Cours comptabilité analytique fiche SKEMA PDF

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Summary

This course was made by a teacher of Skema Business School in the 2020/2021 academic year. It contains the full course and tips given by the teacher during the face to face course in SKEMA BUSINESS SCHOOL. You will find some examples in order to help you memorize the course and understand it in an e...

Description

Bibliographie Ouvrages de base (30 Eur max) Amintas Alain, Guillouzo Raymond, 2015, Comptabilité de gestion, Hachette Augé Bernard, Naro Gérald, Vernhet Alexandre, 2013, Comptabilité de gestion, Dunod Besbes Imène, 2016, La corde aux coûts ! - Maîtriser la comptabilité analytique de gestion et l'analyse des coûts, 25 fiches et exercices corrigés, Ellipses marketing Doriath Brigitte, Goujet Christian, 2011, Comptabilité de gestion. Détermination et analyse des coûts, Dunod Dubrulle Louis, Jourdain Didier, 2013, Comptabilité analytique de gestion, Dunod Grandguillot Béatrice, Grandguillot Francis, 2015, La comptabilité de gestion, Gualino Holtzman Mark P., Hood Sandy, 2013, Management and Cost Accounting For Dummies, Wiley. Masgnaux Anne, Azran Laurence, 2017, Annales et exercices de compta analytique Maton Eric, 2016, Exercices de comptabilité de gestion, Gualino, 2e éd. Piper Mike, 2015, Cost Accounting Made Simple, Amazon Kindle Edition.

Distinction comptabilité générale - comptabilité de gestion La comptabilité générale est obligatoire pour toutes les entreprises (et par extension les organisations comme les administrations, les associations…). Elle enregistre des flux physiques (achats de matières premières, ventes de produits…), des prestations (de la part du personnel, de l’expert comptable, du garagiste…) et des flux financiers (encaissements, décaissements) réalisés avec les partenaires de l’entreprise : fournisseurs, clients, salariés, sécurité sociale, banques… Son optique est financière et fiscale : aboutir à l’élaboration d’un bilan de fin d’année décrivant le patrimoine de l’entreprise (ses équipements…) et à la présentation du résultat de l’exercice (duquel sera calculé l’impôt sur les bénéfices). Seule une présentation annuelle et toutes activités confondues est exigée ; l’utilisation à des fins de gestion est donc limitée. La comptabilité de gestion s’intéresse à ce qui se passe à l’intérieur de l’organisation (le coût de tel produit, par exemple) et non pas seulement à ce qui se passe entre l’organisation et ses partenaires. L’appellation comptabilité analytique est également utilisée. Elle permet de savoir où l'entreprise crée de la valeur. La comptabilité de gestion est facultative ; pour être adoptée, elle doit donc ambitionner de fournir une information plus riche aux dirigeants, une aide à la prise de décisions en répondant à certaines questions (parfois de manière partielle et pas toujours très pertinente) : Est-ce que l’entreprise gagne de l’argent en facturant telle prestation à 40 euros de l’heure ? Combien coûte le produit X que l’entreprise fabrique ? N’ai-je pas intérêt à l’acheter en sous-traitance ? Puis-je le produire moins cher en modifiant mon processus de fabrication (utiliser autrement le personnel, introduire une nouvelle technique) ? Si je délocalise mon activité quelles sont les économies envisageables (frais de personnel…), les surcoûts (transport, moindre qualité…), est-ce intéressant ? Est-ce que toutes mes activités sont rentables ? Est-ce que je dois conserver mon agence ouverte dans telle ville ? La comptabilité de gestion a besoin de savoir très précisément comment se fait l’activité, comment est utilisé le personnel, comment les matières deviennent après transformations des produits finis. Les calculs sont relativement faciles lorsqu’il s’agit d’une entreprise artisanale, en comparaison d’une société aux multiples activités, mais quelle que soit la taille et la diversité des métiers exercés par l’entreprise, des problèmes peuvent se poser.

