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Amélioration des processus et de la performance TABLE DES MATIÈRES Séance 1 : Introduction à l’amélioration des processus et de la performance Les processus : Intrants => Processus * requiert des ressources => extrant Exemple Intrants => Processus => extrants

Concept clés : Processus Performance

Les étapes qui transforment les intrants en extrants Un résultat obtenu (peut être une tâche effectuée par une machine/homme/entreprise) **dépend de nos objectifs et de nos indicateurs = Le résultat d’une activité mesuré à l’aidede d’indicateurs

Amélioration continue

Activité régulière qu’on fait de manière constante pour accroitre la capacité d’une organisation à répondre aux exigences de notre client. • Dans une organisation tout le monde devrait être responsable / participer à l’amélioration continue

Amélioration continue + Innovation = Performance

Différentes approches : Approche Lean : Mode de gestion qui vise l’amélioration de la performance de l’organisation dans le but de créer de la valeur pour le client. Axée sur : Une approche de gestion basée sur l’amélioration continue ou kaizen 2 aspects : 1. Technique : Importance des outils 2. Humains : Développement des gens Principes du Lean (à éviter/ diminuer) : Muda : gaspillage!

- Opération de retouche après une opération de peinture, qui est nécessaire pour obtenir une finition acceptable pour le client (gaspillage de temps et matériel)!

! Muri : surcharge!

- Opérateur qui se dépêchent pour finir une commande à temps!

! Mura : irrégularité!

- Rythme de travail inégal dans une opération, ce qui amène les opérateurs à se dépêcher puis à attendre (pas nivelé)!

Ex : Toyota : « First we build people, then we build cars”

Approche Lean process (the Toyota way)

Théorie des 4ps 1. Philosophy 2. Process

Principe 1 : Baser ses décisions sur le Long terme. Au détriment des gains financiers à court terme Créer de la valeur dans un flux pour chaque clients (internes ou externes) ** les bons processus produisent les bons résulats Principe 2 : Connectez les personnes et les processus grâce à un flux continu afin de faire ressortir les problèmes. Principe 3 : Utilisez un flux tiré afin d’éviter la surproduction. Principe 4 : Nivelez la charge de travail. Principe 5 : Les tâches standardisées sont la fondation de l’amélioration continue. Principe 6 : Développez une culture d’arrêt pour identifier des conditions hors standard et pour développer de la qualité. Principe 7 : Utilisez des contrôles visuels pour aider les gens à prendre des décisions et à résoudre des problèmes. Principe 8 : Adoptez et adaptez des technologies qui soutiennent vos employés et vos processus.

3. People

Respect, challenge, grow them (partenaires et employés) Principe 9 : Développez des leaders qui comprennent le travail, vivent la philosophie et l’enseigne aux autres. Principe 10 : Développez des employés et des équipes exceptionnels qui suivent la philosophie de votre entreprise. Principe 11 : Respectez votre réseau de fournisseurs et partenaires en les challengeant et les aidant à s’améliorer.

4. Problemsolving

Think Scientifically to improve toward a desired future Principe 12 : Observez profondément et apprenez de manière itérative (PDCA) pour relever chaque défi. Principe 13 : Concentrez l'énergie d'amélioration de votre personnel sur des objectifs alignés à tous les niveaux. Principe 14 : Devenez une organisation apprenante grâce à une stratégie audacieuse, à de grands sauts et à de nombreux petits pas.

