze hebben gekeken wat de klanten willen (hiermee begonnen). Als je blije kanten moet je geen reclame maken. Ook maatschappelijk concept-> duurzaam ondernemen,… Filmpje over assortiment: minder producten maar de producten zijn kwaliteitsvol, hebben veel data over de prodcuten. filmpje over katten: is goed voor cool blue, betere reputatie, meer vertrouwen. Filmpje over coolblue fiets: goed voor de maatschappij want groen megazonnedak: zonnenenergie 2. Zoek op het internet op wat het concept Customer Experience inhoudt (cfr. Hoorcollege 1) en beschrijf de essentie van dit concept beknopt. Klantervaring die ontstaat in de interactie (=touch pounts) tussen de organisatie en een klant gedurende de duur van hun relatie. Customer journey: eerst website gekeken dan gebelt dan pakje bestelt dan mail van bedankt voor uw aankoop, technologie design, manier van contact name consistent is, menselijke aspect met name uw werknemers: hoe wn’s de klant benaderen Waarom CX (customer experience) trending: klantentevredenheid is heel belangrijk klaten moeten terugkomen, coolblue levert diensten aan, zij leveren het product zij zijn een tussenschakel, klantbeleving word er sterk op ingezet, de beleving draagt indirect bij de tevredenheid van de klanten Personas: fictief persoon een naam en eigenschappen geven en die weerspiegelt de doelgroep. Service blueprint: op welke manier de klant in contact komt met het bedrijf

3. In het geval van Coolblue kunnen we spreken van online én offline customer experience. Welke elementen van online én offline experience vind je terug in de case en op de website. Bespreek. Online: Sommig producten moet je niet in het echht zien vb wasmachine  Controle over de bezorging o Zondagbezorging o o

Overal Snel

o o

Witgoedleveringen (wasmachines) Gratis levering

o Humor:ze steken grapjes in de doos Offline: Sommige producten wel belangrijker vb speaker moet je horen, tv’s moet je kunnen zien, gsm’s  Deskundig advies in winkels  Extra bevestiging van keuze die reeds online gemaakt werd  Contant betalen  Effect op retourstroom (klanten snel bereiken wanneer iets mis is met hun product)  Met humor het verschil maken

5

Op hun reclame filpmjes focussen ze sterk op klantenbeleving. Remarketing: als je een product opzoekt dan krijg je advertenties over dit product 4. Zoek op het internet op wat het concept Interne marketing betekent en beschrijf de essentie van dit concept beknopt. Opleiden van het personeel zodat deze klantbewuster wordt. Marketingactiviteiten binnen de eigen onderneming voor producten en diensten die door het ene bedrijfsonderdeel aan andere bedrijfsonderdelen verkocht kunnen worden Internal branding, ‘blije’ wn’s die zorgen voor blije klanten, alles er aan moet doen om je wn’s tevreden te houden. Ze selecteren lokale praatjesmakers (= promotor, PR manager) woordverwonderaar (= copyrighter), veel tijd insteken in opleiding van personeel, humor van de werknemers moeten ervoor zorgen dat de klant een glimlach krijgt 5. Interne marketing is belangrijk voor een bedrijf als Coolblue. Uit welke concrete elementen uit de case kan je afleiden dat Coolblue als bedrijf ook erg gericht is op interne marketing binnen het bedrijf. Sinds dat ze ook in Frankrijk verkopen hebben ze ook Franse werknemers aangepast om de humor die het bedrijf belangrijk vindt ook toe te passen in dit gebied. Website van coolblue opzoeken. Humor aan de werknemers is heel belangrijk-> filmpje over sinterklaas-> schouderklopje doet veel voor een werknemer 6. In de case is er sprake van net promotor score. Zoek op het internet op wat dit inhoudt. NPS is eenvoudige manier om de klantenloyaliteit van de onderneming te meten. Een index over hoe groot de kans is dat de hij het bedrijf gaat aanraden, -100-> +100, komt tot stand door 1 vraag: hoe groot is de kans dat je het bedrijf gaat aanraden-> score van 0 tot 10, gaat ook over tevredenheid en loayliteit, coolblue zn score 67. Hoe komt score tot stand: percentage van promoters (9-10)- percentage van destractors (1-6) is de manier hoe je deze score tot stand komt. 7. Waarom is de net promotor score een belangrijk gegeven voor een bedrijf? Hoe hoger deze score, hoe meer tevreden en loyaal de klanten zijn. Hoe meer tevreden hoe meer je terug gaat komen naar het berdrijf WOM: worth of mouth, ook belangrijk dat klanten het bedrijf gaan aanraden, mond aan mond reclame 8. Geef 2 voorbeelden hoe je de net promotor score kan linken aan de geziene leerstof binnen dit opleidingsonderdeel. Waardeuitwisseling, strategie en marketingconcept word gehanteerd, NPS zorgt voor positieve of negatieve marktgroei-> markt aandeel kan hierdoor ook stijgen, 67 heeft pas zin als je het vergelijkt met uw concurrenten, winstgevende klanten werven en behouden, share of wallet: customer lifetime value: totale waarde van de klant-> je verliest niet zomaar 1 aankoop als je klant verliest, referentiegroep is ook belangrijk

6...