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Le coût de revient et la prise de décision stratégique

MANUEL DE FORMATION

REMERCIEMENTS Le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE) désire remercier les personnes et organismes suivants, qui ont rendu possible la présentation de cette session de formation : Céline Dallaire (2010) France Jauron, JAsco Comptabilité de management et formation inc. (2003)

Production vidéo :

Gabor (2010) Mirage 3dfx (2003)

Témoignages d’entreprises :

Extravision (2010) Pâtisserie Gaudet (2003)

Responsables de la session :

Youssef El Hjaji, MDEIE (2010) Sophie de Courval et Denis Hébert, MDEIE (2003)

Collaboration de :

Monique Duhamel, MDEIE (2010) Isabelle Beaugrand-Champagne, MDEIE (2003)

Gestion du projet :

Christian Bégin et Thérèse Gravel, MDEIE (2010)

Publication :

Direction générale des communications et des services à la clientèle, MDEIE

© Gouvernement du Québec Tous droits réservés, 2003 Mise à jour, 2010 ISBN 978-2-550-59255-6

2

LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

Experts du contenu :

TABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE DU PROGRAMME DE FORMATION INTRODUCTION

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5

MODULE 1 : POURQUOI « LE COÛT DE REVIENT » ?

>

6

>

6

>

7

> > >

7 7 8

>

9

>

9

MODULE 2 : CLASSIFIER LES TYPES DE COÛTS POUR MIEUX COMPRENDRE LEUR COMPORTEMENT

> Coûts directs > Coûts indirects > > > >

Coûts variables Coûts fixes Graphique du comportement des coûts Définir et analyser les résultats par rapport « au temps »

3

> 10 > 10 > 11 > > > > >

12 12 13 14 15

LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

> Comptabilité financière > Comptabilité de management

>

16

> Seuil de rentabilité

> 16 > 21

> Imputation à l’aide d’un taux unique

> 22 > 23

> Étapes de la mise en œuvre

> 25 > 27

MODULE 4 : L’INCONTOURNABLE EN COÛT DE REVIENT POUR L’EXPORTATION

>

31

> > > > >

31 32 32 32 32

> > > >

33 33 34 35

CONCLUSION

>

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BIBLIOGRAPHIE

>

37

SITES WEB

>

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LEXIQUE

>

40

> > > >

Coûts variables de commercialisation Coûts fixes de commercialisation Coûts variables de production Coûts fixes de production

> Méthode des coûts variables > Méthode des coûts partiels > Méthode des coûts complets

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LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

MODULE 3 : LES PRINCIPALES MÉTHODES DU COÛT DE REVIENT

INTRODUCTION

Objectifs de la session

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LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

et distinguer à qui elles s’adressent.

1

Pourquoi « le coût de revient » ?

BESOIN DE RENSEIGNEMENTS STRATÉGIQUES À LA PRISE DE DÉCISION Depuis plus d’un quart de siècle, les PME travaillent dans un environnement mondial où la concurrence suscite des défis. Ce qui signifie que chaque jour, la direction est confrontée à des situations qui lui demandent d’agir rapidement pour satisfaire les clients, pour conserver et accroître sa part de marché.

Le coût de revient est un système d’information utile à la prise de décision stratégique. Il permet d’évaluer toutes les dépenses à effectuer pour vendre un produit ou un service de l’entreprise. C’est également l’outil fondamental pour le marketing qui doit savoir à quel prix minimal l’entreprise peut vendre ses produits et ses services.

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LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

Bien que le dirigeant utilise continuellement son intuition et son jugement pour prendre des décisions, dans bien des cas, il aimerait être soutenu par un système d’information complémentaire pour l’aider à prendre des décisions stratégiques.

Voici des exemples de situations auxquelles les dirigeants sont confrontés et qui engagent le devenir de l’organisation. > Analyser la rentabilité des produits et des services ; > Analyser la rentabilité par client ; > Déterminer le prix de vente des produits et des services ; > Accepter ou négocier une commande à un prix inférieur au prix standard ; > Accepter ou négocier une commande à un volume bien inférieur à l’entente initiale ; > Accepter une commande à bas prix pour l’exportation ; > Diminuer les prix pour éliminer un concurrent ou pour augmenter ou conserver sa part de marché ; > Acheter ou louer un équipement de production; > Remplacer des équipements et du matériel de production usagés par des équipements et du matériel neufs ; > Augmenter, diminuer ou éliminer la fabrication d’un produit ; > Produire certaines pièces ou les donner en impartition.