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Distinction charge - coût Une charge est l’enregistrement en comptabilité générale de factures des fournisseurs, de relevés d’honoraires de l’expert comptable, d’avis de paiement d’agios de la banque, de bulletins de paie du personnel, etc. En comparant les charges et les produits (ventes, etc.), l’entreprise détermine son résultat (bénéfice ou perte). Un coût est une somme de charges rattachées à un objet précis (un article, une zone géographique, etc.), selon une méthode (coût complet ou coût par activités s’il est possible de retenir toutes les charges, coût partiel si une partie des charges doit être écartée des calculs parce qu’elle pose des problèmes de répartition), en référence à un moment (coût constaté le mois dernier, coût préétabli du prochain trimestre, etc.). Que peut-on calculer comme coût ? x des coûts par produit, par famille de produits, par prestation de service, etc. ; x des coûts par groupes de clients, selon leur région, leur canal de distribution, etc. ; x des coûts par responsabilité : direction commerciale, direction financière, etc. ; x des coûts par fonction économique : administration, production, etc. Certaines charges ne sont pas enregistrées avec la périodicité souhaitée. Exemple : l’entreprise effectue des calculs de coûts chaque mois, mais la prime d’assurance est versée une fois par semestre ; dans ce cas, un étalement de la prime d’assurance doit être réalisé. Toutes les charges ne sont pas reprises dans les calculs de coûts. Exemple : les charges exceptionnelles (le versement de dédommagements suite à une procédure datant de plusieurs années, etc.). De telles charges écartées des calculs sont appelées charges non incorporables. Certaines charges sont minorées par rapport à la réalité de l’activité. Exemple : à la fin de ses études, un informaticien crée sa propre société individuelle de conseil Intranet ; il ne prélève qu’un faible salaire (coût salarial mensuel de 500 euros) afin d’investir le plus possible dans de nouveaux outils de développement ; s’il réalise des calculs de coût de ses prestations, il va se baser sur un salaire correspondant à ce qu’il vaut sur le marché (coût salarial mensuel de 3000 euros). De telles charges rajoutées sont appelées charges supplétives : elles sont justifiées mais ne s’accompagnent pas de pièce comptable. Le résultat de comptabilité générale et le résultat de comptabilité de gestion ne sont donc pas toujours identiques, mais il est possible de comprendre pourquoi en gardant une trace des montants de charges non incorporables et de charges supplétives. Passage de la comptabilité financière à la comptabilité de gestion Charges de comptabilité générale non incorporables

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Charges supplétives, ajoutées pour la comptabilité de gestion