Approche 6-sigma But : Réduire la variabilité du processus « Structure parallèle organisée afin de réduire la variation dans les processus organisationnels en utilisant des spécialistes de l’amélioration, une méthode structurée et des mesures de performances dans le but d’atteindre les objectifs stratégiques » (Schroeder et al., 2008) Basée sur : La mesure Ø Pouvoir exprimer en chiffres ce que nous savons au sujet d’une situation - On ne peut améliorer que ce que l’on est en mesure de quantifier. On peut améliorer ce que l’on mesure et in ne contrôle que ce que l’on mesure. - Suivre l’amélioration par la mesure. **On a maintenant tendance à combiner Lean et Six-sigma !** Théorie des Contraintes (TOC) Analyse du goulot : Conçu et développée par Eli Goldratt But : agir sur le facteur qui limite la performance « Méthodologie qui va permettre d’identifier un facteur (les contraintes=goulot) qui limite la performance d’un système et de travailler à l’amélioration de cette contrainte jusqu’à ce qu’elle ne soit plus imitative. » LE BUT : • But de toute organisation est de faire des profits • Tout système ou processus est défini par son goulot (étape ayant la plus faible cadence) • Capacité d’un système = capacité du goulo • Travail sur l’amélioration des goulots

• Concept de synchronisation des flux (« Drum/Buffer/Rope ») Devoir : BIG BANG THEORY Résumé de la démarche : PB =>!Analyse!=>!Solution!=>!Évaluation

Séance 2 : Démarche de résolution de problème Lecture : « Decoding the DNA of the Toyota Production System (TPS) ” https://services.hbsp.harvard.edu/api/courses/846295/items/99509-PDFENG/sclinks/1975ba56eaf460e1fbd3b495033b4562 TPS a 4 règles importantes qui leur permettent de se démarquer de leurs concurrents et qui les rend difficiles à imiter. Maitriser ces 4 règles prend du temps, mais en se consacrant au projet, on peut avoir une meilleure chance de répliquer l’ADN de Toyota, et sa performance... Règle 1

« Tout le travail est hautement spécifié dans son contenu, sa séquence son calendrier et son résultat » « all work is highly specified in its content, sequence, timing and outcome » Ex : comment les personnes travaillent pour que tous travaillent de la même façons

Règle 2

** pensé scientifique : tout doit être pensé Chaque travailleur sait qui lui fournit quoi et quand » Comment les personnes connectent? Ø À qui demander de l’aide? Ø À qui je vais demander la matière (fournisseurs) ** Chaine de production Hypothèse à tester : si j’ai besoin de demander une question, il faut que quelqu’un puisse me répondre

Règle 3

« Chaque produit et service suit un chemin simple et spécifié » Fonctionnement de la ligne de production Ø Flux de production

Ø Ne pas attendre trop longtemps : Fluidité Règle 4

Comment améliorer Ø + flexible que les autres règles Ø Tt doit être scientifique Ø Coaching Toute amélioration du processus (employés, machines, flow...) doit être réalisée par la méthode scientifique, sous la direction d’un enseignant et au niveau organisationnel le plus bas possible . » Opérateurs : car c’est eux qui font le travail (impliquer pour retirere la résistence

Démarche de résolution de problème PDCA (Plan do Check act) – Walter A. Shewart et J. Edwards Deming Synonyme : roue de Deming ** Quand il y une déviation du standard, il y a un problème But : Répéter ce cycle plusieurs fois pour augmenter sa performance

PDCA Plan

• Choisir un problème et le définir clairement ** écart entre la situation actuelle et la situation idéale : opportunité de s’améliorer** • Identifier le ou les processus visés • Faire la cartographie actuelle (étapes du processus visé) pour mesurer • Analyser les données relatives au problèmes (parler aux gens) • Identifier les causes potentielles et probables • Identifier des solutions / des contre-mesures possibles - « Formulation des hypothèses » - Développer les solutions en réponse aux causes racine

