Caso Bavaria - Estrategia PDF

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Informe de análisis caso Bavaria. Profesor: Juan Carlos Montes....

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Caso Bavaria En la historia de Bavaria se pueden evidenciar, tres periodos, tres estrategias y tres perspectivas. Debido a estos periodos de cambios queremos analizar a profundidad como se ha visto afectado cada intervalo de tiempo. Enfatizando en la caracterización de los líderes, la organización y el entorno en que se desempeña la organización. ¿Porqué implementa Kopp/Julio Mario Santo Domingo/SabMiller la estrategia? (defina éxito en cada periodo) Para responder a la pregunta, se va a identificar el contexto de cada periodo, su estrategia y las acciones que se llevaron a cabo para cumplir ésta. De esta manera, se justificará por qué se implementa esa estrategia y cómo se definiría éxito en cada una. El primer periodo es de 1891 a 1927, en donde Leo Kopp fundó y dirigió Bavaria. Este contexto se caracterizaba por tener una economía que se estaba iniciando y una sociedad colombiana que carecía de servicios básicos. Así, la estrategia durante este tiempo fue visionaria ya que buscaban desarrollar y crear un entorno que facilitará el crecimiento y perdurabilidad de la empresa. Para esto, el aspecto social tenía una alta importancia. A partir de esto, Bavaria se integró verticalmente, creó una red de comercialización, aseguró el abastecimiento local, invirtió en el bienestar de la mano de obra, mejoró la calidad de vida de los barrios deprimidos de Bogotá y posicionó la cerveza como un producto superior. Teniendo en cuenta esto, se puede observar cómo la estrategia se relaciona con el contexto. En este tiempo, no había una economía y sociedad organizada ni estructurada. Entonces, teniendo en cuenta la situación para fundar una empresa se necesitaba que está estuviera organizada tanto logísticamente, como con sus proveedores y clientes, para que pudiera perdurar a lo largo del tiempo. De esta manera, se puede entender la importancia de Bavaria al integrarse verticalmente para poder reducir precios. También la determinación de la red de comercialización para poder llegar a la mayor cantidad del país. Aquí se observa el pensamiento estratégico de crear la fábrica en el centro de Bogotá para poder aprovechar los nuevos medios de transporte. Por otro lado, en esta economía incipiente en donde no había mucha fidelización de los agricultores con otras empresas, Bavaria aprovechó para asegurar su materia prima con los campesinos. Es importante tener en cuenta que las acciones tomadas por Bavaria para facilitar su crecimiento a largo plazo iban a favor de la sociedad. Esto se puede justificar que la empresa en esa época fue fundada por un Alemán y al entrar a un nuevo mercado necesitaba crear confianza. De esta manera, Bavaria apoyo a sus empleados y a la sociedad, para que pudieran acceder a los servicios básicos. Además, para fomentar el desarrollo de la empresa en un mercado donde no había demanda por la cerveza, la compañía se encargó de crear ésta y posicionarse con un producto superior. Entonces, teniendo en cuenta el contexto de una economía en los inicios de su crecimiento y una sociedad con muchas carencias, Bavaria implementó esta estrategia porque le permitía tener las bases para el crecimiento, es decir, estar organizada para abastecer su materia prima, transportar los

productos y tener una demanda que suplir. De esta manera, el éxito se define como tener las bases para el desarrollo de la empresa, bases como las mencionadas anteriormente. El segundo periodo empezó en 1966 cuando Julio Mario Santodomingo obtuvo la mayor cantidad de acciones de Bavaria. Se situaba en un tiempo de violencia, donde importaba mucho el poder político que se tenía a partir de la riqueza. También, entró el capitalismo y se generó la apertura comercial para facilitar el comercio exterior. La estrategia que tuvo Santo Domingo fue la diversificación y la rentabilidad del patrimonio y aumento de capital. Para esto, Bavaria se diversifico en mucho sectores como los servicios complementarios de la cadena de suministro, invirtió en el exterior y adquirió nuevas empresas. Finalmente, se constituyó el Grupo Empresarial