Cartographie des processus PDF

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Note pédagogique 1 : La cartographie des processus Note préparée par Marilou Dalpé, Valérie Bélanger et Julie Paquette Juin 2020

Avant de pouvoir améliorer un processus ou un sous-processus, il est essentiel que celui-ci soit bien compris et que les acteurs impliqués le perçoivent de la même façon. La cartographie des processus est une activité pouvant aider à accomplir ces deux objectifs dès le début d’un projet. En effet, elle vise à mieux comprendre l’ensemble des opérations et des interactions entre les individus y participant et à en faire une représentation visuelle. Elle permet en un coup d’œil (et à l’aide de la démarche de collecte d’informations sous-jacente à sa réalisation) de faire ressortir des occasions d’amélioration. De plus, une cartographie réalisée par les acteurs concernés assure que les discussions liées au processus soient basées sur des faits, et non sur de simples impressions (Snyder, Landel et McWane, 2011). Plusieurs contextes peuvent mener à cartographier un processus. Tout d’abord. Snyder, Landel et McWane (2011) relèvent sa pertinence lorsque le processus est complexe et que les acteurs impliqués travaillent en silos. Un processus ne parvenant pas à répondre aux besoins des clients internes ou externes, ou y répondant de façon inefficace, peut également être cartographié de sorte à en identifier la ou les causes. Enfin, lors de la création d’un nouveau service, il peut être pertinent de cartographier le processus pour rendre le service plus tangible et éviter des erreurs avant sa mise en œuvre (Fitzsimmons, Fitzsimmons et Bordoloi, 2014).

Les types de cartographie et de représentation Différents types de cartographie et de représentation des processus existent. Ce document en présente quatre : le logigramme, l’ordinogramme, le schéma du processus de service et le diagramme de circulation. Il explique quand utiliser chacun de ces types de cartographie et comment le réaliser. Des conseils généraux sont aussi mentionnés. Finalement, deux exemples permettront d’illustrer la même situation avec chacun de ces types de cartographies et représentation. Le logigramme (flowchart) Quand l’utiliser?

o Le logigramme est principalement utilisé lorsqu’un sous-processus ou une activité particulière doit être analysé. Il « permet de visualiser chacune des étapes du processus, l’ordre de réalisation des étapes, de même que les 1

étapes réalisées en parallèle et à quel moment les branches du processus se

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rejoignent » (Giroux, Poitras et Poirier, 2014 : 315); il procure ainsi une grande précision. o Ce type de cartographie offre aussi la possibilité d’identifier les activités à valeur ajoutée (AVA, c’est-à-dire des activités pour lesquelles le client est prêt à payer) et les activités à non-valeur ajoutée (ANVA, c’est-à-dire des activités pour lesquelles le client n’est pas prêt à payer) (Snyder, Landel et McWane, 2011). Les bonnes pratiques de réalisation

o Pour que l’information se transmette plus aisément entre les individus recourant à la cartographie et pour faciliter sa compréhension, l’utilisation de symboles standardisés est recommandée. Il existe différentes variantes de ces symboles. L’important est qu’ils soient uniformisés au sein d’une même organisation. La Figure 1 en présente une suggestion. o Une autre bonne pratique à adopter est de présenter les étapes en ordre séquentiel de gauche à droite, et lorsque possible, de haut en bas (Snyder, Landel et McWane, 2011). L’usage du cercle référant à un lien vers un autre processus ou une autre page peut aussi aider à une plus grande clarté; il ne faut donc pas hésiter à s’en servir! o L’utilisation de verbes à l’infinitif pour décrire les opérations est préférable. Figure 1 : Exemples de symboles utilisés pour la cartographie d’un processus

Figure 2 : Exemple générique de logigramme

L’ordinogramme (swimlane ou cross-functionnal) Quand l’utiliser?

o L’ordinogramme est fortement inspiré du logigramme, les mêmes symboles étant utilisés. Sa différence réside dans l’ajout d’un couloir horizontal pour chaque acteur, groupe d’individus ou machine impliqué dans le processus. Son utilisation est fortement recommandée lorsque le nombre d’acteurs est élevé ou lorsque l’on veut « mettre en valeur les rapports qu’entretiennent entre eux plusieurs services ou personnes impliquées dans un processus » (Jobin, 2004 : 127). Les interactions entre les individus, les activités réalisées parallèlement et les possibles redondances sont ainsi bien visibles. o Il offre lui aussi la possibilité d’identifier directement sur la cartographie les activités à valeur ajoutée et les activités à non-valeur ajoutée. Les bonnes pratiques de réalisation

o Les conseils énoncés pour le logigramme sont également applicables pour l’ordinogramme. o Le client doit toujours être le couloir tout en haut de l’ordinogramme afin de le mettre en valeur. o L’acteur (ou sa fonction) doit être inscrite à la gauche du couloir. Figure 3 : Exemple générique d’ordinogramme

