Cours 4 - Cartographie PDF

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Notes de cours et du livre avec exemples données en classe...

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Cours 4 - La cartographie Le rôle de l'organigramme administratif est d'établir les liens hiérarchiques et de communication entre les membres d'une organisation (figure 4.1). La description des tâches consiste à décrire le rôle et la responsabilité de chaque membre, ce qui complète l'utilité de l'organigramme administratif. Quant à la dynamique des membres et le fonctionnement de l'organisation se concrétiseront par les différents processus et qui seront présentés de relations clients-fournisseurs dans la cartographie du processus. "... Il ne sera pas long que les gestionnaires ne voient plus, leur organisation comme un ensemble d'unités indépendantes avec des cloisons. Au lieu de cela, ils doivent les voir comme des groupements flexibles échangeant les flux de travail et d’information, se croisant horizontalement à travers les processus d'affaire et se terminant aux points de contact avec les clients." Hammer M. et Staron S., 1999 (traduction libre).

L'utilité d'une cartographie d'un processus Un processus est un ensemble d'activités qui se doivent être à valeur ajoutée interdépendantes et organisées dans une séquence de manière à réaliser, à partir des intrants, des extrants utiles. Tout processus engendre des relations clientsfournisseurs dont le nombre varie selon la complexité des opérations et le nombre des acteurs impliqués. Un processus peut impliquer uniquement des acteurs internes ou une combinaison d'acteurs internes et d'acteurs externes à l'entreprise. Par exemple, un processus d'évaluation du personnel implique des acteurs internes (l'employé, son directeur hiérarchique et le responsable des ressources humaines), un processus d'achat implique des acteurs internes (le requérant, l'acheteur, le commis à la réception, le commis aux comptes payables et le directeur des finances) et des acteurs externes (les fournisseurs).

COMPRENDRE L'ORGANISATION DU SYSTEME OPERATIONNEL Les processus sont au cœur du fonctionnement de la quasi-totalité des services de l'entreprise : achats, fabrication, entreposage, ressources humaines, marketing, finance, comptabilité, etc. Chaque processus nécessite des acteurs ou des intervenants internes et parfois externes. La figure 4.2 montre des exemples de processus et leurs intervenants sont identifiés par un (X). Elle démontre aussi l'interdépendance des services d'une entreprise dans ses différents processus d'affaires. La procédure est une démarche constituée d'une suite d'étapes à suivre pour obtenir un résultat. Le procédé est une recette ou une méthode préétablie pour obtenir un extrant ou un résultat donné.

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LE ROLE DE LA CARTOGRAPHIE D'UN PROCESSUS La cartographie est une représentation graphique d'un processus dont le rôle principal est d'établir la dynamique et le fonctionnement internes de l'organisation. La certification à la norme ISO-9000 exige la définition et la description des processus opérationnels pour assurer, aux clients, l'uniformité et la qualité des produits et services offerts par l'entreprise La cartographie des processus aide à : ► comprendre le fonctionnement d'une organisation à travers ses différents processus opérationnels et transactionnels; ► Clarifier le rôle et responsabilités des acteurs dans un processus ; ► communiquer visuellement les procédures à suivre : ► informer et former rapidement les nouveaux employés ; ► communiquer avec les fournisseurs et les clients : ► analyser les processus actuels et les améliorer; ► réduire les coûts en éliminant certaines étapes ou activités du processus : ► réduire les délais de réalisation ou de livraison en améliorant les activités d’un processus, etc.

Les niveaux d'analyse de la chaine de valeurs d'une entreprise - 4 niveaux Voir page 88 pour caractéristiques de chacune

Pour réaliser une cartographie, il faut d'abord déterminer le niveau d'analyse de la chaine de valeur de l'entreprise. Spooner et al identifient 4 niveaux : macro processus, mezzo processus, micro-processus et procédures. La figure 4.3 montre les niveaux d’analyse de la cartographie d'un e chai ne de vale urs du ser vice d'approvisionnement d'une entreprise. Comme on peut le remarquer sur la figure 4.3,

1er . Le premier niveau macro-processus montre l e s a c ti v i té s pr i nc i p a l e s d' u n s e r v i c e d'approvisionnement telles que analyse des besoins en achats de produits et de services; élaboration d'un plan des achats, sélection des fournisseurs et acquisition des produits et services, réception et entreposage des produits achetés, traitement des commandes, traitement des retours et service à la clientèle. 2- Ensuite, le deuxième niveau d'analyse c'est le niveau mezzo-processus qui détaille chaque activité principale en sous-activités. Par exemple, l'activité principale de réception et d'entreposage des marchandises livrées est analysée en sousactivités telles que réception, triage, entreposage et contrôle des inventaires. 3 -Le troisième niveau d'analyse c'est le niveau micro-processus. Exemple, la sous- activité « réception de marchandise » comprend les soussous-activités de la mise à quai du camion de livraison, le déchargement, l'inspection et l'acceptation conditionnelle de la marchandise. 4e Enfin, on peut détailler les sous-sous-activités en procédure à suivre. Par exemple, établir une procédure pour la mise à quai du camion de livraison, etc. Les méthodes à prendre , à suivre dans l’exécution d’une tache

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Le formalisme ANSI ANSI - American National Standards Institute

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• Illustrez le début et la fin d’un processus par un ovale. Cela indique clairement quel est l’événement déclencheur du processus et à quel moment il se termine.