Do Faire

Vérifier Check

Agir Act

EXPÉRIMENTER ** implantation petit à petit, faire expérience avec les idées qu’on a : Commencé à + petite échelle • Établir des critères pour évaluer l’expérimentation et donc le choix de la solution • Choisir la ou les solutions et développer un plan d'implantation • Planifier et tester la solution • Implanter à l’aide d’un projet pilote ou un essai **vérifier avec les indicateurs** • Cumuler des données sur la solution et les résultats obtenus • Analyser afin de confirmer l’atteinte des résultats planifiés - « Valider les hypothèses » • Revoir les actions au besoin et apporter les correctifs requis (reprendre cette étape autant de fois que nécessaire) - Valider l’hypothèse - Pourquoi on a pas atteint notre objectif ? - Utiliser la méthode scientifique • Identifier les leçons apprises • Utiliser le savoir pour améliorer d’autres secteurs ou pour la prochaine amélioration • Planifier la surveillance de la solution à long terme et livrer le projet • Continuer à améliorer la solution et chercher d’autres opportunités d’amélioration • Standardiser et reconnaître (les forces des gens)

Approches inspirées du PDCA DMAIC ou R-DMAIC-R Acronyme : Définir, mesurer, analyser, innover/améliorer, contrôlé.

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Processus d’identification et de solution de problème (PISP) – 10 étapes

Comparaison et outil **Toutes les approches vont avoir presque les mêmes étapes.

Peu importe la méthode, il faut trouver choisir un problème à résoudre… Comment choisir un problème / un projet? • Processus clés pour le client et l’entreprise • Objectifs ou spécifications qui ne sont pas rencontrés (tableau de bord, gestion visuelle) • Une compétitivité ou rentabilité qui s’effrite

• Marche Gemba (aller sur le terrain!) • Plaintes des clients, employés, fournisseurs • Balisage ou sondage • Brainstorming ou brainwriting = > Les organisations ont une capacité limitée à faire des projets, il faut donc prioriser! Ex : avec une matrice Le A3 Le A3 suit la démarche du PDCA « Le A3 consiste à communiquer un concept, un projet, une démarche de résolution de problèmes sur une seule feuille de papier » **Il évolue dans le temps ** • Fait référence au format de papier ISO A3 (11 x 17 pouces) • Certains utilisent aussi l’expression pensée A3 - C’est plus qu’un document, c’est aussi un mode de gestion - Au cœur des organisations visant une culture Lean • Élément visible de la démarche PDCA - Relate, trace l’histoire d’un projet - Évolue dans le temps • Deux types de A3 : - A3 stratégique - A3 opérationnels (résolution de problèmes)

** L’important c’est d’avoir un document facile à lire, logique et qui parle à tous ! Excercise Miro séance 2 :

https://miro.com/app/board/o9J_lykpweE=/ (Casse tête à faire et temps à améliorer)

Séance 3 : Définition d’un problème et situation actuelle (étapes 1 et 2 du A3) Cas : Table d’or : fille qui reprend le resto à son père (https://education.hec.ca/centredecas/app/d/public/d111d1cb-c7e3-4160-a82a624a1a078f62/svc-download)

Cartographie des processus Logigramme Le logigramme est principalement utilisé lorsqu’un sous-processus (flowchart) ou une activité particulière doit être analysé. Il « permet de visualiser chacune des étapes du processus, l’ordre de réalisation des étapes, de même que les étapes réalisées en parallèle et à quel moment les branches du processus se rejoignent » -

Permet d’identifier les AVA (activités pour lesquels le client est prêt à payer ) et les ANVA, c’est-à-dire des activités pour lesquelles le client n’est pas prêt à payer

Bonnes pratiques : - Ordre séquenciel de droit à gauche et de haut en bas - Verbe è l’infinitif

L’ordinogramme Même que Logigramme + des couloirs pour voir les interactions (swimlane ou enyre les acteurs Machines et individus) crossfunctionnal) - fortement recommandée lorsque beaucoup d’acteurs et lorsque l’on veut « mettre en valeur les rapports

-

qu’entretiennent entre eux plusieurs services ou personnes impliquées dans un processus » rend visible les redondances entre les activités offre lui aussi la possibilité d’identifier directement sur la cartographie les activités à valeur ajoutée et les activités à nonvaleur ajoutée.

Bonnes Pratiques : + règles de L’ogigramme - Le client doit toujours être le couloir tout en haut de l’ordinogramme afin de le mettre en valeur. - L’acteur (ou sa fonction) doit être inscrite à la gauche du couloir.