Le schéma du processus de service (blueprint) Quand l’utiliser?

o Le schéma du processus de service est principalement utilisé lorsqu’on veut représenter la séquence de réalisation des étapes d’un service de différents points de vue : du client, des employés en contact, des employés de soutien. Comme son nom l’indique, il est spécifique aux services. o Il permet de découper le processus selon que l’activité est réalisée en avant- scène (partie visible du système opérationnel) ou en arrière-scène (partie non visible du système opérationnel). Il comporte trois lignes (Shostack, 1985) : 1. La ligne d’interaction se situe entre le client et les employés en contact. 2. La ligne de visibilité se situe entre les employés en contact et les employés de soutien (entre l’avant-scène et l’arrière-scène). 3. La ligne d’interaction interne se situe entre les employés de soutien et le processus de soutien. o Le schéma comporte verticalement cinq sections (de haut en bas) : 1. les supports physiques, 2. le client, 3. les employés en contact, 4. les employés de soutien et 5. les processus de soutien (Fitzsimmons, Fitzsimmons et Bordoloi, 2014). Les bonnes pratiques de réalisation

o Les boîtes représentent des tâches. Les flèches verticales représentent des interactions entre les différents acteurs. o Les trois lignes doivent être identifiées entre les couloirs. Chacun des couloirs est identifié à sa gauche. o Il est important de bien positionner chaque étape du processus verticalement en tenant compte des découpages décrit ci-haut.

Figure 4 : Exemple générique d’un schéma de processus de service

o Il est également possible d’utiliser une forme hybride de représentation qui utilise les symboles recommandés pour le logigramme, tout en représentant les trois lignes et en nommant les cinq couloirs. Figure 5 : Exemple générique d’un schéma hybride de processus de service

Le diagramme de circulation, spaghetti ou à ficelle Quand l’utiliser?

o Le diagramme de circulation est un outil efficace lorsque l’objectif est de visualiser dans l’espace de travail les mouvements nécessaires à la réalisation d’un processus. Les déplacements peuvent être ceux des employés, des produits, des clients, etc. o Selon Giroux, Poitras et Poirier (2014 : 316), ce type de représentation est utile dans le cadre d’un projet de réaménagement de l’espace où l’on cherche à « diminuer le nombre de déplacements inutiles et les risques d’accidents ». Le diagramme de circulation permet ainsi de voir la fluidité des déplacements, les croisements entre les individus/produits, les retours en arrière, et autres. Les bonnes pratiques de réalisation

o Pour repérer rapidement quels déplacements sont effectués par qui, chaque acteur/type de produit (dépendamment du processus étudié) devrait se voir attribuer une couleur. o Si l’objectif de cette représentation est d’obtenir une vision générale de la situation et des déplacements, l’illustration de l’espace de travail peut être approximative. Figure 6 : Exemple générique d’un diagramme de circulation

Conseils pour réaliser une cartographie Pour les quatre types de cartographies et représentations présentés dans ce document, certains conseils de base s’appliquent : o Il est important de nommer le processus étudié en incluant un titre à la cartographie ou à la représentation. o Il est essentiel de bien définir le début et la fin du processus ou du sousprocessus à analyser afin de concentrer les efforts d’amélioration sur les éléments pertinents seulement. Il faut aussi garder en tête l’objectif lié à la cartographie d’un processus pour orienter les propositions d’améliorations dans cette direction (Snyder, Landel et McWane, 2011). o Lorsque possible, la cartographie devrait être réalisée en équipe afin d’obtenir le point de vue des acteurs l’exécutant. Cela est une occasion de briser les silos entre les différents départements travaillant sur un même processus (si applicable). Dans le même ordre d’idées, il est important de valider les avancements de la cartographie avec les équipes concernées pour s’assurer de la justesse de la représentation du processus. o La démarche de collecte d’informations sous-jacente à la cartographie est aussi importante, voire plus, que la cartographie finale (Giroux, Poitras et Poirier, 2014). En effet, la compréhension du processus s’améliore en discutant avec les individus l’accomplissant et en allant sur le terrain (gemba) pour l’observer en action (Snyder, Landel et McWane, 2011). o La quantité de détails sur la cartographie doit dépendre des besoins à combler (Jobin, 2004). Surcharger une cartographie lui fait perdre son avantage de faciliter la compréhension d’un processus en un coup d’œil! o Des logiciels existent pour faciliter la cartographie d’un processus (par exemple, Visio). Cependant, des logiciels plus communs, tels qu’Excel et Power Point, peuvent être tout aussi efficaces. Il peut être pratique de commencer la cartographie sur un format papier, de la mettre au propre une fois approuvée.

