Amélioration des processus et de la performance - Prise de notes PDF

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Amélioration des processus et de la performanceTrouver 4 équipiers pour le travail de groupe.Me procurer au plus vite le livre suivant : Landry, Sylvain; Beaulieu, Martin (2016). Lean, kata et système de gestion au quotidien : réflexions, observations et récits d'organisations, , Éditions JFDSéance ...

Description

Amélioration des processus et de la performance Trouver 4 équipiers pour le travail de groupe. Me procurer au plus vite le livre suivant : Landry, Sylvain; Beaulieu, Martin (2016) . Lean, kata et système de gestion au quotidien : réflexions, observations et récits d'organisations, , Éditions JFD

Séance 1 : Introduction à l’amélioration des processus et de la performance (Le terme Lean sert à qualifier une méthode de gestion de la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage », ou « gestion allégée » ou encore gestion « au plus juste ». L'école de gestion Lean trouve ses sources au Japon dans le système de production de Toyota ou SPT. ) Autres exemples : Boeing, INTEL, Bell, Financière Sun Life, IBM, Hôpitaux… Terme clés du Lean : amélioration continue, 0 gaspillage, qualité plutôt que quantité,

Concepts clés : Intrants  processus (en utilisant certaines ressources) extrant Processus=les étapes qui transforment les intrants en extrants Performance= un résultat qui est obtenu (ca peut être une tache effectue par une machine/homme/entreprise…) Amélioration continue= activité régulière pour répondre aux besoins du client. Dans une organisation tout le monde devrait être responsable/participer a/de l’amélioration des processus et de la performance (voir tel screen) Exemple :  processus manufacturier : intrants=bois, ressources=employés, machines… extrants =table.  Processus transport de colis : intrants=colis, ressources=moyens de transports, essence… et extrant=le colis est bien arrivé.  Processus pour avoir son diplôme : intrants = étudiant sans connaissances, processus/ressources= nous-même qui participons à notre transformation, professeurs, établissement et extrant=j’ai mon diplôme. Il existe plusieurs approches d’amélioration dans les organisations : Approche Lean : à la base ne s’appliquait que au facteur manufacturier (avec Toyota) mtn partout. (notamment secteur hospitalier…) « Mode de gestion qui vise

l’amélioration de la performance de l’organisation dans le but de créer de la valeur pour le client » (Landry et Beaulieu, 2016) Surtout des actions pour atteindre un but/un objectif. Approche six Sigma : def sur le PowerPoint : « Structure parallèle organisée afin de réduire la variation dans les processus organisationnels en utilisant des spécialistes de l’amélioration, une méthode structurée et des mesures de performances dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques » (Schroeder et al., 2008) Principes importants : Six sigma est une approche d’amélioration basée sur la mesure/analyses statistiques (pouvoir exprimer en chiffre ce que nous savons au sujet d’une situation ) On ne peut pas améliorer ce qu’on ne peut pas quantifier. On ne peut améliorer que ce que l’on mesure et on ne contrôle que ce que l’on mesure. Suivre l’amélioration par la mesure. On a maintenant tendance a combiner Lean et Six-Sigma ! Théorie des contraintes (TOC): concerne l’analyse du goulot – Conçu et développée par Eli Goldratt. « Méthodologie qui va permettre d’identifier un facteur (les contraintes=goulot) qui limite la performance d’un système et de travailler à l’amélioration de cette contrainte jusqu’à ce qu’elle ne soit plus imitative. » (REVOIR EXACTEMENT C QUOI UN GOULOT) Tjrs bien comprendre/connaitre le contexte/culture de l’organisation avant de mettre en place certains changement (tel que six-sigma ?) L’important est de s’améliorer et ce, sur une base continuelle. Travail a faire pour la séance 2 : Après la séance, vous aurez à réaliser une activité en équipe. Vous pourrez réaliser cette activité de manière asynchrone, au moment qui vous conviendra le mieux au cours de la semaine 1. Cette activité vous permettra de réfléchir à la résolution de problème, mais aussi de vous familiariser à l'utilisation de Miro, la plateforme collaborative que nous utiliserons tout au long de la session