Diagramme de ciculation (swimlane)

Déplacement - Utile dans le cadre d’un projet de réaménagement de l’espace où l’on cherche à « diminuer le nombre de déplacements inutiles et les risques d’accidents ». - Permet ainsi de voir la fluidité des déplacements, les croisements entre les individus/produits, les retours en arrière, et autres.

Cartographie de la chaine de valeur (VSM)

Flux de matières et d’informations

• Représentation d’un processus à haut niveau • Montre l’ensemble de la chaine d’un produit ou d’un service • Analyse le flux de matériel et d’information • Intègre certains données critiques (capacité) Pourquoi? • Analyse d’un processus de manière globale • Identifier les problèmes majeurs (goulot, capacité, flux poussé – tiré) • Proposer des changements au processus et mieux comprendre l’implication de ces changements

Lecture : MIT par John Shook Lecture : TOYOTA’s secret : The A3 report

Exzemple de A3 :

Titre Décrire l’objectif visé (réduire les coûts, les délais, augmenter la satisfaction) Ø Éviter les termes trop vague comme optimiser/ améliore Ø Éviter de Nommer le processus A3 : Case 1 : Raison d’agir - Contexte : Histoire de l’entreprise, des opérations … - Définition ou énoncée du problème : Ø « Un problème, c’est un écart mesurable entre une condition actuelle et une condition cible, lequel est une source d’insatisfaction » (Landry et Beaulieu, 2016)

Comment faire : ** Qantités - Être court (1-2 phrases) - Identifie qui rencontre le problème - Met l’accent sur le point de vue du client: Ø Critique pour sa satisfaction: Qualité-Délai-Coût - Décrit l’ampleur du problème - Décrit pourquoi il est important de le régler - Identifie l’écart face à la situation désirée - Ne doit pas critiquer un individu ou un groupe d’individus Outil pour bien énoncer un problème!

Méthode! QQOCCP!

Étapes de réalisation

La méthode QQOQCP aide à l’analyse du problème en favorisant l’exploration de ses diverses facettes. Elle permet ainsi de mieux structurer la réflexion et de catégoriser les idées. Elle peut être utilisée de concert avec la cartographie du processus.! Pour chaque étape du processus, se poser les questions suivantes : De quoi s’agit-il? Quels sont les éléments concernés? Qui Qui (individus, fonctions, départements, etc.) est concerné ou impliqué dans le processus? Qui ne l’est pas? Où Où le processus ou l’événement s’est-il déroulé? Quand l’événement s’est-il produit? À Quand? quelle fréquence survient-ils? Quelle est sa durée? Comment? De quelle manière cet événement se déroulet-il? Quels outils ou moyens sont utilisés? Pourquoi ? Pourquoi l’événement s’est-il produit? Quelles sont les causes, les motifs? Combien? Lorsque pertinent, la question ‘Combien?’ peut être posée. Quoi

Étape 2

Il est possible de remettre en question chacune des réponses relevées. Cela permettra de déterminer si certains éléments ne pourraient pas être la cause du problème (par exemple,

la personne impliquée est-elle celle étant la plus appropriée?).

A3 : Case 2 : Situation actuelle/ condition actuelle Éléments : 1. Cartographie des processus 2. Indicateurs de performance

Permet de : - Développer une compréhension commune - Décrire le processus dans lequel le problème survient - Rendre l’information visuelle - Utiliser des faits quantitatifs, des données et des mesures dont on pourra évaluer l’impact Outils : Les 3 voix Client

• Permet de faire le point et de revalider les besoins du clients • Crée une proximité avec le client • Méthodologies pour capturer la Voix du client - Sondage

- Entrevues (questions ouvertes) - Focus group - Plaintes / réseaux sociaux ** Pour des clients d’un processus à l’interne de l’organisation, la même méthodologie est utilisée mais simplifiée** Employés

