Caso verizon comm DOCX

Title	Caso verizon comm
Author	Erick Hernández
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Summary

Luisa María Loaiza Santamaría 16/10/2014 CASO VERIZON COMMUNICATIONS, IMPLEMENTING BALANCED SCORECARD Planteamiento del problema: A comienzos de los años 90’ el mercado de las telecomunicaciones en Estados Unidos era dominado por unas pocas compañías resultantes de la división de AT&T en 1984, l...

Description

Luisa María Loaiza Santamaría 16/10/2014 CASO VERIZON COMMUNICATIONS, IMPLEMENTING BALANCED SCORECARD Planteamiento del problema: A comienzos de los años 90' el mercado de las telecomunicaciones en Estados Unidos era dominado por unas pocas compañías resultantes de la división de AT&T en 1984, las llamadas Old Baby bell. El gobierno al identicar esta situación, siendo esta perjudicial para el país por la falta de competencia y estándares de servicio muy bajo, decide intervenir y realizar un acta para el sector de las telecomunicaciones. Esta se formula de manera agresiva desregulando totalmente el mercado y estableciendo restricciones que fomentaran la diversidad y competencia en este campo. Entre las condiciones impuestas le exige a estas compañías dueñas de la mayoría de la demanda del servicio disminuir su presencia en el mercado local. Hasta no presentar esta disminución ante la FCC (Federal Communicatons Commission), estas no podrían partcipar en la comercialización de otros productos como la telefonía a larga distancia o los planes de datos. Estando estos nuevos productos en auge y generando ganancias que se multplicaban año tras año, las compañías afectadas buscan reaccionar ante el acta del gobierno a través de la integración con otras compañías de manera vertcal y horizontal, con la intención de alcanzar buenas economías de escala. De allí surge entonces la fusión de Bell Atlantc y GTE, formando lo que se conocería como Verizon comm. Esta compañía se distngue por ser capaces de ofrecer variedad de servicios en un solo lugar, ofreciendo muchos lugares de atención donde el cliente pudiera acceder. Cuentan con 260,000 empleados y generan unos ingresos de 60 billones al año. Entrando a un campo de competencia donde la diferenciación era clave para ser ganadores de mercado, GTE crea el departamento de ventas y mercadeo con la intención de vender productos dentro y fuera de sus áreas y franquicias, invertr en mejora de datos y ser líder en todos sus servicios de telefonía e internet. Lo consigue aumentando su ingreso y cantdad de mercado atendido, tanto así que logra adueñarse del 20 al 25% de telefonía y 55% de servicio inalámbrico. Esto signiico entonces que el volumen de clientes y empleados aumento de la misma manera. Siendo la atención y el servicio al usuario uno de los factores determinantes en el sector y encontrando en el camino diicultades para encontrar empleados caliicados para el servicio, Verizon decide crear un departamento directamente relacionado con el "problema de las personas". En ese momento no exista un sistema para medir el rendimiento, simplemente se consideraba que el personal no creaba ingresos, eran un simple costo. El vicepresidente de recursos humanos de TGE hace un análisis donde se da cuenta la cantdad de dinero que gastaba entrenando a sus empleados, 75 millones al año. Claramente se debería realizar la evaluación de tanto dinero invertdo. Posible Solución: Luego de darse cuenta de la cantdad destnada para entrenar a sus empleados, la decisión de implementar el tablero de mando integral en la organización como evaluador y guía para el mejoramiento contnuo fue acertada. Es importante realizar mediciones inancieras, pero también es necesario controlar el éxito o fracaso de los actvos intangibles, estos traducidos en las mediciones no inancieras. Teniendo esto claro se deben deinir indicadores alineados con la estrategia de la compañía. GTE traza los ejes estratégicos y crea equipos compuestos por gerentes y directvos para responderse a que debe responder el área de recursos humanos. Aclarando eso plantean los medidores organizados en diferentes puntos de vista como clientes u operaciones, crean una metodología para comunicar los resultados, establecen objetvos para cada medidor y asignan peso de importancia a cada uno. Conclusión: La implementación de esta herramienta estratégica permite a la compañía mejorar sus procesos, incurrir en ahorros y eiciencia en su operación. El mejoramiento se puede generar de diferentes maneras como crear compromiso en el empleado, mejorar calidad interna, servicios al cliente y aumentar la partcipación de la compañía en el mercado. Al plantear también polítcas de compensación sobre el resultado en los indicadores, se fomenta la excelencia y motva el desarrollo adecuado de las actvidades encargadas al actvo más valioso para una organización, sus empleados....