Bibliographie Giroux, Hélène, Claire Poitras et Véronique Poirier (2014). La gestion des opérations et de la logistique : méthodes et principes fondamentaux, 1ère éd., Montréal, Éditions JFD, 448 p. Fitzsimmons, James A., Mona J. Fitzsimmons et Sanjeev Bordoloi (2014). Service management : Operations, Strategy, Information technology, 8e édition, New York, McGraw- Hill/Irwin, 524p. Jobin, Marie-Hélène (2004). Guide des outils d’amélioration continue – un aide-mémoire pratique vers l’amélioration ou l’innovation en qualité, 4e éd., Montréal, École des hautes études commerciales, Service de l'enseignement de la gestion des opérations et de la production, 139 p. Shostack, G. Lynn (1984). « Designing Services that Deliver », Harvard Business Review, vol. 62, no. 1 pp 133–139. Snyder, Andrew, Robert D. Landel et Henry E. McWane (2011). Business Process Mapping [note technique], Charlottesville, University of Virginia Darden School, 10 p.

Exemple 1: La fabrication du gin La tendance pour le gin est marquée depuis les dernières années, où le nombre de bouteilles sur les tablettes de la SAQ ne cesse d’augmenter. Plusieurs PME québécoises se sont lancées dans la fabrication artisanale de cet alcool aux arômes variés. Contrairement aux grandes marques, la plupart des opérations sont faites manuellement, et les quantités produites sont limitées. Alex, Emeric et Pauline, trois amis d’université, ont décidé de lancer en 2018 leur propre microdistillerie. Produisant sur commande pour le moment, leur succès important les mène à remettre en question leur processus de fabrication, de la réception du bon de commande à la mise en bouteille. Le processus de fabrication du gin comporte différentes étapes réparties entre les entrepreneurs. Dès la réception de la commande, Emeric vérifie s’ils ont suffisamment de barils d’alcool d’orge en stock, qui est à la base du produit fini. Si ce n’est pas le cas, il devra en produire. Si la quantité en stock est suffisante, il transporte le nombre de barils nécessaire jusqu’à l’alambic qui sera utilisé pour fabriquer le gin, et les transvide. Parallèlement, dans le « rangement à épices », Alex mesure les quantités de baies de genévrier, de graines de coriandre, de cardamome, de pelures d’orange et de leur ingrédient secret à la source de leur succès. Il transporte ces épices et les verse dans l’alambic contenant l’alcool d’orge, sauf pour l’ingrédient secret. Alex ajuste la température de l’alambic, qui sera en processus d’évaporation/condensation pendant 6 heures. Pauline, spécialiste de la qualité, effectue un contrôle à chaque heure. Si le produit n’est pas selon les exigences, le processus d’évaporation/condensation se poursuit. Une fois les six heures écoulées, Alex ajoute l’ingrédient secret, le mélange infuse pendant trois jours. Emeric procède ensuite à la filtration du produit et à sa dilution avec de l’eau pour descendre son niveau d’alcool à celui désiré. Pauline, spécialiste de la qualité réalise un contrôle du produit. S’il ne répond pas à leurs critères (couleur, goût, arôme), le produit est rejeté. Un produit répondant aux critères sera embouteillé par Emeric. Alex apposera l’étiquette du produit et les rangera dans une caisse en vue de la livraison au client1. Il est possible d’utiliser trois types de représentations pour mieux comprendre ce processus: le logigramme, l’ordinogramme et le graphique de circulation. Ils sont illustrés dans les pages suivantes. Il n’est pas possible d’utiliser le schéma du processus de service, car ici, il ne s’agit pas d’un service.