COMPARAISON ENTRE LA COMPTABILITÉ FINANCIÈRE ET LA COMPTABILITÉ DE MANAGEMENT Comme la gestion d’une entreprise se fait à partir de renseignements, il est important de comprendre le rôle de la comptabilité financière par rapport à celui de la comptabilité de management.

Comptabilité financière La comptabilité financière a pour rôle premier d’enregistrer les renseignements économiques, ce qui signifie que les opérations financières sont recueillies, enregistrées, classées, analysées et interprétées afin de préparer les états financiers périodiques et annuels. Le bilan et l’état des résultats sont les états les plus couramment utilisés par la direction. Alors que le bilan permet d’obtenir une « photo de l’entreprise » à un moment précis, l’état des résultats permet de calculer le bénéfice net de l’exercice, ce qui correspond à l’excédent des produits sur les charges. Il s’agit d’opérations « rétrospectives » ou « historiques ». Comme le but premier de la comptabilité financière est d’informer les utilisateurs externes, la structure est réglementée selon des normes établies par les organismes de contrôle, ce qui permet à tous les lecteurs de comprendre la même chose d’un état financier à l’autre, tout en s’assurant de la qualité de l’information.

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LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

OBJECTIFS DU COÛT DE REVIENT

Comptabilité de management La comptabilité de management s’adresse principalement aux actionnaires et aux employés.

En tout temps, les données doivent être raisonnables, cohérentes, défendables et à jour.

Elle a pour but d’analyser les données soutirées des états financiers et de les décomposer en « résultats secondaires » par produit, par service, par activité, par marché ou par client.

Il faut donc amener tout le personnel à faire front commun pour atteindre la précision dans nos renseignements de gestion.

La comptabilité de management utilisera également les prévisions financières, les données non financières ainsi que les données externes relatives au marché, ce qui signifie qu’il n’existe pas de règles préétablies. Il faut choisir la source de données qui convient le mieux en fonction : > des buts fixés par la direction ; > de la disponibilité des données ; > des coûts d’obtention de l’information.

La comptabilité de management utilise des renseignements passés, présents et futurs, ce qui rend la nature de l’information plus subjective. La comptabilité de management n’est donc pas une « science exacte ».

8 « Les entreprises doivent modifier les procédures de travail et adapter les outils de gestion et de contrôle afin de s’assurer qu’elles ont atteint la cible visée (comptabilité financière) et qu’elles sont dans la bonne direction (comptabilité de management). » LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

Puisque les renseignements doivent répondre à des besoins stratégiques et opérationnels, ceux qui sont soutirés des « résultats secondaires » doivent permettre des contrôles de productivité et de rentabilité. C’est pourquoi la comptabilité de management ne se limitera pas aux données financières soutirées des états financiers.

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Classifier les types de coûts pour mieux comprendre leur comportement LES NOTIONS DE BASE Le coût de revient comprend trois composantes :

la main-d’œuvre indirecte, les coûts liés aux équipements et au loyer, etc.

9 LES ÉLÉMENTS DU COÛT DE FABRICATION

Matières premières

Main-d’œuvre directe

Frais indirects de fabrication variables

Frais indirects de fabrication fixes

COÛTS NE POUVANT PAS ÊTRE LIÉS À LA FABRICATION DES PRODUITS

Frais de vente

Frais d’administration

Frais financiers

LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

COÛTS LIÉS À LA FABRICATION DES PRODUITS

LA CLASSIFICATION DES COÛTS DANS LE MODÈLE DE COÛT DE REVIENT En tout premier lieu, pour préparer notre modèle de coût de revient, il convient de faire la différence entre les « coûts directs », les « coûts indirects », les « coûts fixes » et les « coûts variables ». Il est primordial de bien comprendre le comportement de chacun de ces coûts.

Coûts directs Coûts pouvant se rattacher facilement à un produit ou à un client.