• Utilisez un rectangle pour désigner une activité d’un processus. Le texte de la boîte d’activité doit commencer par un verbe à l’infinitif (p. ex., Répondre à la demande client).

• Si l’activité requiert un mouvement, un déplacement ou un transport, il est nécessaire d’utiliser une flèche. Le texte de la flèche de transport ou mouvement doit commencer par un verbe à l’infinitif (p. ex., Déplacer les matériaux dans l’usine).

• Si l’activité requiert une décision, il est nécessaire d’utiliser le losange qui conduit à des options différentes (oui/ non). La flèche du « oui » doit toujours quitter l’icône vers la droite. La flèche du « non » doit, quant à elle, toujours quitter l’icône vers le bas ou vers le haut.

• Si l’activité requiert une inspection ou un contrôle pour vérifier la qualité d’un extrant ou le travail réalisé, le symbole utilisé est un cercle. Par exemple, si l’approbation d’un gestionnaire de niveau supérieur est nécessaire à la poursuite des activités du processus.

• Lorsqu’un délai est exigé dans le processus soit pour un procédé particulier soit parce que le travail est en attente d’une autre activité, utilisez le symbole « D ». Cela permet de mettre en évidence tous les moments d’attente d’un processus.

• Lorsqu’un intrant ou un extrant est entreposé dans un lieu d’entreposage (boîte de courriel, entrepôt, etc.), utilisez le triangle. Les activités d’entreposage dénotent souvent une interruption dans le déroulement d’un processus et il est intéressant de les mettre en évidence.

• Enfin, il suffit de placer des flèches afin d’indiquer le sens de la transformation ou du flux d’information. Cela permet de différencier un intrant d’un extrant. Les flèches entrent toujours à gauche de l’icône et en ressortent à droite.

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Trois modèles différents de cartographies Les cartographies simples et à flux fonctionnel croisé peuvent utiliser tous les symboles du formalisme ANSI ou encore seulement les symboles comme le rectangle d’activité parfois accompagné du losange de décision. La cartographie de cheminement n’utilise pas ces symboles, car elle cherche à montrer les mouvements effectués dans un processus.

La cartographie simple La cartographie simple est souvent utilisée pour représenter un processus macro ou mezzo. L’utilisation de ce type de cartographie vise surtout à comprendre les grandes activités d’un processus. Il s’agit souvent d’une discussion d’affaires à haut niveau pour représenter la séquence de ces activités. L’utilisation de symboles relativement simples (rectangle et losange) montre un assemblage d’activités sans complexité. Dans le cas d’une cartographie simple, voici les principaux points à respecter : • Illustrez le début et la fin d’un processus par un ovale. Cela indique clairement quel est l’événement déclencheur du processus et à quel moment il se termine. • Utilisez un rectangle pour désigner une activité d’un processus. Un rectangle ombragé indique si cette étape fait référence à un niveau de cartographie plus détaillé. Le texte de la boîte d’activité doit commencer par un verbe à l’infinitif (p. ex., Répondre à la demande client). • Placez des flèches afin d’indiquer le sens de la transformation ou du flux d’information. Cela permet de différencier un intrant d’un extrant. L’intrant entre dans le rectangle d’activité alors que l’extrant en sort. • Les flèches d’intrants et d’extrants ne devraient jamais s’intercepter. Si cela est le cas, il est nécessaire d’illustrer le croisement par un pont. Les logiciels de cartographie font souvent cela de façon automatique. • Une décision est représentée par un losange et par les flèches qui illustrent le résultat de la décision (oui/non, option A/ option B, etc.). Le texte de la décision doit apparaître sous une forme de question, par exemple : Bon de commande complet ? Si oui, on enchaîne avec une série d’activités. Si la réponse est non, une autre série d’activités s’enchaîne. • La cartographie se lit toujours de la gauche vers la droite et du haut vers le bas. Il faut suivre le sens des flèches pour bien comprendre l’évolution des activités au sein du processus. Il peut arriver qu’une boîte d’activité en enclenche deux autres simultanément, par exemple si le bon de commande est envoyé au service comptable et sur le plancher de production. •La représentation d’une cartographie simple apparaît dans le schéma suivant.