Consigne devoir maison en équipe 1 : Schématiser la démarche de résolution de problème (identifier les principales étapes entreprises et les présenter sous la forme d’un schéma sur la plateforme collaborative Miro) – Big bang theory s2 ep 18. Ok voici les principales étapes que j'ai pu relever dans la vidéo: 1) tout reprendre à 0, afin d'optimiser la chaine de fabrication. 2)engager un nouvel employé. 3)pour ce faire, s'inspirer de la chaine de montage d’Henri Ford. 4)engager 3 nouveaux employés. 5)Création d'un site hébergé par un système de e-commerce (pour éliminer les intermédiaires). 6)Piquer du charbon microporeux au Labo de chimie pour remédier au problème des paillettes qui fondent à cause de l'humidité. 7) instaurer un délai de livraison de 24h sur le site (comme Amazon Prime). 8) Problème, ce délai de livraison va les forcer à construire 1000 fleurs en 24h... 9) lors de la grosse commande, on peut observer que chacun des personnages a un rôle prédéfini dans la chaine de montage (1 qui colle les pétales et les paillettes, 1 qui pose les barrettes sur les pétales, et un qui fait les comptes). Résumé de la démarche : PBAnalyseSolutionÉvaluation

Séance 2 : Démarche de résolution de problèmes Synthèse du texte : “ Decoding the DNA of the Toyota Production System (TPS)” à retravailler! TPS a 4 règles importantes qui leur permettent de se démarquer de leurs concurrents et qui les rend difficiles à imiter. Maitriser ces 4 règles prend du temps, mais en se consacrant au projet, on peut avoir une meilleure chance de répliquer l’ADN de Toyota, et sa performance… Règle 1 : « Tout le travail est hautement spécifié dans son contenu, sa séquence son calendrier et son résultat » « all work is highly specified in its content, sequence, timing and outcome » Règle 2 : « Chaque travailleur sait qui lui fournit quoi et quand » Règle 3 : « Chaque produit et service suit un chemin simple et spécifié » Règle 4 : « Toute amélioration du processus (employés, machines, flow…) doit être réalisée par la méthode scientifique, sous la direction d’un enseignant et au niveau organisationnel le plus bas possible » Démarches de résolution de problème : 1) PDCA (Plan Do Check Act) : Ex: l’exo avec le tableau que l’on devait reconstituer.

Le but d’une entreprise est de répéter ce cycle plusieurs fois pour augmenter sa performance !

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Planifier (Plan) : • Choisir un problème et le définir clairement • Identifier le ou les processus visés • Faire la cartographie actuelle (étapes du processus visé) pour mesurer • Analyser les données relatives au problème • Identifier les causes potentielles et probables

Faire (Do) : = EXPERIMENTER ! • Établir des critères pour choisir la solution • Générer plusieurs solutions en réponse aux causes racine • Choisir la solution et la développer • Planifier et tester la solution • Implanter à l’aide d’un projet pilote ou un essai Vérifier (Check) : • Cumuler des données sur la solution et les résultats obtenus • Analyser afin de confirmer l’atteinte des résultats planifiés • Revoir les actions au besoin et apporter les correctifs requis (reprendre cette étape autant de fois que nécessaire)

• Identifier les leçons apprises Agir (Act) : • Utiliser le savoir pour améliorer d’autres secteurs ou pour la prochaine amélioration • Planifier la surveillance de la solution à long terme et livrer le projet • Continuer à améliorer la solution et chercher d’autres opportunités d’amélioration • Standardiser et reconnaître

Autres approches inspirées du PDCA :

2) DMAIC (ou R-DMAIC-R) : DMAIC acronyme de Définir, mesurer, analyser, innover/améliorer, contrôler.

3) Processus d’identification et de solution de problèmes (PISP) :

Toutes les approches vont en fait avoir quasiment les mêmes étapes.