Bavaria. Esta estrategia fue implementada teniendo en cuenta que la economía de ese entonces se movía a partir de los grupos económicos y las personas más influyentes eran aquellas con alto patrimonio con empresas diversas. De esta manera, el éxito en este contexto se define como grupo económico con mayor patrimonio y mayor diversificación de éste, tanto en el interior como exterior. Teniendo presente esto, la estrategia de diversificación se implementó para poder ser exitoso en ese contexto. Además, le permitió ser un grupo económico fuertemente competitivo para poder expandirse, como en el caso de Ardila Lule. El tercer periodo comenzó en 2005 con la adquisición de Bavaria por parte del SABMiller. En el momento de la adquisición, SABMiller era la segunda productora de cerveza más grande del mundo y, por su parte, Bavaria era una empresa reconocida en latinoamérica, que tenía un poder de mercado del 98% en Colombia. Entonces, en el momento de la adquisición, Bavaria además de tener el poder de mercado, tenía pocos competidores en la industria. El mercado Colombiano en cuanto a cerveza es uno atractivo ya que tiene mucho potencial puesto que, por ejemplo, el consumo colombiano per cápita es de 42 litros por año mientras que en Venezuela este es de 83 lo cual hace pensar que el consumo podira incremental sustancialmente (¿Por qué cambió la estrategia de Bavaria?, 2014, pp. 10). Internacionalmente, desde 1993, SABMiller empezó con una estrategia expansiva por media de la adquisición de cerveceras en distintas regiones del mundo. Actualmente, SABMiller está presente en más de 75 países y cuenta con 229 marcas en el mercado mundial de cerveza y ha organizado sus operaciones en seis regiones geográficas las cuales son: Asia Pacifico, Europa, África, Norte América, Latino-América y Sur África. Globalmente, la estrategia de SABMiller está dirigida en que esta sea la compañía más admirada en el mundo y para lograrlo se enfoca en el mercado y la gente local. Con el fin de lograr lo propuesto, SABMiller define valores corporativos que son: (1) rendición de cuenta, (2) trabajo en equipo y (3) dirigido al consumidor haciendo lo mejor para la comunidad local. Asimismo, busca crear una cultura alrededor de la cerveza teniendo como eslogan: “hacer la diferencia a través de la cerveza” (¿Por qué cambió la estrategia de Bavaria?, 2014, pp.9). Al mismo tiempo quiere promover el crecimiento inclusivo y el cuidado de los recursos naturales. Entonces, el éxito de la estrategia está en que, por medio del cumplimiento los valores las personas puedan

tener una buena imagen de la empresa y tengan una buena reputación ganando legitimidad a nivel local para así ser la empresa más admirada en el mundo. ¿Cuál es en su opinión la visión del líder durante cada periodo? En primer lugar se encuentra Leo Kopp, consideramos que su visión se enfoca más hacia un crecimiento estratégico que depende del aspecto social. Kopp fue un líder que decidió tomar el aspecto social como parte importante de su estrategia de crecimiento, al mejorar tanto el entorno laboral como el entorno doméstico para sus empleados, de manera que estos se sintieran más satisfechos y se sintieran parte de la empresa. Adicionalmente, se caracterizó por tener una visión futurista, ya que de acuerdo a su formación, veía oportunidades donde no eran muy evidentes tal como lo hizo con la ubicación de la fábrica, lo cual resultó ser muy provechoso ya que ese sector de la ciudad se tuvo un desarrollo inmenso, haciendo que medios de transporte quedarán al alcance de todas las actividades de distribución de la fábrica. Adicionalmente, involucra lo social para alcanzar un mejor posicionamiento de sus productos por medio de publicidad en donde se le informaba a la población los beneficios en salud de consumir cerveza en lugar de bebidas artesanales, demostrando así que era para la empresa era importante no sólo las ventas sino el bienestar de la comunidad. En segundo lugar, se encuentra Julio Mario Santodomingo, cuya visión estuvo mucho más enfocada en los beneficios económicos que podía obtener la compañía. Por lo tanto, una de sus estrategias fue lograr reducir los costos, como por ejemplo, los de transporte, para lo cual realizó un contrato de producción por medio del