Les coûts, une préoccupation de toutes les entreprises Ex. : Renault a diminué le montant des achats grâce à des achats communs avec Nissan et des approvisionnements dans les pays à bas coûts. Ex. : tous les constructeurs automobiles, bien que concurrents, mettent en place des plateformes communes pour construire des véhicules (depuis 30 ans pour les monospaces). Ex. : avec la délocalisation dans l’automobile : pour une voiture commercialisée un peu plus de 20 000 €, par rapport au coût de production d’une usine en Europe occidentale, ce coût est d’environ 80% en Europe centrale (82% en intégrant le coût de transport), et 75% s’il est fabriqué en Chine (82% également avec le coût de transport). Ex : toujours dans l'automobile, on compare le nombre d'emplois pour produire 1000 véhicules (une trentaine chez PSA, Renault, Ford ; une quarantaine chez Toyota, Fiat ; plus chez VW, BMW, Chrysler...)…les salariés de Opel sont inquiets suite au rachat par PSA. Ex. : Valeo serre ses coûts. Positionné sur les produits standardisés qui dégagent de faibles marges –systèmes d’éclairage, balais d’essuie-glace, refroidissement moteur-, sa stratégie consiste à réaliser des économies d’échelle en jouant sur les volumes. Les fournisseurs sont moins nombreux. La moitié des usines et des salariés sont dans des pays à bas coûts salariaux. En France, les activités sans contenu technologique ferment, l’innovation est plus importante : projecteurs directionnels, détection des angles morts, alertes de franchissement de ligne et de recul… Ex. : Airbus remet à plat les relations avec les fournisseurs et n’en garder que quelques milliers, réduit les coûts indirects administratifs liés au personnel (déplacements, infrastructures, supports), réduit le nombre de plates-formes logistiques. Ex. : Pour les emplois de bureau, un poste de travail en France demande 22 m² et coûte 19 000 € par an en amortissement, énergie, nettoyage, logiciel, fournitures… (source : ARSEG association des directeurs et responsables des services généraux). Pour réduire leurs coûts, les entreprises sont amenées à concentrer leurs forces vives sur leur cœur de métier ; elles sont ainsi de plus en plus nombreuses à confier à un prestataire spécialisé une fonction de l’entreprise auparavant exercée en interne : restauration, transport logistique, flotte automobile, maintenance applicative, gestion des réseaux et serveurs, stockage, paie, formation… Cette pratique d’externalisation présente des inconvénients : perte de maîtrise et de savoir-faire, dépendance vis-à-vis du prestataire, surcroît de formalisation, problèmes sociaux liés à la déstabilisation du personnel voire aux licenciements, manque de réactivité, mauvaise qualité… et paradoxalement parfois tarif excessif. Néanmoins, des secteurs sont de plus en plus séduits par les salariés qualifiés des pays émergents : Ex. : 10% des transactions bancaires des groupes occidentaux sont gérés par les informaticiens indiens ; après les emplois de back office, les banques délocalisent aussi des métiers plus sophistiqués, comme l’analyse des données financières. Ex. : Le Cercle euro-méditerranéen des dirigeants textile-habillement indique comme coûts salariaux mensuels dans ce secteur en 2016 : France 1665 Eur, Chine 234, Maroc 215, Tunisie 146, Vietnam 122, Cambodge 115, Pakistan 93, Bangladesh 60. Ex. : un flacon de Parfum. Un prix de vente TTC en magasin de 99 Eur peut se décomposer en : 3 Eur de jus (extraits de plantes, composants de synthèse, alcool), 3 Eur de flacon et packaging, 25 Eur de publicité et marketing du fabricant, 15 Eur de marge du fabricant, 36.5 Eur de coût et marge de distributeur, 16.5 Eur de TVA.

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Passage des charges par nature aux charges par destination Nature des charges d’origine 60 Achats Matières premières Variations de stock Fournitures Emballages Énergie 61/62 Charges externes Redevances de crédit-bail Entretien et réparation Primes d’assurance Rémunérations d’intermédiaires Publicité, publications Transport Poste, télécommunications Services bancaires 63 Impôts et taxes Taxe d’apprentissage Taxes foncières 64 Charges de personnel Rémunérations Charges de sécurité sociale 65 Gestion courante Redevances pour brevets… 66 Charges financières Charges d’intérêts 67 Charges exceptionnelles Créances devenues irrécouvrables Valeur comptable des actifs cédés 68 Dotations Dotations aux amortissements Dotations aux provisions

Destination des charges Centres d’activité Administration Financement Gestion des ressources humaines Gestion des matériels Approvisionnement Production Distribution Études et recherche Articles Matières Composants Produits Marchandises Prestations de services Affaires Zones géographiques Pays Région Version Prévu Prévu ajusté Estimé Réel

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Analyse des coûts par produit Pour une entreprise fabriquant plusieurs types de produits, il est de première importance de répartir les charges entre ces produits. Les prix de vente étant maintenant habituellement fixés indépendamment de la volonté des dirigeants de l'entreprise, c’est un moyen de savoir si tous les produits sont rentables. Plus rarement, lorsque l'entreprise peut fixer les prix de vente, c’est utile pour fixer des prix de vente permettant de réaliser des bénéfices sur tous les produits. Exemple : une entreprise produit et vend deux articles A et B. Elle ne dispose d'aucun stock et son compte de résultat se résume ainsi Achats Charges de personnel Autres charges