Néanmoins, peu importe la méthode il faut pouvoir choisir un problème à résoudre... Comment choisir un problème / un projet ? • Processus clés pour le client et l’entreprise • Objectifs ou spécifications qui ne sont pas rencontrés (tableau de bord, gestion visuelle) • Une compétitivité ou rentabilité qui s’effrite • Marche Gemba (aller sur le terrain!) • Plaintes des clients, employés, fournisseurs • Balisage ou sondage • Brainstorming ou brainwriting Les organisations ont 1 capa limitée a faire des projets, il faut donc les prioriser !!

Pour répondre à votre question, tout d’abord, oui… lorsque l’on choisit un problème/projet, c’est au sein de la même organisation. L’exemple servait à illustrer le fonctionnement de la matrice, mais a été pris dans un autre contexte. Dans l’exemple, il s’agit d’utiliser la matrice pour choisir la prochaine voiture que l’on souhaite acheter (d’où les différentes organisations). Par exemple, si vous avez le choix entre une Tesla, un Ford F150 ou une Toyota Yaris… quel serait le meilleur choix en fonction de vos critères de sélection? Une fois que vous avez choisi vos critères (de même que leur importance respective) et que vous allez attribuer un score

pour chaque alternative, vous arriverait avec une note. Le meilleur choix sera celui avec la note la plus élevée. La même matrice pourrait s’appliquer lorsque l’on souhaite choisir un projet.

Mener un projet d’amélioration : outils Charte ou entente de projet : « Entente qui précise les responsabilités, les modalités, les échéances et les indicateurs de performance des activités menés dans le cadre d’un processus de satisfaction des besoins d’un client » Entente de projet : • Sert à clarifier le mandat et les résultats attendus • Entre l’équipe et un donneur d’ordre/client • Principales étapes de réalisation d’une entente de projet 1. Définition du mandat 2. Préciser les biens livrables 3. Proposer un échéancier (rapports, activités clés) 4. Développer les indicateurs performants pour mesurer l’atteinte des résultats 5. Préciser les modalités ou besoins particuliers (modulation des attentes): a. inclusions et exclusions b. ressources (humaines / financières) et contraintes

A3 : « Le A3 consiste à communiquer un concept, un projet, une démarche de résolution de problèmes sur une seule feuille de papier » • Fait référence au format de papier ISO A3 (11 x 17 pouces) •

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Certains utilisent aussi l’expression pensée A3 •

C’est plus qu’un document, c’est aussi un mode de gestion

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Au cœur des organisations visant une culture Lean

Élément visible de la démarche PDCA •

Relate, trace l’histoire d’un projet

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Évolue dans le temps

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Deux types de A3 : • A3 stratégique • A3 opérationnels (résolution de problèmes)

• Il va être amené à évoluer dans le temps

2= cartographie des processus. La case 3 du A3 doit formuler un objectif (SMART) spécifique, mesurable, accessible, relié aux obj organisationnels, et temporellement défini. (ne pas essayer d’y indiquer la solution) 4= technique des 5M(matière, MO, matériel, milieu, méthode) QQOQCP, … L’important, c’est d’avoir un document facile à lire, logique et qui parle à tous! Semaine pro on va bcp parler de la définition de problème. Et la condition. Lire le texte pour la S3 sur le A3 qui sera super important jusqu’à la séance 7) Séance 3 : Définition d’un problème et situation actuelle (étapes 1 et 2 du A3) Cas « table d’or » : fille qui reprend le restaurant de son père… Avec l’outil de collaboration Miro, on a rempli les 2 premières cases du A3, cad le la définition de problèmes et la situation actuelle. Bien faire la distinction entre problème, cause et solution ! A la S-4 on va voir les causes. Pour la 1ere étape du A3 : Raison d’agir Comprend le contexte et la définition du problème (Être court : 1-2 phrases).

Pour la 2eme étape du A3 : Condition/Situation actuelle Cartographie de la chaine de valeur : pas obligatoire dans tous les A3 mais intéressant pour avoir une compréhension commune/vue d’ensemble du processus. Ne pas confondre swimlane et cartographie de la chaine de valeur. Value Stream Map (VSM) =ensemble des processus. Représentation d’un processus a haut niveau. Montre l’ensemble de la chaine d’un produit ou d’un service. Analyse le flux de matériel et d’information. Intègre certaines données critiques (capacitée).  À utiliser pour analyser un processus de manière globale. Identifier les pb majeurs (goulots, capa…) et proposer des changements au processus et mieux comprendre l’implication de ces changements.