cual se establece que la cerveza Bavaria iba a ser envasada en el norte, y la cerveza Águila iba a ser distribuida y envasada en el interior y otras regiones de Colombia. Además, desligó a la compañía de las unidades de negocios de proveedoras de insumos y aprovechó la apertura comercial de país para importar productos de mejor calidad como el cereal. Por otro lado, consideramos que también es un líder arriesgado, pues decide no solo quedarse en el sector de la cerveza, sino invertir en otras industrias que no son muy afines a su negocio principal. Finalmente, la compañía SABMiller tiene una visión que integra tanto la responsabilidad social como el rendimiento más óptimo de la empresa. Por lo tanto, en nuestra opinión, SABMiller integra la visión tanto de Leo Kopp como de Julio Mario Santodomingo, haciendo de la producción un proceso mucho más efectivo, pero con responsabilidad social con el medio ambiente y todas las partes interesadas. No busca solo su beneficio, busca el beneficio de toda la sociedad reduciendo la cantidad de agua utilizada en los procesos y las emisiones de CO2. ¿Qué stakeholders integra Bavaria en cada periodo y qué redes construye? Primer Periodo Como primera medida la integración vertical que usó don Leo Kopp en la fundación de Bavaria le permitió integrar muy positivamente a sus proveedores. Un ejemplo claro de

integración vertical de Stakeholders es la fábrica de vidrios Fenicia que en 1921 fue comprada por Bavaria con el objetivo de reducir los costos de embotellamiento para sus productos. El ejemplo anterior hace referencia a cómo Bavaria llegó y en poco tiempo logró un asentamiento de mercado suficiente para tomar control de sus proveedores y otros miembros de su cadena de abastecimiento. Además de la adquisición de dicha fábrica y facilitarle a los agricultores de cebada obtener créditos de capital para aumentar su producción, le permitió a la comunidad avanzar en desarrollo construyendo la perseverancia e invirtiendo en bienestar social integrando de esta forma a la comunidad y haciendo cost-related Marketing ya que verían un potencial beneficio en clientes y mano de obra barata. Por otro lado Leo Kopp logra crear una red de comercialización entre la comunidad y más importante entre los trabajadores, logró crear una visión de empresa en pro de la sociedad e integrar positivamente todos estos aspectos para apropiarse del mercado y salir adelante con su empresa. Segundo Periodo Como segunda medida y en la segunda etapa bajo el liderazgo del grupo Santo Domingo se enfoco mucho más en la integración de un Stakeholder muy importante para el desarrollo a largo plazo de Bavaria y eran los accionistas. Con el objetivo de agrandar el mercado, generar mucho más dinero, expandir su producción y globalizarse Julio Mario Santodomingo toma una posición de diversificación entre los diferentes actores de la cadena de producción con el objetivo de generar más posicionamiento en diferentes sectores. Esto sin embargo fue yendo mucho más hacia los intereses de Santodomingo con su clara intención de formar un grupo económico a pesar de generarle beneficios a Bavaria en materia de reducción de costos e integración positiva. En resumen la integración de los accionistas beneficio la marca y la producción de Bavaria en múltiples sentidos ya que el objetivo de Santodomingo era la formalización de una red de accionistas igualitario que velaran por los mismos intereses y de esa forma guiar las inversiones y el capital hacia un mismo interés. Tercer Periodo Por última medida la estrategia de Sab Miller se dedicaba en la integración no solamente de Bavaria como uno de los miembros del grupo económico más grande de Colombia sino como una marca guiada hacia la cultura colombiana en medida de consumo responsable. Sab Miller logró integrar clientes potenciales, en grandes masas, a Bavaria de forma que no solamente contribuye a la economía local sino a la economía mundial volviendo a Bavaria la compañía cervecera más grande de latinoamérica. Una red de integración horizontal en la que el comercio entre los productos entre países es unilateral, para el caso de colombia, es muy beneficiosa ya que aporta al crecimiento del país y de la región formando un mercado atractivo para otras industrias.