500 000 Production vendue 300 000 200 000 Résultat : perte 1 000 000

900 000 100 000 1 000 000

Les ventes de A s'élèvent à 200 000 euros et les ventes de B à 700 000 euros. Des estimations faites par le comptable, il résulte que 2/5 des achats concernent A, ainsi que 1/3 des charges de personnel et la moitié des autres charges. Analyser les charges afin de déceler l'origine de la perte. Solution :

Achats Charges de personnel Autres charges Ventes Résultats

Totaux 500 000 300 000 200 000 1 000 000 900 000 - 100 000

Articles A Articles B 200 000 300 000 100 000 200 000 100 000 100 000 400 000 600 000 200 000 700 000 - 200 000 + 100 000

La perte de 100 000 est la résultante d'une perte de 200 000 sur A et d'un bénéfice de 100 000 sur B. Il y a lieu de modifier les conditions d'exploitation de l'exercice suivant. L'abandon des articles A, est une solution à laquelle on pense immédiatement, mais attention : cet exemple est simplifié et n'apporte pas suffisamment d'informations pour une prise de décision. En effet, les articles A et B sont peut-être complémentaires ; d'autre part, l'abandon de la production de A ne permettrait peut-être pas de faire disparaître immédiatement toutes les charges qui lui sont attribuées. Dans la réalité, il faut donc approfondir l'analyse.

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Analyse par centre d’activité L'exploitation industrielle ou commerciale est fragmentée entre des services ou centres d’activité divers, notamment : - des services techniques, tels que les ateliers, les bureaux d'études, les services d'entretien ; - des services commerciaux, tels que les services d'achat, logistique, la direction commerciale, les services d'expédition, les magasins de ventes ; - des services généraux, tels que le secrétariat, la comptabilité les services financiers, la direction générale, le service informatique, la direction des ressources humaines. L'activité des services est à l'origine des charges ; c'est pourquoi il est logique de chercher à répartir les charges d'une période par centres d'activité. Cette répartition permet de mieux contrôler les charges et de mettre en jeu des responsabilités, une personne étant responsable d’un centre d'activité et des charges correspondantes. Exemple : considérons le cas de l'analyse par produit de l’exemple précédent. Les produits A et B sont fabriqués par passages successifs dans deux ateliers Atelier 1 : fabrication des pièces élémentaires de chaque produit. Atelier 2 : assemblage des pièces élémentaires. Une analyse par centres d'activité peut dans ce cas se traduire ainsi :

Achats Charges de personnel Autres charges

Totaux 500 000 300 000 200 000 1 000 000

Administratif

Atelier 1 Atelier 2 400 000 100 000 50 000 100 000 150 000 100 000 50 000 50 000 150 000 550 000 300 000

Analyse par commande Les entreprises, au lieu de fabriquer des produits pour les vendre ensuite sur un marché, produisent parfois à la commande (généralement pour des biens coûteux ayant des caractères particuliers). Une analyse des charges doit alors permettre de faire apparaître celles qui concernent chaque commande : - pour en fixer le prix, - pour déterminer si la réalisation de chacune entraîne bénéfice ou perte.