Ordinogramme - Swimlane= cible un des processus, et met en interactions les divers intervenants.

D’autres représentations aussi (FIPEC et Diagramme de circulation) on fera diagramme de circulation a la S-5 dans une espèce de simu. Dans la cartographie=> bien indiquer où se trouve la fin du processus. Le A3 sera très important pour le travail d’équipe avec le conférencier séance 6 Séance 4 : situation actuelle (suite), objectifs et analyse des causes possibles et probables Pour la 3eme étape du A3 : l’objectif/condition cible En lien avec la situation actuelle. Un bon objectif doit être SMART (voir plus haut/PPT S4 slide 17)

Une fois qu’un problème spécifique a été sélectionné, il faut procéder à l’identification des causes et à leur priorisation (correspond à l’étape 4 du A3). Ces étapes cruciales ont pour objectif de concentrer les efforts et ressources disponibles (souvent limitées) sur le ou les éléments étant les plus susceptibles de diminuer l’ampleur de la situation problématique. Pour ce faire, divers outils existent. (Bien travailler les exemples dans la 2eme note pédagogique : L’identification des causes et leur priorisation  enregistré dans fichier ). Cette note pédagogique vise à en présenter sept ayant chacun des visées particulières : Concernant l’identification des causes du problème ou des ANVA (activités a non-valeur ajoutée): MÉTHODE QQOQCP: Objectifs : La méthode QQOQCP aide à l’analyse du problème en favorisant l’exploration de ses diverses facettes. Elle permet ainsi de mieux structurer la réflexion et de catégoriser les idées. Elle peut être utilisée de concert avec la cartographie du processus. Étapes de réalisation : 1. Pour chaque étape du processus, se poser les questions suivantes : Quoi? De quoi s’agit-il? Quels sont les éléments concernés? Qui? Qui (individus, fonctions, départements, etc.) est concerné ou impliqué dans le processus? Qui ne l’est pas? Où? Où le processus ou l’événement s’est-il déroulé? Quand? Quand l’événement s’est-il produit? À quelle fréquence survient-ils? Quelle est sa durée? Comment? De quelle manière cet événement se déroule-t-il? Quels outils ou moyens sont utilisés? Pourquoi? Pourquoi l’événement s’est-il produit? Quelles sont les causes, les motifs? Lorsque pertinent, la question ‘Combien?’ peut être posée. 2. Par la suite, il est possible de remettre en question chacune des réponses relevées. Cela permettra de déterminer si certains éléments ne pourraient pas être la

cause du problème (par exemple, la personne impliquée est-elle celle étant la plus appropriée?). REMUE-MÉNINGES (BRAINSTORMING) : Objectifs : Le remue-méninges est une activité visant à générer le plus d’idées possibles dans une période de temps prédéfinie. Cette étape ne vise pas à juger des idées soulevées; un tri ultérieur pourra être effectué pour identifier les suggestions les plus pertinentes. Il peut être utilisé en équipe afin que tous libèrent leur créativité au profit de la découverte des causes possible du problème sélectionné. Étapes de réalisation : 1. Bien établir les règles du remue-méninges et veiller à ce que tous les participants les comprennent : o Ne pas juger les idées des autres et ses propres idées; o Penser et s’exprimer librement, chaque idée apportant une valeur; o Miser sur la quantité d’idées; o S’appuyer sur les idées des autres pour pousser la réflexion plus loin; o Noter l’ensemble des idées énoncées. 2. L’individu en charge de l’animation mentionne la question (cela peut être l’énoncé du problème sous forme de question), et les participants y réfléchissent en silence pendant quelques instants (1-2 minutes). 3. Inviter les gens à dire leurs idées, et l’animateur les note sur un tableau ou une grande feuille, bien à la vue de tous les participants. 4. Lorsqu’aucune nouvelle idée n’est émise et qu’une période de silence prolongée survient, l’activité peut cesser (même si le temps alloué n’est pas terminé). 5. L’ensemble des idées sont revues pour s’assurer qu’elles sont bien comprises par tous. Les idées redondantes seront retirées. Conseils : • Le sujet de discussion doit préférablement être énoncé sous forme de question. • L’animateur ne peut intervenir que pour deux raisons lors de la séance : 1) pour clarifier certaines idées; 2) pour faire cesser toute critique ou tout commentaire des participants sur les idées soulevées. Il doit leur rappeler que plus il y a d’idées, mieux c’est! Même les idées pouvant paraître farfelues. • L’animateur ne doit pas reformuler les idées des participants lorsqu’il les note.

