Chapitre 3 - L\'audit social PDF

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CHAPITRE 3 – L’AUDIT SOCIAL I.

Présentation générale et définitions A) Présentation générale

La notion d’audit a fait l’objet d’extension comme celle de bilan (différences avec les aspects comptables et financiers). En GRH, l’audit revêt un contenu particulier : analyse des dysfonctionnements réels et potentiels (facteurs de risques).

B) Définitions Il y a plusieurs conceptions de l’audit  différentes définitions complémentaires dans le fond :  Selon R. Vatier, l’audit est un instrument de direction et de gestion, une démarche d’observation qui tend à estimer la capacité d’une entreprise à maîtriser les problèmes humains et sociaux posés par l’environnement et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité.  P. Candau insiste sur la prise en compte de référentiels dans la démarche afin d’identifier les points forts et points faibles en GRH, les contraintes sous forme de coûts et de risques.  De façon plus synthétique et en mettant l’accent sur les aspects risques, A. Couret et J. Igalens considèrent que la mission de l’audit social est « d’analyser chaque facteur de risque et de proposer les recommandations de nature à les réduire ». 4 catégories de risques sont retenues :    

II.

Risques de non-respect des textes : NRT  forme d’audit adapté (conformité) Risques d’inadaptation des politiques sociales aux attentes du personnel  IPA Risques d’inadéquation entre besoins et RH IBR Risques d’envahissement des préoccupations sociales : EPS

Champ de l’audit social et objectifs A) Domaines d’intervention

Ils sont assez larges, ne se limite pas aux aspects quantitatifs, recours également à des méthodes qualitatives pour recueillir les informations nécessaires liées à son objet. On trouve une variété des niveaux (entreprise, établissement, service…) des domaines et activités à auditer. Ex : formation, recrutement, rémunération. Les résultats de l’audit concernent généralement l’ensemble des membres de l’organisation (concerne toute l’entreprise car tout le monde doit participer pour redresser la situation). Les problèmes RH peuvent relever d’autres domaines, cela peut concerner d’autres fonctions (pas que l’affaire du DRH).

C) Objectifs On en retient deux généralement : 1/ Le premier se situe au niveau du contrôle des niveaux de réalisation des objectifs fixés et des actions engagées pour les atteindre.

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2/ Le second se situe au niveau du pilotage dans la mesure où l’audit est un outil de diagnostic privilégié : évaluer, (re)définir les dispositifs mis en place, actualiser les orientations stratégiques et objectifs en GRH.

III.

Exigences et formes d’audit A) Principales exigences

4 sont retenues :

1. Professionnalisme Chaque domaine RH audité nécessite la maîtrise et l’utilisation de démarches rigoureuses et d’outils adaptés. Ex : pour auditer la rémunération d’une entreprise il faut que l’auditeur connaisse tous les outils nécessaires à la rémunération.

2. Disponibilité et utilisation de référentiels pertinents Ce sont des normes de comparaison (ensemble d’indicateurs). Nature de ces référentiels de 4 ordres :    

Réglementaire : norme fixée légalement : formation/ masse salariale Historique : progression des taux analysés. Spatial : comparaison avec des données externes (moyennes sectorielles, nationales…) Politique : taux réalisés par rapport aux objectifs. Il y a des taux qui doivent constamment augmenter (productivité, formation/masse salariale) et des taux qui doivent diminuer (absentéisme).

3. Formation d’une opinion Opinion de l’auditeur. Elle dépend du choix des indicateurs et du référentiel : mise en rapport et examen des données  évaluer le niveau des résultats dans un domaine donné (formation, rémunération…).

4. Articulation et conjugaison des éléments précédents Ils permettent de formuler des recommandations pour corriger les dysfonctionnements et réduire les facteurs de risque.

D) Les différentes formes d’audit On retient 3 niveaux ou paliers d’audit : conformité, efficacité, stratégique.

1.

L’audit de conformité

On va voir si l’entreprise respecte la législation. Il porte donc sur la validité des informations sociales et leur conformité avec les dispositions légales (bilan social)  possibilité de rapprochement avec l’audit comptable et financier (respect des dispositions légales, réglementaires et conventionnelles (= si la convention collective est respectée)). L’audit de conformité dépend en partie de la taille des entreprises.  Pour les entreprises de petite taille : conformité des pratiques avec les dispositions juridiques (droit social)  Pour les entreprises de grande taille : en plus des aspects légaux, il portera sur le degré d’application et de respect des procédures internes (exigence de formalisation et pouvoir réglementaire des entreprises)

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5. L’audit d’efficacité Principal objectif : évaluer les écarts entre objectifs et résultats  appréciation des degrés d’efficience (résultats par rapport aux moyens) et d’efficacité (résultats sur objectifs) d’une gestion sociale. L’examen ne se limite pas aux seuls résultats obtenus mais à l’ensemble du processus de fonctionnement : condition pour mesurer les conséquences positives et négatives de la (non) atteinte des objectifs dans les différents domaines RH.  L’analyse porte alors sur :  Les modalités de définition et fixation des objectifs : modes de fonctionnement (information-communication, concertation, négociation et prise de décision) et degré de participation et d’implication des acteurs.  Les modes de mobilisation et d’allocation des moyens et ressources pour réaliser ces objectifs : modes unilatéraux ou négociés. Cet audit d’efficacité implique une évaluation et recherche de cohérence et pertinence à 4 niveaux :    

Cohérence des procédures avec les politiques sociales Cohérence des pratiques entre les différents domaines RH (appréciation – rémunération – mobilité…) au sein des différents établissements et structures d’une entreprise. Pertinence des procédures et leur adaptation aux réalités organisationnelles (par exemple gestion individualisée et appréciation des personnels) Efficience des procédures elles-mêmes : mise en rapport du coût de leur conception (consultants externes) avec les résultats obtenus

L’audit d’efficacité peut se compléter par un audit de la valeur et des risques : prolongement de l’audit financier : appréciation en termes financiers de la valeur immatérielle des RH : risques liés à leur présence (absentéisme, HS…) ou à leur départ (expertise et coût de remplacement).