COÛTS DIRECTS

Matières premières

10 Commissions sur vente

PRODUITS OU SERVICES Frais de transport sur vente

CLIENTS

Main-d’œuvre directe

Ce tableau présente une application générale pour les entreprises manufacturières. L’association des coûts peut différer d’une entreprise à une autre. Dans l’entreprise commerciale, les coûts directs sont la valeur des marchandises vendues aux clients. Dans l’entreprise de service, les coûts directs correspondent à la valeur des heures consacrées à un ouvrage vendu au client.

LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

Emballages et étiquettes propres à l’exportation

Coûts indirects Coûts ne pouvant pas être rattachés directement à un produit.

COÛTS INDIRECTS Entreprise industrielle

FRAIS INDIRECTS DE FABRICATION

de production

11 FRAIS D’EXPLOITATION

informatiques LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

Entreprise commerciale ou de service

LE COMPORTEMENT DES COÛTS Les coûts sont classés en coûts « variables » et en coûts « fixes ». Pour déterminer si le coût est « variable » ou « fixe », nous analysons son comportement par rapport à une augmentation ou une diminution du volume d’activité (par exemple : volume de ventes ou de production).

Coûts variables

La courbe des coûts variables est linéaire dans une zone normale d’activité. En dehors de cette zone, l’entreprise pourra bénéficier d’une économie d’échelle liée à des remises en fonction de volume, d’escomptes de paiement, un rabais sur les frais de transport sur achat, une courbe d’apprentissage, etc.

COÛTS VARIABLES

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LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

Un coût variable est un coût dont le total varie proportionnellement au volume de la production ou des services rendus. Plus la production ou les services rendus augmentent, plus les coûts variables seront élevés (p. ex. matières premières, main-d’œuvre directe, fournitures, commissions sur vente, etc.).

Coûts fixes

Par conséquent, lorsque le volume d’activité augmente ou diminue, le total des coûts fixes demeure similaire, à moins qu’ils ne subissent les effets d’une variation des prix (p. ex. augmentation du prix du loyer). Prenons, à titre d’exemple, le cas d’une entreprise manufacturière qui produit sur un seul quart de travail. Le fait d’augmenter de façon permanente le volume de production de 30 % entraînera certainement l’ouverture d’un deuxième quart de travail sans pour autant modifier les coûts liés à la bâtisse. Toutefois, cette augmentation de volume influerait certainement sur les coûts fixes liés à la supervision puisque l’entreprise devra embaucher un superviseur pour le deuxième quart de travail. Dans le cas d’un changement de segment de volume, tous les coûts fixes ne réagiront pas de la même manière.

Au cours du changement important d’un volume de production, il est primordial de surveiller les coûts fixes de très près ou du moins, de valider à partir de quel volume d’affaires les nouveaux coûts fixes engendrés par l’augmentation de volume seront entièrement couverts.

COÛTS FIXES

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LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

Le coût fixe est un coût dont le total demeure constant, peu importe le volume de la production ou des services rendus. Évidemment, nous supposons que le coût est fixe à l’intérieur d’un avenir rapproché ou à l’intérieur d’un segment important d’activité.

Graphique du comportement des coûts Quoi de mieux qu’un graphique pour bien comprendre le comportement des coûts et pour obtenir une vue d’ensemble par rapport au volume d’affaires ?

COMPORTEMENT DES COÛTS

Nous pouvons déterminer : > le seuil de rentabilité en unités ; > le seuil de rentabilité en dollars ; > l’effet de l’augmentation des coûts fixes sur les résultats.

ACTIVITÉ 1A – Les catégories de coûts : variables ou fixes, directs ou indirects Voir le cahier d’activités p. 1

LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

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Définir et analyser les résultats par rapport « au temps » En comptabilité financière, le résultat est généralement défini sur une période annuelle. C’est ce que nous appelons l’« exercice comptable ». Nous utilisons cette même période en comptabilité de management afin d’éliminer l’effet de saisonnalité. L’exemple suivant nous démontre le comportement des coûts variables et des coûts fixes lorsqu’ils sont transférés à l’unité.

L’entreprise du Bon Vouloir totalise dans son budget des coûts fixes de 120 000 $ par trimestre pour un segment d’activité variant de 8 000 à 15 000 unités. Les coûts variables sont de 25 $ en matières premières, de 10 $ en main-d’œuvre directe et de 1 $ en frais indirects de fabrication variables. Déterminons le coût total à l’unité pour une production trimestrielle de 8 000, 10 000, 12 000 et 15 000 unités.