• La séance de remue-méninges peut être suivie d’un atelier de réalisation d’un diagramme d’Ishikawa ou d’affinités pour trier les idées en catégories.

Concernant l’identification des causes et leur catégorisation : DIAGRAMME D’ISHIKAWA –> 5M (ARÊTES DE POISSON, CAUSES-EFFET) : Objectifs : Le diagramme d’Ishikawa est utile à l’identification de l’ensemble des causes possibles d’un problème (ou effet). Sa représentation graphique divisée par catégories permet de classer les idées et d’éventuellement trouver les causes souches (ou racines) au problème. Étapes de réalisation : 1. L’équipe formule le problème sous forme de question et l’inscrit dans une case au centre-droit de la feuille utilisée ou du tableau. Il s’agit de la tête du poisson. L’axe central horizontal (ou arête principal) peut être tracé. 2. Des axes obliques, tracés à partir de l’axe central, sont dessinés pour chacune des catégories de causes choisie. Les 5 « M » sont les catégories standards : o Machines o Main-d’œuvre o Matières o Méthodes de travail o Milieu (physique ou humain) Dans les services, on parle davantage des 7 « M », où Management et Moyens financiers sont ajoutés. Il est à noter que dépendamment du problème et des besoins, d’autres catégories peuvent être choisies. 3. À l’extrémité de chaque axe oblique, inscrire le nom de la catégorie. 4. Identifier les causes du problème et les inscrire sous la catégorie appropriée. Une activité de remue-méninges peut aider à l’identification des causes. Il est important de creuser chacune des causes afin d’identifier les causes sous-jacentes et de représenter leur interrelation dans le diagramme. Une relation de cause à effet doit réellement exister. La méthode des 5 pourquoi (présentée à la page 5) peut faciliter cette étape. 5. Lorsqu’aucune nouvelle cause n’est trouvée ou que celles soulevées sont externes à l’entreprise, le processus peut arrêter. L’équipe doit souligner les causes qui pourraient potentiellement être améliorées. Conseils :

• Avant de sauter à l’étape d’identification des causes, il est primordial de bien définir le problème. Un problème n’est pas une cause ni une solution! • Les causes inscrites sur le diagramme doivent être claires. Il peut être pertinent d’ajouter quelques précisions. • Préférablement, les catégories de causes les plus importantes doivent être situées le plus près de la tête du poisson (de l’énoncé du problème).

DIAGRAMME D’AFFINITÉS: Objectifs : À la suite d’une séance de brainstorming, il est pertinent d’organiser la multitude d’éléments ressortis et de les classer en catégories. Le diagramme d’affinités vise justement à répondre à ce besoin. Tel qu’indiqué dans son nom, cet outil regroupe les idées selon leurs affinités, c’est-à-dire leurs points communs ou leurs similitudes. Les causes trouvées seront donc classées de façon logique. Étapes de réalisation : 1. Une fois que chaque cause est considérée comme étant pertinente au problème, les inscrire individuellement sur un papillon adhésif (Post-it) ou un morceau de papier. Cela facilitera la suite des choses. 2. Regrouper les idées en catégories à partir des similarités et liens qui existent entre elles. Il est suggéré d’avoir entre 5 et 10 catégories. 3. Attribuer un titre...