tableau des 3 type de cartographie

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2 - La cartographie à flux fonctionnel croisé - Micro-processus Elle sert donc à déterminer le « qui » dans « Qui fait quoi ?» et à mettre en évidence les interrelations entre les différentes parties prenantes du processus. En effet, lorsque le processus traverse les couloirs de la cartographie, les interrelations entre les différentes parties prenantes sont mises en évidence. Plus il y a d’interrelations, plus le processus a des points de vulnérabilité comme la perte d’information, l’augmentation des délais, etc. Étapes pour la fabrication de la cartographie à flux fonctionnel croisé 1. Identifiez les parties prenantes (acteurs) impliquées dans les processus. Dessinez le cadre de la cartographie et, à l’aide de lignes pointillées, séparez les couloirs en fonction des départements ou du rôle des gens impliqués dans le processus. Les fonctions les plus proches du client sont disposées en haut du diagramme. 2. Élaborez le diagramme avec les activités et les responsabilités de chaque fonction (département, rôle de l’acteur) dans le processus en y démontrant une progression dans le temps (chronologique). Les conventions établies et reconnues du symbolisme ANSI peuvent être utilisées. Par exemple, il est possible d’y ajouter un symbole de délai si cela ajoute un niveau de compréhension au processus. 3. Placez les flèches afin d’indiquer le sens de la transformation ou du flux d’information. 4. Affecter la responsabilité de réalisation de l’étape à une personne ou 5. un service

La cartographie se lit toujours de la gauche vers la droite. Il faut suivre le sens des flèches pour bien comprendre l’évolution des activités au sein du processus.

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3 - La cartographie de cheminement des flux La cartographie de cheminement est un autre type de cartographie. Elle permet d’illustrer soit les distances physiques qui sont parcourues dans un processus (par un bien, un individu, une information, un dossier) ou l’intensité des échanges entre les différentes fonctions de l’organisation dans un processus précis. Cette cartographie a la particularité d’être très visuelle et montre souvent une illustration des lieux physiques de l’organisation. Elle est très utile lorsqu’il s’agit d’analyser les aménagements dans une perspective de minimisation des distances parcourues. On met en évidence les interrelations entre les différentes parties prenantes, mais d’un autre point de vue que celui de la cartographie à flux fonctionnel croisé. Plus il y a d’interrelations, plus le processus comporte de points de vulnérabilité comme la perte d’information, l’augmentation des délais, etc. On met aussi de l’avant, dans le cas des déplacements, la distance parcourue par un individu ou un produit entre les différentes étapes d’un processus. Avant de faire une cartographie de cheminement, il est souvent nécessaire de développer un autre type de cartographie afin de comprendre le processus sous-jacent. Cette cartographie est souvent un complément qui vient donner un autre angle d’observation et de compréhension à un processus. Comment construire une cartographie de cheminement des flux 1. Identifiez les parties prenantes impliquées dans les processus. 2. Pour les déplacements physiques : – Dessinez les lieux physiques de l’entreprise afin d’illustrer l’endroit où les parties prenantes de l’organisation se situent. – La cartographie devrait être à l’échelle afin de mieux indiquer la distance reliée aux déplacements. – Si les fonctions s’exercent sur plusieurs étages ou dans différents bâtiments, il est nécessaire de le montrer et de préciser la distance qui doit être parcourue entre chaque bâtiment ou chaque étage. • Illustrez, avec des lignes pointillées, tous les déplacements réalisés entre les différentes parties prenantes.