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Inspiré de https://www.youtube.com/watch?v=J2EhS9ras8Y et de https://www.youtube.com/watch?v=jNTSXm_mYLc

Exemple 1 – Logigramme

La fabrication du gin

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Exemple 2 – Ordinogramme

La fabrication du gin

Exemple 1 – Diagramme de circulation

La fabrication du gin

Légende Bleu : Alex Rouge : Emeric Jaune : Pauline

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Exemple 2 : La préparation de commandes de fruits et légumes Une grande compagnie de distribution de fruits et légumes doit, à chaque matin, procéder à la préparation des commandes. Ses clients sont des magasins d’alimentation de petite, moyenne et grande taille, et des grossistes. Afin de préparer les commandes, plusieurs activités sont réalisées. Les clients peuvent passer deux types de commandes : des palettes complètes (un seul produit), ou des palettes mixtes (plusieurs produits en plus petites quantités). Une fois les commandes de la journée reçues électroniquement, le superviseur les transmet aux préparateurs de commande. Une commande « palette complète » est réalisée par un préparateur sur chariot élévateur. Celui-ci va chercher la palette dans l’entrepôt et la transporte vers l’emballeuse afin d’y appliquer une pellicule de plastique pour sécuriser son contenu. Il appose ensuite une étiquette d’expédition, et la transporte vers le quai. De son côté, une commande « palette mixte » est réalisée par un préparateur se déplaçant avec un chariot. Il se dirige à chacune des localisations des produits inscrits sur le bon de commande et récolte la quantité nécessaire sur les palettes au sol. Si la quantité nécessaire n’est plus disponible au sol, un préparateur sur chariot élévateur s’occupe de lui descendre une palette de la zone de réserve. Le préparateur de commandes mixtes transporte ensuite son chariot dans la zone d’emballage, en attente d’être traité. En fonction du transporteur qui s’occupera de la livraison, les emballeurs peuvent avoir à placer les produits soit sur un chariot de transport grillagé, soit sur une palette. Dans le cas d’une palette, l’emballeur doit la transporter vers l’emballeuse afin d’y appliquer une pellicule de plastique pour sécuriser son contenu. Dans tous les cas, une étiquette de transport est apposée sur le chariot ou la palette mixte. L’emballeur peut alors les transporter vers le quai d’expédition. Lorsque le nombre de palettes complètes, palettes mixtes et de chariots grillagés est suffisant, le responsable du quai pourra les déplacer dans le camion. Il est possible d’utiliser trois types de représentations pour mieux comprendre ce processus: le logigramme, l’ordinogramme et le graphique de circulation. Ils sont illustrés dans les pages suivantes. Le schéma du processus de service pourrait être appliqué à cette situation. Par contre, puisque le client n’est pas présent lors du processus de service, il n’est pas très pertinent.

Exemple 2 – Logigramme

La préparation de commandes de fruits et légumes

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Exemple 2 – Ordinogramme

La préparation de commandes de fruits et légumes

Exemple 2 – Diagramme de circulation

La préparation de commandes de fruits et légumes

Légende Vert : Préparateur « commande mixte » Rouge : Préparateur « palette complète »

Jaune : Emballeurs Mauve : Responsable de quai

Commentaire Le diagramme de circulation met en lumière de nombreuses interactions entre piétons et chariots élévateurs. Ceci peut être un facteur de risque d’accidents. Il est aussi possible de croire que l’emplacement de la zone d’emballage n’est peut- être pas le meilleur. Noter les déplacements sur une certaine période de temps (par exemple, 20 minutes) permettrait de faire une meilleure analyse du processus (cibler les déplacements les plus fréquents, etc.) et d’apporter des améliorations aux points les plus critiques.

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Exemple 3 : La chirurgie à l’hôpital Ste-Justine

Il arrive que des enfants doivent être opérés à Ste-Justine lorsque leur condition médicale l’exige. Vous trouverez ici un vidéo qui a été réalisé par l’hôpital pour expliquer aux jeunes patients le processus à travers lequel ils vont devoir passer le jour venu :

https://www.chusj.org/fr/Visite-sejour/se-preparer/Se-preparer-pour-une-chirurgie

Écoutez cette vidéo et concentrez votre analyse sur les 4 premières minutes de la vidéo. Il est possible d’utiliser quatre types de représentations pour mieux comprendre ce processus: le logigramme, l’ordinogramme, le graphique de circulation et le schéma du processus de service. Par contre, ici, seulement le schéma du processus de service a été utilisé car il est le plus utile.

Exemple 3 – Schéma du processus de service...