Chaque période représente un trimestre.

Quantités produites

T-1

T-2

T-3

T-4

COÛT TOTAL

8 000

10 000

12 000

15 000

45 000

COÛTS VARIABLES UNITAIRES Matières premières

25 $

25 $

25 $

25 $

25 $

Main-d’œuvre directe

10

10

10

10

10

Frais indirects de fabrication variables

1

1

1

1

1

Total des coûts variables/unité Total des coûts variables

36 $

36 $

36 $

36 $

36 $

288 000 $

360 000 $

432 000 $

540 000 $

1 620 000 $

15 $

12 $

10 $

8$

10,67 $

120 000 $

120 000 $

120 000 $

120 000 $

480 000 $

51 $

48 $

46 $

44 $

46,67 $

15

Total des coûts fixes Coût à l’unité * 120 000 $/8 000 unités = 15 $ 120 000 $/12 000 unités = 10 $

120 000 $/10 000 unités = 12 $ 120 000 $/15 000 unités = 8 $

Ce tableau démontre que le total des coûts variables change en fonction du volume, mais il demeure constant à l’unité. Alors que le total des coûts fixes (120 000 $) est constant dans un segment de volume, il devient variable à l’unité.

LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

COÛTS FIXES UNITAIRES Frais indirects de fabrication fixes/unité*

3

Les principales méthodes du coût de revient

LA CONTRIBUTION MARGINALE OU MARGE SUR COÛTS VARIABLES

1

$ Chiffre d’affaires

1 000 000 $

Matières premières

360 000 $

Main-d’œuvre directe

150 000 $

Frais indirects de fabrication variables

90 000 $

Frais de vente variables

40 000 $

Marge sur coûts variables

360 000 $

Contribution marginale (%)

36 %

Frais indirects de fabrication fixes

160 000 $

Frais de vente fixes

20 000 $

Frais d’administration

120 000 $

Bénéfice net avant impôts

60 000 $

La contribution marginale est également appelée « marge sur coûts variables »

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LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

La contribution marginale1 se définit comme la différence entre le chiffre d’affaires et l’ensemble des coûts variables attribuables à un produit. Cette méthode a l’avantage d’être relativement simple puisqu’elle ne tient pas compte des coûts fixes indirects.

ÉQUATION DE LA CONTRIBUTION MARGINALE

Moins

Chiffre d’affaires Coûts variables Marge sur coûts variables

Elle permet également de s’interroger sur l’intérêt : > de produire ou de vendre « plus » ou « moins » d’un produit ; > d’accepter ou de refuser une commande supplémentaire ; > de connaître la contribution de chaque produit à la couverture des coûts fixes ; > de calculer le seuil de rentabilité.

Toutefois, comme la méthode ne tient pas compte de tous les coûts, elle ne permet pas de : > comparer le coût des produits avec ceux d’entreprises équivalentes ;

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> calculer le prix de vente couvrant tous les coûts directement et indirectement consommés par les produits ; > valoriser les stocks à un montant représentant la totalité des coûts tel qu’il est stipulé par la norme comptable. LE COÛT DE REVIENT ET LA PRISE DE DÉCISION STRATÉGIQUE

Cette méthode permet d’orienter l’attention des dirigeants vers les prix et les éléments du coût sur lesquels ils peuvent agir à court terme, dans le cas où la commande ne se traduit pas par une augmentation ou une diminution des charges fixes de structure.

Tout d’abord, cherchons la marge sur coûts variables en dollars et en pourcentage.

TOTAL PÉRIODE

PRODUIT A 10 000 UNITÉS

PRODUIT B 10 000 UNITÉS

$/lot

$/unité

$/lot

$/unité

Chiffre d’affaires

1 000 000 $

600 000 $

60 $

400 000 $

40 $

Moins : coûts variables*

640 000 $

360 000 $

36 $

280 000 $

28 $

Marge sur coûts variables ($)

360 000 $

240 000 $

24 $

120 000 $

12 $

Marge sur coûts variables (%)

36 %

40 %

40 %

30 %

30 %

* MP-MOD-FIF VAR-FVENTE-FADM : Matières premières, main-d’œuvre directe, frais indirects de fabricati...