6. L’audit stratégique Il porte sur deux aspects :  L’adéquation des politiques RH à la stratégie de l’entreprise et plus particulièrement à la stratégie sociale  La traduction des choix stratégiques en budgets et plans d’action et le degré de leur réalisation  évaluation du degré de pertinence des orientations et choix stratégiques en relation avec les évolutions externes et internes

IV.

La démarche d’audit social A) Données générales

Décision de lancement d’un audit motivée par : 



Des situations particulières : changements organisationnels, dysfonctionnements, contreperformances notamment. Ces situations doivent être précisées dans une lettre de mission (négociation avec l’auditeur externe) Une volonté de mettre en place des formes d’auto-évaluation (avec ou sans collaboration de consultants externes) en vue d’améliorer en permanence la gestion sociale de l’entreprise.

La décision doit prendre en compte la durée de la démarche (assez longue) en fonction de la nature et la portée de l’audit (conformité, efficacité, stratégique). 3

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Cette démarche comprendre plusieurs étapes : 4 sont généralement retenues à partir de la formalisation de la lettre de mission (engagements mutuels contractuels).

E) Les principales étapes Après la définition de la ou les missions à réaliser : domaine(s) à auditer et type(s) d’audit (conformité, efficacité…) ; 4 étapes :

1. Etablir un pré-diagnostic ou enquête préliminaire   

Objectif : connaître la structure à auditer  recueil d’informations sur les différentes fonctions de l’entreprise et validation. Identifier les objectifs et principaux axes de la gestion sociale : lecture et exploitation des différents documents (TBS et bilan social notamment). Repérer sur cette base les éventuelles incohérences et définir le programme de travail.

7. Préparer et définir le programme de travail     

Documentation à examiner ; Entretiens à réaliser ; Sites et structures à visiter ; Echéancier pour chaque opération ; Calendrier prévisionnel : réalisation des travaux et remise du rapport.

8. Réaliser les différents travaux d’analyse 

Objectif : identification des causes (uniques ou multiples) des dysfonctionnements réels ou potentiels.



Travaux les plus fréquents consistent dans :  L’examen de l’ensemble des documents (de la direction et des structures représentatives) : manuels de procédure ;  L’utilisation de questionnaires et enquêtes auprès des personnels concernés  échantillonnage pertinent et séparation des opinions des faits (vigilance) : combinaison des données quantitatives et qualitatives ;  L’observation : situations de travail individuelles et collectives (cas de dysfonctionnements, faisabilité d’une réorganisation…) ;  L’utilisation de diagrammes qui permettent de visualiser et mettre en évidence les insuffisances et cohérences intra GRH et entre les fonctions concernées (production, maintenance…) ;  L’utilisation de l’arbre des causes ou méthode des 5 M (Ischikawa) : Main d’œuvre, Milieu, Méthode, Machine, Matériau.

Reconstituer la chaîne causale et situer les différents niveaux de responsabilité.

9. Rédiger et présenter le rapport d’audit Il se compose généralement de 3 grandes parties : 4

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

Les travaux réalisés, leur(s) finalité(s) et les constats  Présentation de l’ensemble des techniques d’investigation utilisées en situant la portée et les limites des résultats obtenus ;



L’opinion de l’auditeur  Les résultats révèlent les causes profondes des phénomènes observés : jugement et évaluation de l’auditeur en tant que professionnel ;



Les recommandations ou préconisations :  Leur contenu dépendra du niveau de l’audit : opérationnel ou stratégique (de simples modifications de procédures à des changements organisationnels plus profonds).



Utilisation à partir de la démarche générale d’audit, de méthodologies spécifiques adaptées aux activités de la GRH ;



Déclinaison de l’audit social en audit de l’emploi, des rémunérations, de la formation…



Généralement, quel que soit le domaine audité, la démarche est essentiellement comparative et inductive : o La comparaison : prise en compte des normes et références externes et internes pour évaluer les écarts. o L’induction : partir des faits et réalités observés pour repérer les principales causes de dysfonctionnements et reconstruire les modes de fonctionnement analysés.

F) Méthodologies

Selon le type d’audit (conformité, efficacité, stratégique), méthode de type benchmarking permet des comparaisons externes (meilleures pratiques)  développement : auditmrh (A. Meignant, 2009) et référentiel de l’IAS (2006).

1.  

 

L’objectif est d’évaluer la cohérence du MRH avec la stratégie et les objectifs opérationnels (quantitatifs et qualitatifs) ; Elle repose sur un « ensemble de critères et sous-critères en tenant compte des référentiels internationaux ISO9001 management de la qualité totale, ISO9004 performance durable »  manuel d’audit du management des RH (maîtrise des processus RH et contribution stratégique du MRH, conduite du changement, motivation, implication). Définition de 48 critères dans 4 grands domaines RH à analyser en fonction de la situation de l’entreprise. Etablissement d’une grille de cotation pour évaluer chaque critère.

2. 

Méthode auditmrh

Le référentiel de l’IAS

Conseils sur les principes et la conduite des missions d’audit social et sur les qualifications des auditeurs ;

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Référence à la norme ISO 19011 (audit de système de management et compétences des auditeurs)  principes à respecter  charte déontologique.

G) Evolution de l’audit

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