GEMBA WALK • Permet d’aller chercher l’opinion et la connaissance des employés • Atténue la résistance au changement lorsque l’amélioration est mise en œuvre • Permet d’identifier les parties prenantes • On veut entendre différents employés - Différents groupes d’emploi,différents services - Différents niveaux de gestion

Processus

• Méthodologies pour capturer la Voix des employés - Sondage - Entrevue semi-structurée - Plaintes - Rencontre de groupe - Caucus journalier - Etc. • Votre propre connaissance du processus • Entrevues et discussion de groupes • Observation et mesure du travail • Feuille de relevés • Chronométrage • Podomètre • « Shadowing » • Diagramme et cartographie

1. Processus – Cartographie ** L’important c’est que la cartographie soit parlante, visuelle et utile ! • Représentation schématique d’un processus • Permet de bien comprendre l’ensemble des opérations et les interactions entre les acteurs impliqués • Objectif : fournir une compréhension mutuelle, une connaissance commune du processus actuel • Doit être, en principe, réalisé en équipe mais d’autres techniques d’animation permettent de sauver du temps

2. Indicateurs proposés ** Il faut pouvoir le mesurer facilement Donne une idée de la situation actuelle Ex : temps d’attente (entre arrivée et assis) - Commentaires - Pourboire …

Séance 4 : Objectifs et recherche des causes Lectures : Gaspillage : MUDA **L’objectif premier est d’éliminer les gaspillages et non d’améliorer les activités à valeur ajoutée. AVA : Activités à valeur ajouté - Celles qui transforment ou modifient un produit ou un service en ce qui est vendu au client et pour lesquelles il perçoit de la valeur. ANVA : (sans valeur ajoutée) - Celles qui utilisent du temps, des ressources ou de l’espace sans ajouter de valeur au produit ou service pour le client. - Ces activités n’ont pas d’impact sur la forme, la fonction et l’utilisation du produit ou service **Commencer par regarder comment améliorer les activités à valeur non-ajouté. Après : regarder les activités à valeur ajout. Les 7 gaspillages : TIM WOOD 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Produits défectueux Délais/attente Mouvement : Dans la station de travail Transport : usine à DC Stock Processus/ méthode inefficae Production excédentaire

Concept clés : Gaspillage et valeur ajoutée Le Lean cherche la réduction des sources de gaspillage (Muda) Mais aussi Mais aussi...la réduction de l’irrégularité (Mura) et de la surcharge du travail (muri) A3 : Case 3 : Objectif/ condition cible

En lien avec la situation actuelle Permet de décrire une situation visée en termes mesurables Doit être SMART Ø Spécifique: soyez précis à propos de ce que vous allez atteindre ex : 2 sec Ø Mesurable: quantifiez vos objectifs Ø Accessible: soyez réaliste Ø Relié aux objectifs organisationnels: lien avec l’orientation stratégique de l’organisation (coût,délai, qualité) Ø Temporellement défini : Établir le moment visé pour atteindre l’objectif • Ne pas essayer d’y indiquer une solution -

A3 : Case 4 : Analyse des écart et des détermination des causes Analyser un processus, c’est aussi approfondir notre compréhension de la situation actuelle et identifier ce qui cause l’écart entre la situation actuelle et les objectifs »

OUTILS 1. Méthode QQOQCP et remue- méninges (brainstorming) - Identifier des causes du/des problèmes / les ANVA 2. Diagramme d’Ishikawa (arêtes de poisson) et le diagramme d’affinités - Identifier et catégoriser les causes 3. 5 pourquoi - Trouver les causes « souches » 4. Pareto et la matrice effort/impact - Prioriser • Il faut ensuite prioriser les causes et il faudra trouver des solutions cohérentes (après les outils) Méthode - Aussi appelé méthode du questionnement (ou 5W en anglais) QQOQCP - Souvent utilisée pour la définition du problème (séance 3), - Peut aider l’analyse (en complément à la cartographie) - Pour chaque activité du processus, on peut se poser les question...