¿Cuáles son las problemáticas más relevantes en cada periodo? Durante el primer periodo de Bavaria, la cual fue liderada para dicho momento por Don Leo S. Kopp y posteriormente, por su hijo, Guillermo Lopp, la organización enfrentó tres problemáticas centrales: En primer lugar, Leo Kopp se enfrentó a una economía difícil, ya que la sociedad Colombiana no contaba con servicios básicos y por tanto, carecía de una demanda sofisticada por parte de sus ciudadanos. En segundo lugar, al igual que muchas otras empresas en el sector, Bavaria enfrentó la crisis financiera de 1929. En tercer lugar, para el año 1943, la empresa enfrenta las consecuencias que trajo la segunda guerra mundial para los ciudadanos italianos y alemanes que se encuentran en Colombia, ya que el gobierno confisca e implanta una política de nacionalización sobre sus bienes e industrias. En este sentido, la empresa pasa a ser capital 100% colombiano y por tanto, se liquida la sucursal de Bavaria en Amsterdam, y Guillermo Kopp se desvincula completamente de la empresa. En el segundo periodo, el cual fue liderado por el Grupo Santodomingo, la organización se enfrenta a problemas de liquidez que estuvieron causados por la acelerada diversificación de Bavaria y la reliquidación de impuestos por parte de el Ministerio de Hacienda (1969). Adicionalmente, es importante considerar que esta administración afrontó dos situaciones polémicas. En primer lugar, la adquisición de la organización por parte del grupo Santo Domingo fue controversial, puesto que Carlos Lleras Restrepo, quien entonces era el presidente de Colombia y un pequeño accionista de Bavaria, se opuso a la compra de la Cervecería Águila con Acciones de Bavaria, ya que afirmaba públicamente, a través de TV, que existía una falta de claridad evidente en la acelerada etapa de diversificación por la que estaba pasando la empresa. En segundo lugar, al momento de adquirir Leona, la administración Santodomingo enfrentó la oposición del Superintendente de Industria y Comercio, puesto que la misma significaba que Bavaria contaría con el monopolio de la industria cervecera. En el tercer periodo, durante el cual la compañía es adquirida por SABMiller, se enfrentan tres problemáticas centrales, las cuales están relacionados con dificultades y retos generados al momento de adaptar la estrategia global de SABMiller a la realidad colombiana. En primer lugar, una de las principales dificultades que enfrenta la organización es el cambio de visión, puesto que para dicho momento (2005), la misma se centraba en generar beneficios para los accionistas, mientras que ahora se busca contar con una visión que contemple e integre de forma más completa y global a los distintos actores que tienen relación con la organización. En segundo lugar, se enfrenta un reto muy importante que está relacionado con la forma en que se pueden integrar aspectos ambientales y sociales a la estrategia de la organización a través de la creación de una estructura organizacional. Por último, una problemática central se presentó al momento de alinear la cultura organizacional de SABMiller con la cultura cervecera que ya existía en Colombia, ya que en sí, la demanda no estaba muy sofisticada y era necesario lograr que las tendencias internacionales se adaptaran a las necesidades de los consumidores del país. Por otra parte, la compañía se enfrenta a problemáticas tales como resolver el dilema cultural que se genera por el choque entre la emancipación de la mujer