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Analyse multidimensionnelle de l’activité Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à acquérir des outils d’informatique décisionnelle et ainsi se donner la possibilité d’analyser leur activité selon différents points de vue en même temps Chiffre d’affaires

Centrale PolMarket

Marge commerciale Résultat

Canal grandes surfaces

Indicateur Version

Réel

Canal de distribution Période

Région

Année

Produit

Monde

Mois

Famille Produits laitiers et diététiques

Europe

Semaine

Sous-famille Pots et céréales infantiles

Pologne Grand Ouest

Pot 130 g pomme-abricot

Dans une représentation à six axes d’analyse, il est par exemple possible de connaître le chiffre d’affaires (dimension Indicateur) réel (dimension Version), de mars 2019 (dimension Période), en Pologne (dimension Région), auprès des grandes surfaces (dimension Canal), pour les pots et céréales infantiles (dimension Produit). Des éditeurs tels SAP BI Business Objects, IBM Cognos, Oracle-Hyperion, SAS... proposent des solutions informatiques permettant de réaliser de telles analyses.

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Distinction charge directe - charge indirecte Si les calculs se font au niveau de la société (tous produits confondus, centre de responsabilité : Groupe, zone géographique : Monde), toutes les charges sont directes ; cette information est de peu d’intérêt car elle correspond à ce que propose la comptabilité générale. En revanche, une difficulté apparaît si les calculs sont plus précis (pour un produit donné, pour une zone donnée, pour une famille de produits donnée) : un grand nombre de postes de charges ne peut plus être rattaché directement à ce que l’on calcule (le coût d’un produit, le coût d’un centre, le coût d’une zone) et doit faire l’objet d’une répartition (entre les produits, entre les centres, entre les zones), ces charges sont appelées charges indirectes.

Distinction charge fixe - charge variable Une charge est dite fixe lorsqu’elle ne se modifie pas en fonction de l’activité (le loyer d’un bureau est une charge fixe, même si chaque année il est réévalué), elle correspond souvent à une charge de structure (une charge liée à la structure à mettre en place pour fonctionner : des locaux, du personnel, des équipements). Une charge est dite variable lorsqu’elle augmente si l’activité augmente (pas nécessairement dans les mêmes proportions), et inversement ; elle est aussi appelée charge opérationnelle (charge liée aux opérations réalisées par l’entreprise).

Combinaison de types de charges Exemple dans une entreprise industrielle

Charge directe variable

Charge indirecte variable

Matière utilisée pour un article Coût salarial du personnel opérationnel dit MOD

Charge directe fixe

Energie Transport sur ventes Réparation équipement commun

Charge indirecte fixe

Publicité spécifique article Dotation aux amortissements d’une machine spécifique Contrat de maintenance matériel spécifique

Coût salarial du personnel des services administratifs et fonctionnels Publicité institutionnelle Location d’un local

Caractère direct ou indirect de la rémunération Niveau d’analyse Société Etablissement Projet Dossier X

Directeur société Coût direct Coût indirect

Type de rémunération Directeur Chef projet établissement Coût direct Coût direct

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Consultant dossier X

Dotations aux amortissements : du fiscal à la dépréciation réelle L’introduction des normes IFRS rapproche l’amortissement fiscal de l’amortissement économique, en ce sens que les durées et les taux ne sont plus alignés sur un strict barème de l’administration fiscale. Néanmoins, les situations où la durée d’amortissement et la durée d’utilisation diffèrent demeureront. Soit par exemple une machine amortie sur 5 ans, utilisée 6 ans (on ne le sait pas au départ), dont le coût d’acquisition (la valeur d’origine) s’élève à 10 000 euros. Que ce soit en système linéaire ou dégressif, la 6e année reste exempte de dotation, ce qui a pour conséquence de dispenser cette 6e année de coût d’utilisation de l’équipement si les chiffres ne sont pas modifiés en comptabilité de gestion. Année N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5

Dotation fiscale selon le système linéaire dégressif 2 000 4 000 2 000 2 400 2 000 1 440 2 000 1 080 2 000 1 080 0 0 10 000 10 000

Dotation en comptabilité de gestion

Entretien réparation 0 400 600 800 1 000 1 200 4 000

Abonnement de charges à périodicité non mensuelle Une prime d’assurance annuelle est payée en mars. Que faire en comptabilité de gestion ? Mois 01 Compte 616 0 Assurances A retenir ?

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∑ 6...