4 - Développement d’un processus et Construction d’une cartographie

La description des tâches définit le rôle et les responsabilités de chaque employé dans le cadre de la réalisation de ses fonctions. Ces tâches s'inscrivent dans les différents processus dans lesquels l'employé participera ou sera impliqué. La figure 4.3 a montré les processus et les différents services impliqués. À chaque service, il y aura un employé qui s'acquittera d'une de ses tâches à l'intérieur de ces processus. La figure 4.8 présente des exemples de processus à développer dans le cadre des 4 principales fonctions d’une entreprise. Le centre américain de la productivité et de la qualité (APQC, American Productivity and Quality Center) a entrepris la classification des processus d'affaires en 13 catégories dont 5 sont classés comme processus opérationnels et 8 processus transactionnels (figure 4.9). Les gestionnaires d'entreprises peuvent s'inspirer de cette classification pour élaborer leurs propres processus. Les principales étapes de développement et de construction d'une cartographie d’un processus sont : 1. Identifier l'évènement qui enclenche le processus (Objet du processus) : Selon les secteurs d'activités de l'entreprise, il s'agit de déterminer le ou les processus nécessaires à la réalisation de ses produits et services. Ensuite, identifier le ou les fournisseurs et le ou les clients de chaque processus. Sélectionner parmi les cartographies, celle qui sera la plus appropriée et utile dans le contexte de son utilisation. 2. Déterminer l'objet de chacune des étapes de réalisation du processus : Selon la finalité du processus, il s'agit d'identifier les étapes et les activités de réalisation du produit et des services qui l'accompagnent. Simultanément, il faut déterminer le ou les fournisseurs et le ou les clients de chaque étape ou activité (voir figure 4.10). 3. Préciser le moment ou l'ordre de réalisation de chaque étape identifiée dans le processus; 4. Affecter la responsabilité de réalisation de l'étape à une personne ou à un service; 5. Déterminer les ressources et les moyens nécessaires à la réalisation de chaque étape. Selon le type d'activité (exécuter, vérifier, décider, transmettre, etc.) et les moyens utilisés, choisir parmi les symboles ANSI, le symbole approprié.

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Utilités de la cartographie • • • • • •

Permettre de visualiser les processus d’affaires; Permettre de mieux connaître le fonctionnement de l’organisation; Informer, orienter et encadrer les nouveaux employés; Organiser et uniformiser la réalisation d’un travail; Clarifier les rôles et les responsabilités de chaque personne impliquée dans le processus; Déterminer la valeur-ajoutée à chacune des étapes du processus; Identifier des opportunités d’amélioration en éliminant les opérations sans valeur ajoutée, en remplaçant des opérations avec des ressources plus efficace, etc.; • Évaluer le processus à l’aide des indicateurs de performance;

Type de gaspillage

Exemple de processus dans quatre fonctions de base d’une entreprise : logistique, commerciale, GRH, finance-comptabilité p.83

L’identification des principaux indicateurs de performance d’un processus Les indicateurs de performance sont utilisés lors de l'évaluation d'un processus et pour faire le suivi de sa performance. Généralement, ils constituent un déclencheur pour des améliorations à apporter au processus. On peut regrouper les indicateurs de performance d'un processus en 2 groupes temporels : lors de la conception du processus et le deuxième pour le suivi de performance. 1 er groupe : Indicateurs de lors de la conception d'un processus : ► Nombre total des étapes ou des activités : Le nombre total d'étapes est lié au nombre de ressources impliquées dans un processus et au temps de réalisation. Il est recommandé de réduire le nombre des étapes en les combinant ou en éliminant les activités à non-valeur ajoutée, si c'est possible. ► Nombre d'étapes ou d'activités à valeur ajoutée : Si on veut augmenter l’efficacité d'un processus, il faut voir à améliorer les méthodes et les outils de travail de ces activités et par conséquent leur temps de réalisation sera réduit. ► Nombre d'étapes ou d'activités à non-valeur ajoutée : Il s'agit de réduire ce nombre d'activités à non-valeur ajoutée pour améliorer l'efficience d'un processus. ► Nombre de personnes affectées au processus : On peut réduire le nombre de personnes en combinant les activités à valeur ajoutée. ► Temps normal de réalisation de chaque activité et/ou de l'ensemble des activités : Pour augmenter l'efficience d'un processus, il faut réduire ce temps par l’amélioration des méthodes, des postes et des outils de travail. ► Temps normal d'attente entre les étapes ou les activités : Le temps d'attente entre les étapes ou les activités est souvent dû à une mauvaise répartition du travail ou à un déséquilibre entre les postes de travail (voir chapitre 6). ► Temps normal d'entreposage et les cours associés : Le temps d'entreposage est lié au temps d'attente, ainsi plus le temps d'attente est long plus le stock des produits en cours augmente et par conséquent ses coûts d'entreposage. ► Nombre de manutentions et/ou de déplacements des intrants et des ressources : Les déplacements et les manutentions sont parmi les activités à non-valeur ajoutée et il faut les réduire dans un processus. ► Distance parcourue par les intrants et les ressources : Le rapprochement des postes de travail doit être pris en considération dans un processus et ainsi réduire la distance parcourue et le temps de déplacement. ► Capacité effective de production d'un processus : Les notions de capacité, du temps de cycle et de l'efficience d'un processus seront traitées au chapitre 6. 2ème groupe : Indicateurs de performance lors de la conception d'un processus : ► Rapport entre le temps réel et le temps normal d'une activité ou du processus : Cet indicateur mesure l'efficience des employés affectés au processus. ► Capacité réelle/ effective de production d'un processus : Les notions de capacité, du temps de cycle et de l'efficience d'un processus seront traitées au chapitre 6. ►Efficience du processus (cout réel / cout prévu) : Rapport entre ...