colombiana frente a la sociedad y las campañas y la cultura machista que han generado estereotipos muy específicos y dominado las creencias del país desde que la empresa fue fundada en 1891. ¿Quiénes ganan y quiénes pierden en cada periodo? La historia de Bavaria está dividida en tres periodos. El primero intervalo de tiempo es por el fundador de Bavaria, Don Leo S. Kopp, el segundo periodo es bajo la administración del grupo Santo Domingo. El tercer intervalo es la adquisición de Bavaria por parte del grupo SABMiller. Primer periodo La fundación de Bavaria se dio por el señor Leo S. Kopp. El cual enfoca su esfuerzos en crear un ambiente apto para el crecimiento y perdurabilidad de Bavaria. Las claves de crecimiento que tenía esta compañía eran: la red de comercialización, aseguramiento del abastecimiento local, la inversión en el bienestar de la mano de obra y el posicionamiento de la cerveza. Por estos objetivos, se vieron beneficiados tanto la empresa como los trabajadores y las comunidades de Bogotá. Por ejemplo, en busca de tener los insumos necesarios para producir su producto, Bavaria realizó inversiones en proyectos de acompañamiento a los agricultores de cebada, permitiendo a la empresa obtener los recursos necesario. Otro ejemplo, es que Bavaria construyó el barrio “La Perseverancia” para sus trabajadores, lo que conllevo a trabajadores dispuestos y animados a trabajar por hacer crecer a la compañía. Segundo periodo Mario Santodomingo adquirió la mayoría de acciones de Bavaria. Su vision y proyeccion de la compañía era la rentabilidad del patrimonio y aumento del capital. Por lo tanto, inició contratos de producción para disminuir costos en transporte. Gracias a los esfuerzos del grupo Santo Domingo se generó una rentabilidad capaz de crear una estrategia de diversificación de riesgo. La empresa se enfocaba en inversiones a sus abastecedores de productos y servicios, inversiones en latinoamérica y en el sector financiero. Este momento la compañía pasó de tener 75.906 accionistas naturales a 46.785 y solamente con un 75% de la empresa 20 personas naturales y jurídicas. Aunque se presenció una disminución de los accionistas, estos fueron los mayores beneficiados en la época de Santodomingo, debido al aumento del precio de la acciòn. Por otra parte, Bavaria seguía proporcionando inversión a sus productores de insumos, mejorando la calidad de vida de la población colombiana. Para este momento, se seguía beneficiando Bavaria con su gran crecimiento económico, sus accionistas y proveedores. Al brindar más inversión en el campo de la cebada y diversificar su empresa, es un factor para aumentar el trabajo en Colombia, por lo que la población también se veía beneficiada. En 1991, con la apertura comercial el grupo Santodomingo procedió a buscar proveedores de sus insumos de producción en el exterior, disminuyendo sus costos. Debido a que su objetivo

era racionalizar la operación, mejorar la productividad y alcanzar un crecimiento en Latinoamérica. Es por esto, que se adquirieron diferentes marcas de cerveza en Panamá y Perú y en Colombia la marca Leona, llevándolos a tener un cuasi monopolio. Para el 2005 la empresa se vio enfrentada con el diario El Comercio, por supuestos sobornos en Perú para facilitar el procedimiento de venta. Por lo tanto, la empresa en busca de lograr sus objetivos de crecimiento perdió parte de su buena imagen con su mercado objetivo. Además, al ya buscar proveedores de insumos en el exterior, los proveedores colombianos dejaron de recibir las inversiones de su compañía y se encontraron sin su mayor comprador. Los accionistas se siguieron beneficiando de la rentabilidad de la empresa al disminuir costos, los trabajadores colombianos no tenían la misma demanda y la empresa siguió beneficiándose de sus ganancias aunque tuvo un percance con los medios públicos. Tercer periodo SaBMiller adquirió Bavaria en el 2005. Con más de 229 marcas en el mercado mundial, era la segunda cervecera más grande del mundo. Sus prioridades operacionales son: crear una conciencia sobre la toma de bebidas, hacer sus procesos de producción sostenibles con el medio ambiente (utilizar menos agua) y desarrollar las empresas unidas con su cadena de valor. Por lo tanto, la empresa busca transmitir estos objetivos a Colombia, t...